Структура и окружение проекта

Реферат

«Управление проектами» как самостоятельная дисциплина и сфера профессиональной деятельности складывалась в течение более чем сорока лет. В течение своей истории практика управления проектами обогащалась лучшими достижениями менеджмента, управления инвестициями, управления качеством, системного анализа, информатики — а эти дисциплины тоже не стояли на месте, и порой претерпевали радикальные изменения. Применение управления проектами в различных сферах деятельности — в инвестиционном бизнесе, в строительстве, в высокотехнологичном производстве, и т.п. — привело к возникновению целого ряда «традиций» управления проектами, базирующихся на общих принципах, но в конкретной реализации отражающих специфику отрасли.

Для правильного и полного понимания дисциплины «Управление проектами», а также применения на практике полученных знаний и навыков необходима детальная проработка каждого элемента.

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.

Проект — это «временное» предприятие, предназначенное для создания «уникальных» продуктов, услуг или результатов.

Проекты бывают очень разными и могут различаться по своему размеру, природе, сложности, отношению к вопросам качества, охвату и т. д.

Проекты, нацелены на: прирост объема продажи товаров (услуг); увеличение доли компании на рынке; расширение (обновление, сокращение)

ассортимента товаров (услуг); повышение качества товаров (услуг) компании; снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) компании; решение общественно значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и др.).

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами.

Тема структуры и окружения проектов была и остается актуальной.

Каждый проект несет в себе признаки открытой социально-экономической системы и поэтому нужно рассматривать, а также управлять им, учитывая окружение, в котором он реализуется.

15 стр., 7476 слов

Методы мониторинга инвестиционных проектов компании

... проекта. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ МОНИТОРИНГА ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ КОМПАНИИ 1.1 Ключевые подходы к осуществлению мониторинга инвестиционных проектов компании Как отследить эффективность инвестиций с помощью системы бюджетного мониторинга и управления? Кто из владельцев или топ-менеджеров компании ...

Целью моего реферата являлось изучение структуры и окружения проекта. Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1) Определить структуры проектов;

2) Исследовать внешнее окружение проекта;

3) Исследовать внутреннее окружение проекта.

1. Возможные структуры, реализующие проект

Управляемость любого объекта зависит от того, насколько эффективно была произведена детализация объекта управления, т.е. дробление единого целого на иерархические подсистемы и компоненты, в отношении которых управленческие воздействия являются актуальными и адекватными.

В терминологии проектного менеджмента структура проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта — это организация связей и отношений между его элементами.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которую предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, подлежащих контролю (дерево целей).

Такая древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые предстоит осуществить.

Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам:

1) компоненты продукции проекта;

2) этапы жизненного цикла;

3) элементы организационной структуры.

Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации относятся:

  • разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
  • распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов;
  • точная оценка необходимых затрат — финансовых, временных, материальных;
  • создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;
  • увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета;
  • конкретизация целей проекта по подразделениям компании;
  • определение подрядов.

Таким образом, основная задача структуризации — определить вещественные компоненты проекта. В результате получается подпродуктовая структура.

Структуризация проекта по этапам жизненного цикла называется структурой процесса.

Структуризация проекта по видам выполняемых функций создает организационную структуру проекта.

Разработка организационной структуры обычно включает в себя следующие шаги:

  • устанавливаются цели и задачи экономической деятельности;
  • определяются функции, которые должно осуществлять предприятие для достижения указанных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, продажа и сбыт, снабжение, производство, бизнес-планирование, экономический анализ);
  • функции группируются или взаимоувязываются;
  • выявляются структурные подразделения, отвечающие за реализацию функций.

Если на предприятии создается новое подразделение, необходимо учитывать, какую функцию оно будет выполнять, т.е. функции должны быть спроецированы на структурные звенья;

13 стр., 6021 слов

Система управления социальной подсистемой предприятия в современных условиях

... профессиональное продвижение. Социальная подсистема охватывает так называемую социальную инфраструктуру организации - те элементы, которые обеспечивают выполнение социальных обязательств организации, например, столовую, службу организации отдыха, детский сад и подобное. Социальная подсистема организации является объектом управления, следовательно, ...

  • анализируются, планируются и описываются все основные виды работ;
  • составляется программа набора и обучения персонала для новых подразделений.

Основные типы структур, используемых при управлении проектами:

  • функциональная;
  • матричная;
  • проектная.

В функциональной структуре (рисунок 1) управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями.

Рисунок 1 — Функциональная структура проектов

При матричной структуре для решения проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Взаимодействие руководителя проекта с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия. За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель проекта, который не располагает непосредственной административной властью над членами своей проектной группы. Возможны разновидности матричной структуры — слабая матричная структура приближена к функциональной, сильная — к проектной (рисунки 2-5).

Рисунок 2 — Слабая матричная структура — координация осуществляется сотрудником функционального подразделения в свободное от основных обязанностей время

В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая распускается после завершения работы над проектом. Персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функциональные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе предприятия создастся специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач (рисунок 5).

Рисунок 3 — Сбалансированная матричная структура — координация осуществляется сотрудником, полностью освобожденным от текущих обязанностей

Рисунок 4 — Сильная матричная структура — создастся подразделение, объединяющее менеджеров проектов и контролирующее ресурсы

Рисунок 5 — Проектная структура

Критерии для принятия решений по выбору организационной структуры представлены в таблице 1.

Таблица 1- Критерии для принятия решений по организационной структуре

Критерии оценки

Функциональная

Матричная

Проектная

Неопределенность условий реализации проекта

Низкая

Высокая

Высокая

Технология проекта

Стандартная

Сложная

Новая

Сложность проекта

Низкая

Средняя

Высокая

Продолжительность проектного цикла

Короткая

Средняя

Большая

Размер проекта

Малый

Средний

Крупный

Взаимозависимость и взаимосвязь между частями проекта

Низкая

Средняя

Высокая

Критичность времени

Низкая

Средняя

Высокая

Зависимость проекта от систем более высокого уровня

Высокая

Средняя

Низкая

Преимущества и недостатки основных типов организационных структур представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Преимущества и недостатки основных типов организационных структур

Основные показатели для сравнения

Функциональная

Матричная

Проектная

Система планирования и отчетности

Приоритет имеют планы функциональных подразделений

Необходимо наличие стратегического плана, согласованного между руководителями проектов и функциональных подразделений, с определением приоритетов по задачам и ресурсам

Система планирования достаточно простая, если проектная группа работает в одном месте

Контроль за выполнением проекта

Координатор проекта осуществляет контроль опосредованно через руководителей функциональных подразделений

Контроль осуществляется руководителем проекта через руководителей функциональных подразделений (выделенные сотрудники не могут привлекаться к другим работам без согласования с руководителем проекта).

Руководитель проекта полностью контролирует всех участников. Облегчен контроль для Заказчика.

Эффективность использования рабочего времени участниками проекта

Эффективность низка, так как задачи по проекту чаще всего имеют более низкий приоритет, чем задачи подразделения

Позволяет гибко маневрировать людскими ресурсами при условии хорошего взаимодействия между руководителем проекта и линейными руководителями. Есть возможности по привлечению высококвалифицированных специалистов из других отделов — следствие: максимальная скорость выполнения, достаточно высокое качество при минимальных издержках

Время используется очень эффективно, но необходимо иметь резерв по времени

Возможности по внесению изменений в проект

Внесение изменений в проект затруднено, так как для функциональной структуры характерен стабильный режим работы, низкая чувствительность к изменениям внешней среды, устойчивый характер специализации производства и функциональных подразделений. А координатор проекта не имеет достаточно полномочий, чтобы самостоятельно добиться каких-либо существенных изменений в проекте, даже если это необходимо

Возникновение трудностей при внесении изменений неизбежно, так как функциональные подразделения, как правило, перегружены, а в самом проекте задействовано несколько таких подразделений

Процесс изменений достаточно прост, так как все участники проекта работают в одном месте (либо доступны друг для друга) и активно взаимодействуют друг с другом при реализации проекта

Требования к руководителю проекта (координатору)

Умение определять и согласовывать интересы руководителей различных подразделений, способность обеспечивать достижение компромиссов в конфликтных ситуациях, а также знание особенностей технологии работы различных подразделений.

Умение эффективно планировать работу по проекту и координировать ее выполнение, способность добиваться поставленных целей, умение влиять на всех участников проекта

Руководитель проекта должен быть и квалифицированным специалистом в области реализации проекта, и эффективным руководителем с ориентацией на результат и командную работу

Влияние неформальных связей в организации на реализацию проекта

Очень высокое

Высокое

Не очень значительное по сравнению с другими типами оргструктур

Влияние проекта на существующую структуру

Незначительное

Среднее

Высокое (может вызвать реорганизацию существующей структуры)

Качество выполняемых по проекту работ

Контроль за качеством требует больших усилий от координатора и не очень эффективен

Максимально жесткий контроль со стороны руководителя проекта

Руководитель проекта тратит значительно меньше усилий и времени на обеспечение качества в проекте, чем в других структурах

При организационном проектировании необходимо уделять внимание основным аспектам оптимизации организационной структуры, среди которых:

  • диапазон управления, т.е. число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы;
  • количество уровней управления;
  • детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;
  • регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов.

1. Определение проекта. Подразумевает четкую формулировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их характеристиками. Здесь же должна быть составлена иерархия целей.

2. Уровень детализации. На этом шаге рассматриваются различные уровни детализации плана и выявляется оптимальное количество уровней элементов структуры.

3. Структура процесса. Разрабатывается схема жизненного цикла проекта.

4. Организационная структура, т.е. организационная схема проекта, охватывающая все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта.

5. Структура продукта — схема разбивки конечного продукта по подсистемам или компонентам, включая материальное, программное, информационное, сервисное обеспечение, если необходимо, то и территориальное распределение.

6. Система бухгалтерских счетов организации — предполагает разработку системы кодов, применяемых при структурировании проекта. Должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета.

7. Структура разбивки проекта. Результаты шагов с 3 по 6 объединяются в единую структуру проекта.

8. Генеральный сводный план проекта. Может в дальнейшем подвергаться дальнейшей детализации в процессе поиска критического пути.

9. Матрица распределения ответственности. В результате анализа отношений между элементами структуры проекта и организационной структурой строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы организационной структуры компании — столбцами. В ячейках матрицы уровни ответственности обозначаются при помощи условных различных обозначений или кодов.

Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:

1) дерево целей;

2) дерево решений;

3) дерево работ;

4) организационная структура исполнителей;

5) матрица ответственности;

6) сетевая модель;

7) структура потребляемых ресурсов;

8) структура затрат;

9) структура стоимости.

Методы структуризации принципиально сводятся к двум: «сверху вниз», то есть к определению общих задач с последующей детализацией, и «снизу вверх» — определение частных задач с последующим их обобщением.

2. Влияние факторов ближнего и дальнего окружения на проект

Окружение проекта — это совокупность внешних и внутренних (по отношению к проекту) факторов, влияющих на достижение результатов проекта.

Можно условно выделить внешнее окружение проекта и внутреннее (собственно «проект»).

Условность этого деления определяется тем, что проект не является жестким, стабильным образованием. Некоторые его элементы в процессе реализации проекта могут переходить из состава проекта во внешнюю среду и обратно, некоторые могут использоваться как в составе проекта, так и вне его.

Внутреннее окружение проекта — в нем рассматривают условия реализации проекта, такие как стиль руководства, организацию, участников, команду, коммуникации, информационное и другое обеспечение.

Внешнее окружение проекта — в нем рассматривают два слоя:

  • ближнее окружение — это среда предприятия, в рамках которого осуществляется проект;
  • дальнее окружение — окружение самого предприятия. Основные составляющие внешнего и внутреннего окружения проекта показаны на рисунке 6.

Рисунок 6 — внешнее и внутренне окружение проекта

Рассмотрим ближнее окружение проекта.

Руководство предприятия — является главным источником определения цели и основных требований к проекту. Руководство предприятия обобщает отдельные требования экспертов, исходя из стратегии развития организации. К этому добавляются собственные требования руководства, например:

  • требования к результатам проекта;
  • требования к реализации проекта;
  • методика и порядок корректировки цели и требований к проекту со стороны отделов и специалистов предприятия и др.

Сфера финансов — определяет бюджетные рамки проекта с учетом калькуляции для серийного производства продукта и покрытия расходов на проект, а также способы и источники финансирования проекта.

Сфера сбыта — формирует важные требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта и определяемые решениями покупателей, наличием и действиями конкурентов.

Сфера производства связана с рынком средств производства и выдвигает свои специфические требования, как например:

  • рекомендации по использованию технологий и оборудования;
  • требования загрузки простаивающих участков производства;
  • отказ от определенных технологических процессов;
  • согласование требований к проекту с возможностями рынка средств производства и др.

Сфера материального обеспечения связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует свои требования к проекту, вытекающие из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым цепам.

Сфера инфраструктуры связана с рынком услуг и различного сервиса и выдвигает свои требования к проекту и его обеспечению. Сюда относятся требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному и различным видам инженерного и другим видам обеспечения.

Сфера очистки и утилизации промышленных отходов связана со службой и требованиями к охране окружающей среды и разумному использованию отходов производства.

Возможны и другие требования со стороны различных отделов предприятия.

В задачи руководителя проекта и его команды входят следующие функции:

  • сбор полных требований к проекту;
  • обеспечение проектной информацией всех заинтересованных участников;
  • определение возможности и степени удовлетворения требований;
  • определение формы и масштабов сбора информации о требованиях к проекту и их изменениях;
  • формирование прогноза динамики окружения проекта;
  • формирование критериев оценки приоритетов и иерархии требований: от обязательных для исполнения до «мелких пожеланий».

Теперь рассмотрим дальнее окружение проекта

«Дальнее» окружение также оказывает существенное влияние на проект как через предприятие, так и непосредственно. Причем, чем крупнее масштабы проекта, тем более существенно влияние.

Основные факторы или элементы дальнего окружения, воздействующие на развитие проекта, могут быть разделены на четыре крупные группы:

  • политические и правовые;
  • экономические;
  • социальные и культурные;
  • технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, являются взаимосвязанными элементами. Рассмотрим, каким образом эти факторы могут оказывать влияние на проект.

Политические и правовые факторы является ареной борьбы различных политических сил и групп интересов в государстве, регионе, городе. Принимаемые на законодательном уровне решения по широкому кругу вопросов (от ставок налогов до экологических стандартов) могут быть решающими для успеха или провала проекта.

По этой причине, руководители программ и проектов (особенно крупных, длительных по времени реализации, должны тщательно анализировать политику и философию государства, связанную с бизнесом.

Различные факторы законодательного и государственного характера могут ограничивать деятельность организаций в запуске тех или иных проектов и влиять на уровень существующих возможностей и угроз для их реализации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Некоторые организации, в большой степени зависят от правительственных контрактов и субсидий. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды с точки зрения перспектив планирования программ и проектов.

Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, выделяют наиболее часто встречающиеся при проведении анализа среды.

Политические и правовые факторы окружения проекта:

  • изменения в налоговом законодательстве;
  • расстановка политических сил;
  • отношения между деловыми кругами и правительством;
  • патентное законодательство;
  • законодательство об охране окружающей среды;
  • правительственные расходы;
  • антимонопольное законодательство;
  • денежно-кредитная политика;
  • государственное регулирование;
  • федеральные выборы;
  • политические условия в иностранных государствах;
  • размеры государственных бюджетов;
  • отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из перечисленных факторов воздействуют на все коммерческие организации и через них, на проекты.

Благополучие национальной экономики оказывает решающее влияние на эффективность деятельности частных фирм и отраслей промышленности, на количество и качество разрабатываемых и запускаемых программ и проектов. Поэтому руководители организаций и проектов тщательно изучают экономическую внешнюю среду, чтобы определять происходящие перемены, новые тенденции, последствия проектов.

Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию, а через нее и на проекты.

При анализе внешней обстановки для определения перспектив реализации проекта требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие.

Технологический элемент среды осуществления проектов включает в себя организации и деятельность, связанные с появлением новых знаний и их применением на практике, в результате чего и появляются новые продукты, технологии, материалы.

Влияние технологических факторов на общество, все сферы его жизни, в том числе и на программы и проекты столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляет серьезные возможности и угрозы, которые менеджеры должны осознавать и оценивать их воздействие. Некоторые новшества могут как создавать новые отрасли промышленности, так и закрывать старые.

Так как технологические изменения происходят очень быстро, фирме важно тщательно изучать различные элементы технологического сегмента, разрабатывать и внедрять проекты по поддержанию собственного технологического уровня на должной высоте. Как правило, технологический прогресс реализуется в отрасли через программы и проекты, специально для этого предназначенные.

Социальные и культурные факторы. Эти элементы «дальнего» окружения связаны с различными социальными отношениями и культурными ценностями общества. Так как отношения и ценности являются его стержнем, они часто приводят к демографическим, экономическим, политическим и юридическим, технологическим изменениям. Компании пристально следят за подобными переменами в своей стране и других странах (если у них имеются международные проекты) и реагируют на них.

Социальные, культурные, демографические и географические факторы формируют стиль жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, в новых проектах организации.

Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов для проектов, особенно крупных и длительных, необходимо учитывать новые тенденции, проявившиеся с начала века практически повсеместно в развитых странах, например, такие как появление более образованного потребителя, возросшее количество работающих женщин, стареющее население. Так, например, стареющее население с большим процентом людей старше 55-60 лет означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей — социальная защита пенсионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здравоохранение и т.д. Разумеется, проекты в этих сферах имеют большие шансы на успех. Изменения в тендерном, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать существенное влияние на разработку и реализацию проектов.

Рассмотрим основные социально-культурные факторы, с которыми управление проектами сталкиваются чаще всего:

  • рождаемость;
  • смертность;
  • коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции;
  • коэффициент средней продолжительности жизни;
  • располагаемый доход;
  • стиль жизни;
  • образовательные стандарты;
  • покупательские привычки;
  • отношение к отдыху;
  • отношение к качеству товаров и услуг;
  • требование контроля за загрязнением окружающей среды;
  • экономия энергии;
  • отношение к правительству;
  • проблемы межэтнических отношений;
  • социальная ответственность;

— * социальное благосостояние отношение к труду. Особое положение социальных и культурных факторов в общей системе факторов, определяющих выбор и успех проекта состоит в том, что они изменяются постепенно, монотонно и поэтому малозаметно для планировщиков и руководителей проектов. Поэтому задача прогнозирования изменений в социальной среде, выяснение тенденций и назревающих качественных изменений стоит особенно остро. Для ее решения выработан целый ряд методов.

Создание комиссий. Комиссии составляются из экспертов и лиц, принимающих решения с целью выработки единого мнения относительно целесообразности утверждения того или иного проекта, когда его социальные, культурные, духовные и тому подобные аспекты не очевидны, а некоторые последствия его реализации могут рассматриваться как негативные.

Коллективное мнение относительно судьбы проекта определяется в результате открытого или тайного голосования. Иногда голосование не требуется, так как общее мнение вырабатывается в ходе дискуссии. Этот метод не требует больших материальных и временных затрат, однако он обладает рядом недостатков: несет в себе опасность конформизма, так как мнения высказываются в открытую, не исключает проявлений «группового мышления» — коллективного заблуждения, недостаточно защищен от «скрытых повесток дня» — использования некоторыми членами комиссии возможности участвовать в дискуссии для отстаивания своих личных интересов, не имеющих ничего общего с проблемой, вынесенной для обсуждения.

Профилирование ценностей. Здесь исследовательские методы предполагают разработку шкалы ценностей для определенной группы населения. Это достигается сбором ответов на ряд вопросов по специфическому для данной группы населения набору тем. В результате получается шкала ценностей данной группы населения. Эта шкала окажет организации существенную помощь в оценке реакции общественности на различные проекты. Примером подобного вопроса может быть: «Как вы оцениваете полезность проекта мэрии по ограничению мест для стоянки личного транспорта во дворах?»

Сценарии. Сценарии являются инструментом, применяемым для исследования вероятности возможных будущих событий и изменений, для выявления взаимосвязей между действующими факторами, для прорисовки картины состояний проекта на различных этапах его жизненного цикла, а также проблем, к которым может прийти ситуация в ходе реализации проекта под влиянием тех или иных обстоятельств. Сценарии для проекта разрабатываются экспертами, группами специалистов или менеджерами проектов, которые составляют проекты развития ситуации, исходя из различных особенностей организации, в которую интегрирован проект. Использование специальных компьютерных программ позволяет обрабатывать огромное количество возможных альтернатив сценариев, определяемых действием множества переменных.

Метод Дельфи. Этот метод схож с методом сценария. Группе экспертов предлагается показать, как ее члены видят различные события и тенденции в развитии программы или проектов, оценить, произойдут ли они на самом деле, когда произойдут какова вероятность их возникновения. Экспертиза по методу Дельфи осуществляется в четыре этапа. На первом этапе отобранным экспертам сообщают существо проблемы и вопросы, на которые ожидаются ответы. Информация, полученная от каждого члена группы, обобщается, затем обобщенная оценка передается группе для дальнейшего обсуждения и выработки на его основе общей точки зрения. На следующем этапе эксперты получают обобщенную оценку и обоснования крайних точек зрения. И на следующих этапах эта процедура повторяется. При этом на каждом последующем этапе разброс мнений уменьшается, и эксперты приближаются к все более усредненной оценке. Этот метод применяется для масштабных программ и мегапроектов, так как требует значительных затрат времени и денег.

На сам проект и, особенно, на процесс его успешной реализации существенное влияние оказывает внутреннее окружение проекта. Рассмотрим наиболее существенные факторы этого типа.

Стиль руководства определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность.

Специфическая организация определяет взаимоотношения между основными участниками, распределение прав, ответственности и обязанностей и влияет на успех осуществления проекта.

Участники реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью «вовлеченности» в проект.

Команда проекта является «мозговым центром», мотором и исполнительным органом, от которого во многом зависит прогресс и успех.

Методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта. По существу это «нервная система проекта», от степени совершенства которой зависит во многом его успех.

Экономические условия связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри проекта и определяющими его основные стоимостные характеристики.

Социальные условия проекта характеризуются:

  • обеспечением стандартных условий жизни для участников;
  • уровнем заработной платы;
  • предоставляемыми коммунальными услугами;
  • предоставлением социальных условий: школы, сады, медобслуживание, отдых и т.д.;
  • условиями труда и техники безопасности;
  • страхованием и социальным обеспечением. Безусловно, все это влияет па успешное осуществление проекта.

К прочим факторам можно отнести:

  • экологическое воздействие результатов проекта на окружающую среду;

* технические условия:

  • принятые основные технологии проекта;
  • оборудование, машины и др.

Заключение

управление менеджер подразделение коммуникация

Таким образом, можно сделать выводы о структуре и окружению проекта.

В практике не существует идеальных организационных структур для управления проектами. Тем не менее есть несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных, адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.

К основным организационным формам относятся следующие структуры:

  • функциональная
  • матричная
  • проектная.

В функциональной структуре управление осуществляется через линейного менеджера и подчиненных ему руководителей подразделений, которые отвечают за определенные функции в организации.

При управлении проектами в рамках такой структуры назначаются один или несколько координаторов проектов, которые обеспечивают связь и взаимодействие между функциональными подразделениями. Координаторы могут быть подчинены руководителям разных уровней, а работы над проектами координируют совместно с линейными менеджерами. При такой схеме влияние координатора на решение задач проекта ограничено, так как он часто не принимает участие в управлении работами по проекту напрямую.

Матричная структура создается на базе функциональной. Для решения конкретных задач из сотрудников функциональных подразделений создаются временные проектные группы, во главу которых назначают выделенных руководителей проектов.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры — нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются — своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Матричная структура применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла от 0,5 до 2 лет.

В начале проектная структура рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления, а все остальные задачи решаются на уровне управления проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет из себя фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и на его руководителя.

Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.

Окружение проекта включает:

«Дальнее» (внешнее) окружение оказывает существенное влияние на проект, как через предприятие, так и непосредственно. Причем, чем крупнее масштабы проекта, тем более существенно влияние.

«Внутреннее» окружение проекта

На сам проект и, особенно, на процесс его успешной реализации существенное влияние оказывает «внутреннее» окружение проекта.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/referat/struktura-proekta-i-kriterii-ego-uspeshnosti/

1. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.;

2. Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012. — 204 с.;

3. Ивасенко А.Г. Инвестиции: источники и методы финансирования / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова. — 3-е изд., перераб. и доп.— М.: Издательство Омега-Л, 2009.-261 с.;

4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами.- М.: Омега-Л, 2010. — 960с.;

5. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами.- М.: Финансы и статистика, 2011.-302 с.;

6. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации». — СПб.: Питер, 2011. — 394 с.