Тренинг как форма развития персонала

Курсовая работа

В настоящее время хорошо обученный, квалифицированный персонал становится конкурентным преимуществом компании и эффективным ресурсом для достижения ее стратегических целей. Способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха организации в целом.

Обучение и развитие персонала для большинства российских организаций, в современных условиях жесткой конкуренции и дефицита кадров на рынке труда приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки и установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.) что ставит большинство организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Руководство всё большего количества организаций начинает осознавать актуальность этих вопросов и начинает вести деятельность по широкомасштабному обучению персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

Как особая форма делового обучения тренинги возникли на Западе относительно недавно — в 40-х годах ХХ века. В России тренинги появились в начале 90-х годов с приходом крупных западных корпораций, которые и являлись единственными заказчиками на рынке тренингов, привыкнув к такому стилю работы компании.

Основной этап роста рынка пришелся на 1999 год. После августовского кризиса началось оживление в экономике, более активно повели себя отечественные производители.

72 стр., 35527 слов

Мотивация результатов труда и поведения персонала организации

... поведения персонала организации» — является актуальной. Объектом исследования является процесс формирования, регулирования и управления мотивацией результатов труда и поведения персонала. Предмет исследования — мотивация персонала конкретного предприятия — ООО «ЯмалТур». Цель дипломного ... рынка. Рассматриваются проблемы мотивации, отбора персонала, особенности кадрового менеджмента. В работах ...

Последние, все серьезнее втягиваясь в конкуренцию друг с другом и с иностранными фирмами, начали приходить к осознанию значимости обучения своего персонала в соответствии с требованиями новых реалий ведения бизнеса.

Вскоре вышли на рынок и российские тренинговые компании — «Стратегии обучения», «Арс Витэ», «Школа менеджеров «Арсенал», «Менеджмент Трейнинг Интернэшнл (MTI)», «Бест-Тренинг» и другие, — они и сегодня занимают лидирующие позиции на рынке тренинг-услуг. Многие из них были созданы психологами: «Институт Тренинга» в Санкт-Петербурге, «Центр обучения персонала «Класс» в Москве. Кроме этого, есть несколько независимых тренеров, разработавших свои оригинальные методики и не желающих «делиться» своим «ноу-хау» с посредниками. Постоянно возникают новые имена тренеров, создаются новые компании (например, один из профессионально работающих на рынке бизнес-тренеров, Борис Мастеров, сейчас работает в консалтингово-тренинговой компании «Персонал UPGRADE»).

персонал тренинг деловой

Цель курсовой работы — изучить роль тренинга как формы развития персонала.

Задачи курсовой работы:

  • дать характеристику современных подходов к развитию персонала;
  • рассмотреть сущность тренинга как систему и процесс;
  • определит рол тренера как главное действующее лицо;
  • обозначить сферы эффективного применения тренингов как активной форм научения.

Объект исследования курсовой работы — тренинг в развитии персонала. Предмет — управление персоналом.

Структура курсовой работы включает в себя введение, четыре раздела, заключение и список использованной литературы.

1. Характеристика современных подходов к развитию персонала

Персонал организации — это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица — собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом. В наиболее общем виде понятие «персонал предприятия» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи.

В настоящее время в России используются различные категории и понятия: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «кадры», «персонал», социально-экономическое значение которых не учитывает тенденции развития науки и практики управления в условиях становления рыночной экономики. Возникновение любой новой категории — это реакция науки на потребности практики, теоретическое обобщение накопленного опыта.

В 1922 г. в статье «Наши трудовые ресурсы и перспективы» академиком С.Г. Струмилиным была введена категория — «трудовые ресурсы». В советских плановых органах трудовые ресурсы рассматривались как экономическая и планово-учетная категория.

В данной категории воплощается единство людей в биологическом и социальном смысле, их единство как личностных факторов производства и субъектов производственных отношений. В большей степени это понятие приемлемо для рассмотрения демографических аспектов занятости, при таком подходе трудовые ресурсы рассматриваются как пассивные объекты управления, которые не проявляют творчества, инициативы, собственных мотивов и интересов.

7 стр., 3135 слов

Социология труда и трудовых организаций

... и обязанностей работников) и на структуру власти. Социальная структура коллектива Как отмечалось, между социальной организацией трудового объединения и социальной структурой общества существует тесная взаимосвязь. Но трудовой коллектив входит еще ... уровню концентрации рабочих; в машиностроении и металлообработке средняя численность персонала на предприятии в России превышала 1600 человек (для сравнения ...

Начиная с 60-х гг. прошлого столетия в отечественной экономической литературе активно стало использоваться понятие «человеческий фактор». В словарях термин «фактор» определяется как причина, движущая сила чего-либо. По мнению академика Т.И. Заславской, человеческий фактор — это «система взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества».

Это определение указывает на решающую роль человека в повышении эффективности производства и выдвигает на первый план задачу создания необходимых условий для развития профессиональных и творческих способностей людей. Поэтому понятие «человеческий фактор» более современно по сравнению с понятиями «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». Вместе с тем термин «человеческий фактор» содержит определенную ограниченность, обусловленную технократическим подходом к развитию производства, в рамках которого, люди рассматриваются не как самостоятельная ценность, а как внешняя движущая сила производства.

Дальнейшее познание человеческого фактора в процессе производства привело к введению в научный оборот категории «трудовой потенциал». Понятие «трудовой потенциал» характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей (от лат. potentia — возможности), которые при необходимости могут быть им реализованы. По мнению ученых, «трудовой потенциал» не только отражает способности и нереализованные возможности, но и будущие трудовые резервы, которые необходимо создавать в долгосрочной перспективе как конкурентные преимущества организации в сложной рыночной среде.

В отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал». Под кадрами (фр. cadres) понимается основной состав работников предприятия. Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относят временных работников, совместителей, внештатных сотрудников.

Часто понятие «кадры» отождествляют с понятием «персонал», что, в принципе, возможно, хотя они имеют свою специфику содержания. Понятие «персонал» происходит от лат. personalis, что означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретного предприятия. В соответствии с этим в функции управления персоналом включается как индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), так и кадровая политика (управление коллективом) организации.

В 50-60-е годы XX в., когда под воздействием научно-технического прогресса экономику развитых стран охватили структурные изменения, появляется новое понятие — «человеческий капитал». Развитие теории «человеческого капитала» отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т.Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. В своем классическом труде «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ со специальным обращением к образованию» Г. Беккер определяет понятие «человеческий капитал» как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг».

15 стр., 7240 слов

Организационная культура как фактор развития организации

... и уровни организационной культуры; рассмотреть влияние организационной культуры на развитие организации; исследовать формирование и развития культуры государственного управления; .1 Понятие, виды и типы организационной культуры Существует несколько определений организационной культуры: Организационная культура, Организационная культура -, Организационная культура -, Организационная культура Исходя ...

Однако теория человеческого капитала не нашла широкого практического применения из-за сложности определения «инвентарной стоимости» отдельного работника.

Начиная с середины 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы».

Определяя категорию «человеческие ресурсы», не следует противопоставлять ее понятиям «трудовой потенциал», «человеческий фактор», «кадры» и «персонал» (часто в экономической литературе они употребляются как синонимы).

Человеческие ресурсы — термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества.

В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия» .

В трудах других исследователей содержатся следующие определения.

Развитие персонала — комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации».

Обучение персонала — совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Развитие персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Понятия «развитие персонала» и «обучение персонала» следует разграничить. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает следующие компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры.

Цель развития персонала — повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основными принципами развития персонала являются:

  • целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала;
  • опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;
  • гибкость различных форм развития;
  • профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
  • учет возможностей организации.

Факторами, влияющими на необходимость развития персонала, являются:

16 стр., 7801 слов

Механизмы мотивации персонала в современной организации

... аспекты мотивации персонала В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики ... мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34; Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. - 2003. - №1.-С.75; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. ...

  • конкуренция на различных рынках;
  • развитие информационных технологий;
  • комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;
  • необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.

Преимуществами, которые получает организация в результате обучения и развития персонала являются:

  • повышение результативности бизнеса в целом;
  • повышение эффективности сотрудников организации;
  • выход взаимодействия между сотрудниками на более высокий уровень;
  • улучшение системы мотивации компании;
  • развитие способности персонала удовлетворять текущие и будущие потребности организации;
  • увеличение лояльности персонала к компании.

Развитие персонала — одна из функций HR-службы, и в каждом отдельном случае специалисты по развитию персонала выбирают свой метод реализации этой функции. При этом, учитывается план стратегического развития компании, в частности, стратегия персонала, принимается во внимание информация об уровне профессионального и личностного развития каждого сотрудника, полученная по итогам проведения оценочных процедур. Грамотная работа по составлению плана развития персонала, начинается с создания модели компетенций для всех категорий сотрудников компании и оценки уровня развития ключевых компетенций. Это помогает избежать нецелесообразного инвестирования в тех сотрудников, кто уже имеет достаточный уровень развития ключевых компетенций для выполнения своих функций. Развитие персонала, по большей части осуществляется с помощью процедуры обучения. Также инструментом развития персонала может выступать ротация.

Обучение персонала — процедура, используемая для ликвидации разрыва между тем, что сотрудник знает и умеет и тем, что ему необходимо знать и уметь, решая задачи в рамках своей должности.

Обучение персонала может проводиться силами специалистов по обучению внутри компании, персонал может обучаться силами тренера-консультанта, нанятого для выполнения проектной работы, либо компания может обратиться к услугам внешнего агентства по развитию персонала.

Спектр способов и путей развития персонала настолько широк, что порой руководителю непросто выбрать вариант, подходящий именно для его компании:

  • тренинги с полным погружением или дистанционное обучение, не отрывающее сотрудника от работы;
  • Secondment — командирование сотрудника в другой отдел с целью расширения спектра его навыков;
  • Shadowing — метод, налаживающий контакты бизнеса с ВУЗами и развивающий коммуникативные качества сотрудников;

— одульное обучение, при котором информация изучается по частям, в том порядке и объеме, в котором необходимо конкретному сотруднику, или обучение в форме метафорической игры, развивающей креативные способности и скорость реакции в экстраординарных ситуациях.

Тренинг — это один из самых распространенных процессов, с помощью которого сотрудники овладевают необходимыми инструментами для выполнения своей работы. Тренинг профессиональных навыков используется для восполнения пробелов в знаниях и навыках персонала, доведения до автоматизма навыков работы, связанных с исполнением важнейших для компании функций, а также для исправления ошибок, которые допускает сотрудник в своей работе.

84 стр., 41614 слов

Теоретические и методические основы психологического изучения ...

... годом все больше руководителей компаний осознают необходимость появления в штате этой должности. Одной из основных задач менеджера по персоналу является психологическое изучение и отбор персонала. Цель данной работы – ... Чтобы выжить, надо правильно и своевременно оценить окружающий мир, тенденции общественного развития и адаптироваться к быстро меняющейся среде. В этих условиях "кадры решают ...

Перечислим виды семинаров и тренингов.

  • Семинар. Это один из основных видов учебных занятий, в ходе которого сотрудники пытаются овладеть теоретическими знаниями через обсуждение актуальных вопросов и проблем.
  • Практический семинар.

В процессе проведения этого мероприятия сотрудники развивают навыки применения приобретённых теоретических знаний в своей практике. Происходит это в процессе обсуждения и выполнения упражнений.

— Групповой коучинг. Целью группы является развитие тех или иных навыков в процессе обучения и между сессиями, а также индивидуальное развитие каждого участника. Для этого тренер предлагает для решения различные задачи, следит за работой участников и выявляет их профессиональные и психологические особенности.

  • Дидактический тренинг. В ходе тренинга персонал рассматривает модели успешного делового поведения и пытается перенять их.
  • Индивидуальный тренинг. Проводится с одним участником, к которому на небольшие промежутки тренинга присоединяются статисты.
  • Развивающий тренинг. Направлен на развитие уже существующих моделей поведения сотрудников и адаптации этих моделей поведения к производственным целям.
  • Креативный тренинг. Развивает у сотрудников навыки творческого подхода к решению поставленных перед ними задач.
  • Тренинги индивидуального саморазвития. В ходе тренинга сотрудник, участвуя в индивидуальных и групповых упражнениях, изучает свои индивидуальные особенности и с помощью этого выстраивает свой индивидуальный план развития.
  • Психотехнический тренинг. Развивает у сотрудников психические и психологические качества, которые будут необходимы в его работе.
  • Психофизический тренинг. Представляет собой комплекс физических упражнений, косвенно влияющих на развитие необходимых навыков и установок.

— Тренинг сплочения. Проводится для полного сплочения коллектива. Для успешного функционирования компании недостаточно иметь хороших специалистов, необходимо чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, что значительно повысит эффективность решения совместных задач.

  • Консультационный тренинг. Участники приступают к решению практических проблем, причем решения эти основываются на уже полученных теоретических и практических навыках.
  • Гала-тренинг.

Массовое мероприятие, в котором могу участвовать несколько сотен сотрудников. В ходе гала-тренинга принимаются важные групповые решения.

Наставничество — один из методов развития карьеры, при котором более квалифицированный сотрудник делится опытом и знаниями со своим протеже. Наставничество используется в качестве внутреннего ресурса в обучении и развитии персонала, а также при введении сотрудника в должность.

Преимущества применения наставничества:

  • увеличение уровня мотивации опытных специалистов;
  • обеспечивается профессиональный рост сотрудников;
  • адаптационный период для новых сотрудников проходит более гладко.
  • метод обучения, основанный на поддержке и руководстве одного сотрудника другим.

Иногда баддинг называют неформальным наставничеством или равноправным коучингом, но существует серьезное отличие, из-за которого сравнение этих понятий выглядит не совсем корректно: баддинг отличается от наставничества или коучинга полным равноправием участников. Обе стороны обмениваются информацией, получают помощь, приобретают нужные навыки. Этот способ поддержки не предполагает никакой иерархичности, таким образом, деление на руководителей и подчиненных, обучающих и обучающихся невозможно. Но для выполнения этого важного условия за процессом обязательно должны следить сотрудники службы персонала. Координаторы должны не только наблюдать за ходом событий, но и проводить консультации, тренинги, помогать участникам правильно устанавливать обратную связь.- этот метод очень часто используется в практике западных организаций. Но сегодня многие российские компании начинают взаимодействовать с ВУЗами, что приносит пользу не только студентам, которые только собираются прийти работать в компанию, но и сотрудникам этой самой компании. Суть метода заключается в том, что студенту колледжа или университета предоставляется возможность окунуться в работу компании, сфера деятельности которой интересна студенту.

Дословный перевод термина «secondment» — командирование. Представляет собой метод развития и обучения персонала, при котором сотрудника компании временно «прикомандировывают» к другому отделу своей или чужой компании на срок от нескольких недель до года. Цель: работник должен получить новые знания и навыки.

Пользу от secondment получают все стороны процесса.

Компания, которая отдает своего сотрудника: получает через некоторое время более квалифицированного сотрудника; укрепляет команду и повышает мотивацию персонала; развивает сеть контактов.

Компания, принимающая сотрудника — получает необходимые ресурсы.

И, наконец, сам сотрудник: приобретает опыт; получает новые навыки; получает возможность личностного развития.

Существует в secondment также и серьезный минус — не всегда адаптация сотрудника на новом рабочем месте проходит гладко.

Но при всех видимых преимуществах этого метода на сегодняшний день в России secondment не применяется в чистом виде, а используется только его аналог — стажировка.

Таким образом, развитие персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

При этом, обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает следующие компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры.

Цель развития персонала — повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

2. Тренинг как система и процесс

Тренинг (англ. training от train — обучать, воспитывать) — метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений и навыков и социальных установок. Тренинг достаточно часто используется, если желаемый результат — это не только получение новой информации, но и применение полученных знаний на практике.

История развития тренингов как и история развития обучения насчитывает тысячи лет, но начало возникновения тренингов можно отнести к периоду деятельности известного социального психолога Курта Левина.

В 1946 г. Курт Левин вместе с коллегами основали первые тренинговые группы (Т-группы), направленные на повышение компетентности в общении. Они заметили, что участники групп получают большую пользу от анализа собственных переживаний в группе. Успешная работа учеников К. Левина привела к основанию в США Национальной лаборатории тренинга. В этой лаборатории была создана группа тренинга базовых умений. В Т-группах обучали управленческий персонал, менеджеров, политических лидеров эффективному межличностному взаимодействию, умению руководить, разрешать конфликты в организациях, укреплять групповую сплоченность. В 1954 г. появляются тренинговые группы ориентированные на выяснение жизненных ценностей человека, усиление чувства его самоидентичности, они получили название групп сензитивности.

В 60-е гг. прошлого столетия возникает опирающееся на традиции гуманистической психологии Карла Роджерса движение тренинга социальных и жизненных умений, который применялся для профессиональной подготовки учителей, консультантов, менеджеров в целях психологической поддержки и развития.

Среди жизненных умений выделялись следующие: умения решения проблем, общения, настойчивости, уверенности в себе, критичности мышления, умения самоуправления и развития Я-концепции; межличностное общение, поддержание здоровья, развитие идентичности, решение проблем и принятие решений; эмоционального самоконтроля, межличностных отношений, самопонимания, финансовой самозащиты, самоподдержки и концептуализации опыта.

В 70-е гг. ХХ века в Лейпцигском и Йенском университетах под руководством М. Форверга был разработан метод, названный социально-психологическим тренингом. Средствами тренинга выступали ролевые игры с элементами драматизации, создающие условия для формирования эффективных коммуникативных навыков. Практической областью приложения разработанных М. Форвергом методов стала социально-психологическая подготовка руководителей промышленного производства.

Единой и общепризнанной классификации тренингов не существует, деление можно проводить по различным основаниям, но можно выделить основные типы тренингов по критерию направленности воздействия и изменений — навыковый, психотерапевтический, социально-психологический, бизнес-тренинг.

Навыковый тренинг направлен на формирование и выработку определенного навыка (навыков).

Большинство бизнес-тренингов включают в себя навыковые тренинги, например, тренинг переговоров, самопрезентации, техники продаж и др.

Психотерапевтический тренинг (более корректное название — психотерапевтическая группа) направлен на изменение в сознании. Эти группы соотносятся с существующими направлениями психотерапии — психодраматические, гештальт-группы, группы телесноориентированной, танце-двигательной терапии и др.

Социально-психологический тренинг (СПТ) занимает промежуточное положение, он направлен на изменения и в сознании, и в формировании навыков. СПТ зачастую направлен на смену социальных установок и развитие умений и опыта в области межличностного общения.

Бизнес-тренинг (и его наиболее характерная разновидность, — корпоративный тренинг) — развитие навыков персонала для успешного выполнения бизнес-задач, повышения эффективности производственной деятельности, управленческих взаимодействий.

Бизнес-тренинг это ёмкий и сложный процесс, затрагивающий все аспекты бизнеса (деятельности компании, организации), требующий системного подхода. В структуру бизнес-тренинга могут входить тренинги по продажам и обслуживанию клиентов, тренинги по формированию управленческих навыков, тренинги наставничества на рабочем месте, тренинги командообразования, тренинг тайм-менеджмента, тренинг по внедрению корпоративной культуры, все вышеперечисленные тренинги. Но, не один из перечисленных тренингов не является бизнес-тренингом в частности. Бизнес-тренинг — процесс, с системным подходом, позволяющий развивать одновременно знания умения и навыки, необходимые для продуктивного существования бизнеса (деятельности компании, организации) в целом, а не отдельного процесса. Отсюда и название бизнес-тренинг.

Бизнес-тренинги могут разрабатываться и проводиться как корпоративным (внутренним) тренером, так и внешними специалистами. Однако, важно понимать, что бизнес-тренинг не ограничивается тренингом по продажам (sales-тренинг), а тренер по продажам (sales-тренер) отнюдь ещё не является бизнес-тренером. Тренинг по продажам это всего лишь возможная составляющая бизнес-тренинга.

На тренинге используются следующие методы: игровые (деловые, ролевые игры), кейсы, групповая дискуссия, мозговой штурм, видеоанализ, модерация и др.

Кейс — проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы. Основная задача кейса научиться анализировать информацию, выявлять основные проблемы и пути решения, формировать программу действий.

Деловая игра — имитация различных аспектов профессиональной деятельности, социального взаимодействия.

Ролевая игра — это исполнение участниками определенных ролей с целью решения или проработки определенной ситуации.

Групповая дискуссия — совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи. Групповая дискуссия может быть структурированной (то есть управляемой тренером с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (ее течение зависит от участников группового обсуждения).

Мозговой штурм — один из наиболее эффективных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил — сначала участникам предлагается высказывать как можно больше вариантов и идей, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Игры-разминки — инструмент, используемый для управления групповой динамикой. Игры-разминки представляют собой расслабляющие и позволяющие снять напряжение, групповые задания.

Фасилитация — инструмент, позволяющий стимулировать обмен информацией внутри группы. Фасилитация позволяет ускорить процессы осознания, стимулировать групповую динамику. Тренер в ходе фасилитации помогает процессу группового обсуждения, направляет этот процесс в нужное русло.

Видеоанализ — инструмент, представляющий собой демонстрацию видеороликов, подготовленных тренером, или видеозаписей, на которых участники тренинга демонстрируют разные типы поведения. Видеоанализ позволяет наглядно рассмотреть достоинства и недостатки разных типов поведения.

Исследования показывают, что до 90 % выученного на тренинге материала постепенно забывается, и сотрудники применяют лишь 10-20 % из полученного. Причины этого различны: оправдались ли ожидания участников, соответствовал ли тренинг реальной потребности в обучении, поддерживаются ли изменения в компании после тренинга и т. д.

Посттренинговое сопровождение — это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности.

Посттренинг может проводиться в формате семинара, мастерской, повторения фрагментов тренинга, коучинга и наставничества, электронной переписки с тренером, внедрением дистанционного курса.

Задача тренера — дать необходимые психологические знания для успешного поиска, а также раскрыть внутренние ресурсы, которые участники еще не использовали в своей работе.

Разделяя с участниками ответственность за результаты обучения, тренер вырабатывает у них понимание того, что происходящее и во время курса, и на их предприятии зависит не только от руководителей. Эффективность тренинга определяется последующим применением полученных знаний и приобретенных умений на практике.

Участвуя в различных формах коллективной выработки решений, члены тренинговой группы не только повышают свою компетентность в профессиональных вопросах (вследствие интенсивного обмена опытом между коллегами в эмоциональной атмосфере), но и формируют установки на адекватное поведение в «полевых условиях».

Совместные дискуссии стимулируют в участниках обучения глубинное ассоциативное мышление, способствуют расширению их взглядов на происходящее. В ходе тренинга они имеют возможность переоценить и отработать новые способы поведения. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, что способствует раскрытию личности каждого человека, более эффективному усвоению знаний, выработке умений и навыков.

Тренинги бывают нескольких типов.

Навыковые — развивающие важные умения, необходимые в конкретных бизнес-процессах: продажах, управлении проектами, ведении переговоров, проведении презентаций, подборе персонала.

Командообразующие — направлены на повышение результативности работы коллектива и организации в целом (построение команды, повышение эффективности коммуникаций, руководство, управление конфликтами).

Тренинги профессионально-личностного роста — способствуют развитию личности, реализации делового потенциала.

Кроме этого, тренинги делятся на три группы в зависимости от того, для какого уровня сотрудников они предназначены: для руководителей высшего звена, руководителей среднего звена или специалистов. Однако некоторые обучающие программы не имеют четкой должностной ориентации, поскольку полезны всем категориям персонала. Например, тренинг эффективного управления рабочим временем.

По форме организации бизнес-тренинги могут быть корпоративными и открытыми. Во время проведения корпоративного тренинга ведущие стараются использовать примеры из практики организации, по заказу которой проводится обучение, моделировать ситуации, сходные с уже имевшими место, что, несомненно, усиливает эффект. Кроме того, сотрудники предприятия, прошедшие корпоративный учебный курс, смогут общаться на одном языке и способствовать закреплению и распространению новых знаний.

Управление отделом

Оперативное руководство сотрудниками

Мотивация и материальное стимулирование

Деловые переговоры

Жесткие переговоры

Манипуляция и влияние в деловых переговорах

Лояльность персонала

Подбор персонала

Технологии продаж

Стратегии и тактики развития дистрибьюторской сети

Переговоры о цене и возврате дебиторской задолженности

Обслуживание клиентов

Работа с рекламациями и жалобами клиентов

Трудные клиенты

Телефонные продажи

Таким образом, тренинг — это метод создания условий для самораскрытия участников, в процессе которого они начинают самостоятельно искать различные способы решения собственных проблем.

Почти все тренинги можно классифицировать по группам: тренинги, направленные на повышение эффективности работы команды и организации в целом: построение команды; эффективные коммуникации; тренинги по развитию навыков, связанных с конкретными бизнес-процессами: управление проектами; навыки продаж; продажи по телефону; маркетинг; финансы; подбор персонала; тренинги, направленные на повышение личной эффективности менеджеров и сотрудников: навыки личной эффективности; управление временем, стрессом, командой, мотивацией, конфликтами; лидерство; навыки проведения эффективных собраний; навыки публичного выступления; тренинги по развитию персонала: тренинг для тренеров; наставничество (коучинг); навыки передачи полномочий (делегирование).

3. Тренер — главное действующее лицо

В ходе любого тренинга очень важную роль играет тренер, который проводит тренинг. Экспертами доказано, что именно от него зависит 90% успеха проведения тренинга. Однако в этой сфере существует проблема, которая связана, прежде всего с тем, что не существует в мире стандартных критериев, при помощи которых можно было бы оценить профессионализм тренера и этим пользуется огромное количество людей, которые всего на всего выдают себя за профессиональных тренеров.

При этом всем, потребность в настоящих профессионалах растете с каждым годом по геометрической прогрессии.

Работа тренера отличается от деятельности эксперта, преподавателя, психолога, консультанта, тренинг-менеджера или руководителя (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Сравнительная таблица основных отличий профессий «коммуникативного» характера

Профессия Сходство с тренером Отличие от тренера
1 Эксперт Знание проблемных ситуаций Наличие времени для принятия решения, «непубличность»
2 Преподаватель Навыки презентации и коммуникации, эрудиция Трансляция знаний
3 Психолог Работа с группой Решение личностных проблем
4 Консультант Решение сходных задач «Непубличность»
5 Тренинг-менеджер Знание предмета, владение методиками, определение приоритетов в обучении Приоритет — организация учебного процесса
6 Руководитель Необходимость принимать решения и давать рекомендации Право принятия окончательных решений

Как правило, экспертиза носит отраслевой характер. Эта деятельность требует глубокого знания предмета и признанной профессиональной репутации, но не предполагает публичных презентаций. Эксперт всегда располагает достаточным временем для принятия правильного решения, но не имеет права на ошибку. Сложные производственные задачи, решаемые в тренинге, могут потребовать узкоспециальной, правовой или финансовой экспертизы. Поэтому тренер должен заранее оценить, какие проблемные ситуации потребуют экспертного заключения.

Экспертиза в самом тренинге строго ограничена во времени. Слушатели, как правило, хотят получить немедленный ответ на самые сложные вопросы, что заставляет тренера анализировать и давать экспертное заключение в режиме реального времени.

Отличие тренера от преподавателя, на первый взгляд, не всегда заметно. И тренер, и преподаватель — публичные профессии, требующие эрудиции, навыков презентации, умения планировать учебную нагрузку и, конечно же, контактировать с аудиторией.

Однако задачи, стоящие перед профессиональным образованием и краткосрочным бизнес-обучением, разные. Традиционное преподавание, строится, прежде всего, на передаче накопленного объема знаний. Тренинг же предназначен для быстрого освоения широкого диапазона навыков: от производственных до управленческих.

Различие позиций преподавателя и тренера определяется отличием задач их профессиональной деятельности: трансляция знаний или решение проблемных ситуаций. Традиционное образование строится на преодолении незнания, поэтому важны объем информации, цифры, цитаты, фамилии. Для тренинга это не очень подходит.

Может показаться, что лучшими кандидатами для проведения бизнес-тренинга являются специалисты с психологическим образованием: сама профессия требует навыков доверительного контакта с личностью и группой. Однако в этом случае приоритетом в проведении занятий часто становится не интенсивное обучение слушателей, а изучение групповой динамики, взаимоотношений между участниками группы. Поведение участников и особенности личности становятся предметом повышенного интереса. Всем хочется знать о людях подробнее.

Но, изучение групповой динамики и межличностных отношений не является приоритетным требованием при интенсивном обучении.

Это две наиболее близкие профессии: и консультант, и тренер предлагают варианты решения. Каждый из них должен ответить на вопрос: «Почему не получается?»

Но делают они это по-разному. Консультант работает индивидуально, а тренер «ведет» группу. Консультант рекомендует, тренер учит.

Говоря об отличительных качествах тренерской работы, необходимо также рассмотреть отличия позиций тренера и тренинг-менеджера. Часто в объявлениях о вакансиях можно встретить пожелание сочетания этих двух позиций.

Безусловно, тренинг-менеджеру необходимо знать предмет, владеть методиками оценки эффективности обучения, определять приоритеты в обучении. Однако основная его задача все-таки — эффективная организация учебного процесса.

Сочетание управленческих и тренерских качеств у одного человека на практике встречается крайне редко. Более того, решать проблемы обучения персонала организации, будучи ее сотрудником, очень трудно. Внутрифирменная политика и взаимоотношения потребуют от тренинг-менеджера скорее компромиссов, чем решения проблем.

Единственное, что тренер сделать не в силах, — это принять окончательное решение о внедрении того или иного подхода в деятельность организации.

Самый очевидный навык в работе тренера — умение выступать публично. Среди ключевых тренерских навыков отметим также умение определять достижимость целей тренинга. С самого начала от вас потребуется честное понимание того, что тренинг может и где он бессилен.

Тренер должен уметь сформировать целостную концепцию тренинга. Фактически речь идет о выборе основных приоритетов. Подготовленная концепция позволяет ответить на вопрос: «Что станет основным в содержании тренинга, а от чего придется отказаться?»

Далее необходимо подготовить программу. Рабочая программа должна представлять собой логически выстроенную схему мини-лекций и заданий, отражать содержание, учитывать методику обучения, временные рамки и организационные условия.

Важно выбрать адекватные методы. Принято считать, что мастерство тренера проявляется в умении продемонстрировать в тренинге весь ассортимент методов. Это не так, поскольку, честно говоря, работающих методов в тренинге не много.

В тренинге не должно быть сбоев организационного характера, поэтому нужно учитывать и такие приземленные «бытовые» моменты, как выбор аудитории и тестирование оборудования.

Навык работы с группой взрослых участников — один из самых важных в тренерской работе, так же как и умение оценить эффективность тренинга. Говоря о навыках оценки собственной работы, отметим, что тренеру придется оценивать презентационные (на уровне «нравится — не нравится») и реальные результаты.

Ценность тренинга — в интенсивной групповой работе, его основная задача — быстрое освоение и закрепление знаний и навыков. В тренинге можно научиться общаться, слушать, задавать вопросы.

Кроме того, можно научить информировать, излагать свои мысли, готовить письменный текст, анализировать, действовать по алгоритму. Все эти навыки могут отрабатываться на различных тренингах: «Эффективные коммуникации», «Эффективные продажи», «Мастер переговоров», «Искусство телефонных звонков», «Работа с клиентами» и т. п.

При обучении навыкам стоит учитывать три момента.

Во-первых, необходимо выяснить причину возникновения проблемы. Так, например, отсутствие навыков коммуникации может быть связано с неумением общаться или же с узаконенной в компании грубостью.

Во-вторых, приобретенные навыки должны быть востребованы на рабочем месте. Об обучении «впрок» мы говорили выше.

В-третьих, в процессе обучения навыкам необходимо определить не только требования и правила, но также и сопутствующие применению навыков условия. Участники должны получить целостный алгоритм деятельности, который сможет вписаться как в область личной ответственности, так и в контекст внутрикорпоративной работы.

Руководителям любого уровня на рабочем месте необходимы навыки принятия решений, планирования и нормирования нагрузок, распределения обязанностей. Большую группу решаемых задач обучения составляют навыки стратегического управления (планирование, определение приоритетов и пр.).

Очевидно, эти навыки — конкурентный ресурс любой компании.

Задачи обучения должны быть своевременны и по «размеру» участникам (чуть сложнее уже выполняемых) и соответствовать их функциональным обязанностям.

«Изменение сознания». Это обеспечение более осмысленного, сознательного отношения сотрудников к себе, своей работе, своей карьере, своей компании. В тренинге предполагается изменение профессиональных установок и ценностей.

Переподготовка специалистов внутри компании наряду с преимуществами имеет определенные риски. Перевод отличного продавца на управленческую должность в том же отделе продаж часто негативно сказывается на результатах всей компании. Кроме того, часто и сами сотрудники не хотят менять свой статус, сложившиеся отношения и устойчивое положение на нестабильность, повышение ответственности и увеличение круга обязанностей.

Тренинг — это метод интенсивной подготовки кадров, он требует проведения:

  • подготовительной работы;
  • определения готовности к изменениям как структур компании, так и самих сотрудников;
  • выявления принципиальных различий между старой и новой деятельностью;
  • определения нового круга профессиональных обязанностей;
  • формирования личной и профессиональной позиции управленца.

Основным результатом тренинга должно быть четкое понимание участниками специфики своей новой деятельности, принятие круга новых профессиональных задач. Новые навыки и знания в области планирования и управления должны обеспечить специалистам успешный старт в новой карьере.

PR — внешний и внутренний. Специфика групповой работы позволяет продвигать идеи, образы, ценности и управленческие решения.

Внутренний PR (планомерная работа по формированию позитивного имиджа компании для ее сотрудников) позволяет предотвратить возникновение слухов, сплетен, паники, делает понятными решения руководства, дает возможность увидеть позитивную сторону изменений.

Например, внедрение новых управленческих технологий — показателей KPI (Key Performance Indicators) или МВО (Management by Objectives) — способно вызвать стресс, привести к массовому оттоку кадров.

Внешний PR — всегда продвижение идеологии: нормы, ценности и идеи компании транслируются внешним потребителям.

Тренинги также помогают формировать имидж компании среди потенциальных клиентов. (Например, в московском метро появилась реклама с предложением посетить тренинг одной из финансовых компаний по обучению игре на электронной бирже.)

Краткосрочные тренинги и семинары очень активно используются как инструмент маркетинга и сбыта. Например, обучение библиотекарей, учителей, студентов в регионах новым информационным технологиям повысило спрос на компьютеры и программное обеспечение.

Тренинг является прекрасным инструментом для продажи программных продуктов, книг, услуг и пр.

Развитие персонала — модная тенденция. Однако в большинстве случаев пристальное внимание к росту личности в тренинге совершенно не учитывает бизнес-задач организации, поэтому чем интенсивнее развивается личность, тем теснее становятся для нее рамки организации! Но для бизнеса важна прибыль, люди являются конкурентным преимуществом компании, инвестиции в персонал делаются только исходя из повышения конкурентоспособности. Корпоративный тренинг не имеет никакого отношения к развитию персонала, о котором так много говорят.

Если рассматривать тренинг как условие активизации внутренних резервов и задавать в тренинге более высокую планку, чем участники привыкли в ежедневной жизни, то личностный рост будет обязательно!

Тренинг командообразования — всегда корпоративное мероприятие. Необходимо сразу отметить: команда — не самоценность и не самоцель, а средство более эффективного решения производственных задач. У нас к команде предъявляются высокие требования — практически семейное взаимопонимание, в то время как зарубежные представления о команде базируются на исключительно функциональном взаимодействии с четким разделением профессиональных позиций.

Самый главный вопрос этого тренинга — ответственность за результаты общекомандного зачета. Именно поэтому образование команды может быть достигнуто с помощью тренинга, нацеленного на решение реальной, выполнимой на рабочем месте задачи.

К сожалению, до сих пор одной из основных причин проблем, возникающих между заказчиком и тренером, среди тренеров считается неготовность заказчика к восприятию новых инновационных методов, знаний, навыков. Заказчики, напротив, убеждены, что причина отсутствия результатов тренинга — в некомпетентности тренера, некачественной методике, неправильном содержании.

На наш взгляд, основным условием достижения эффективных результатов является правильно сформулированный и понятый запрос на тренинг. Именно на стадии уточнения запроса возникают основные противоречия, ведущие в дальнейшем к непониманию сторон. В чем они проявляются?

Выяснение и уточнение запроса заказчика проводятся тренерами редко и неохотно. Во многом это вызвано тем, что уточнение запроса требует кропотливой предварительной диагностики, оплачивать которую заказчик не всегда готов. Нередко результаты качественной диагностики позволяют заказчику найти решение стоящих перед ним задач (например, всего лишь разработать понятные должностные инструкции), что может привести к… отказу от тренинга. Поэтому в описаниях работы тренинговых компаний с завидной частотой можно встретить подробное описание диагностики как многоэтапного и отдельно оплаченного процесса.

Поскольку подготовительная работа не является самостоятельным видом деятельности, расходы на ее проведение должны быть включены в общую стоимость работ. Ведь никому не приходит в голову нанимать преподавателя иностранного языка, который просит оплатить его языковую подготовку. Тренер должен быть готов к тренингу. Сроки и условия предварительной аналитической работы во многом зависят от квалификации и опыта: больше опыта — меньше времени на подготовку, меньше опыта — больше.

Таким образом, у тренера при проведении предварительной диагностики могут возникнуть две проблемы: организационная (процедурное согласование с заказчиком условий оплаты всех видов работ) и этическая (говорить или не говорить об открывшихся перспективах из опасения потерять заказ).

От заказчика и от исполнителя потребуется отказ от мифологической веры в широкие возможности тренинга. Отбросив заведомо невыполнимое, тренеру нужно сосредоточиться на том, что действительно можно изменить. Обучение навыкам, использование возможностей тренинга для корпоративного PR, изменение профессиональных установок, создание рабочих команд — все это открывает новые горизонты для позитивных изменений в компании.

4. Сферы эффективного применения тренингов как активной формы научения

Бизнес-тренинг — это краткосрочное (от 12 часов до 4 дней) интерактивное обучение, направленное на формирование конкретных деловых навыков. На тренинге дается в сжатом виде информационная часть темы. Например, как сотруднику реагировать на возражения клиента или как руководителю четко излагать суть задания подчиненным. Основной же упор делается на практическом руководстве и тренировке навыков. Самые распространенные формы тренингов — деловые игры с использованием специальных методов и техники.

Согласно статистике самих тренинговых компаний, среди участников бизнес-тренингов 40 % — рядовые сотрудники, 10% — большие начальники, 50% — средний менеджмент.

Наибольшим спросом пользуются тренинги по переговорам и презентациям — 30%; по продажам — 21%; по управлению — 17%; по маркетингу — 10%; по формированию команды — 9%; по управлению финансами — 5%; по управлению временем — 3%; и другие — 5%.

Во всем мире компании тратят на тренинги около 100 млрд. долл. в год. Только в США за 2000 год на тренинги было потрачено около 20 млрд. долл. По понятным причинам Россия в данном сегменте рынка отстает от развитых стран. По экспертным оценкам, за 2010 год на тренинги было потрачено немногим больше 10 млн. долл. На сотни тысяч компаний, работающих в России, это не так уж и много.

В мире бизнес-тренинги активно применяются практически во всех организациях с различной численностью персонала и работающих в разных отраслях. Идеальный тренинг напрямую направлен на формирование конкретных навыков, например навыков продаж или управления подчиненными. Также бывают тренинги, направленные на повышение эффективности работы не одного человека, а всей группы в целом (например, построение команды).

В этом случае люди не получают конкретных навыков, они проникаются ценностями компании, командным духом, получают новый заряд мотивации.

В большинстве компаний, использующих тренинг, чаще всего эта форма обучения организуется для отделов продаж, поскольку отдел продаж — главная сила компании, приносящая деньги и взаимодействующая с внешней средой. Это объясняет рост спроса на тренинги по продажам, переговорам и презентациям.

Другая значительная группа обучаемых — это средний и высший менеджмент, которым необходимы навыки для более эффективного управления бизнесом и персоналом. Наибольший интерес представляют тренинги по управлению, формированию команды и развитию личных навыков.

Цели оценки потребностей: выявить организационные проблемы; проанализировать и проранжировать потребности; определить, какие знания, навыки и отношения требуются для решения проблем; выявить показатели того, что проблемы существуют.

Оценку потребностей в обучении необходимо проводить, чтобы знать, какие проблемы, стоящие перед организацией, могут быть решены посредством обучения и в каком направлении это обучение стоит проводить.

В условиях ограниченности ресурсов не представляется целесообразным учить «всех и всему», поэтому необходимо четко определить, кому и в какой момент времени нужны те или иные знания и навыки. Оценка потребностей своей целью имеет максимально полное удовлетворение потребностей в обучении членов организации при минимальных затратах.

Проведение оценки потребностей — одна из характерных черт, отличающих обучение взрослых от традиционного обучения, например, в школе. Экономия ресурсов, используемых для обучения сотрудников, — одна из важнейших функций оценки потребностей в обучении.

Для проведения оценки потребности в обучении можно воспользоваться внутренними силами либо пригласить внешнего консультанта из тренинговой компании. И в том и в другом случае есть свои недостатки и преимущества. (таблица 4.1)

Таблица 4.1

Преимущества и недостатки проведения оценки потребности в обучении своими силами компании и внешними консультантами

Своими силами (менеджер по персоналу, менеджер по развитию) Внешними консультантами (тренер, консультант)
Преимущества
Возможность видеть ситуацию изнутри Возможность объективной оценки (взгляд со стороны)
Более глубокая проработка Применение новых технологий и инструментов
Низкие финансовые затраты Возможность сравнить ситуацию с аналогичными примерами в своей практике
Недостатки
Невозможность абстрагироваться и дать независимую оценку Невозможность глубокой оценки ситуации
Недостаток знаний и навыков для проведения оценки Высокие финансовые затраты
Нехватка времени из-за наличия других обязанностей Искушение «впихнуть» как можно больше тренингов

Чтобы добиться максимальной эффективности, можно провести первый этап диагностики самостоятельно. Выяснив, какие знания и навыки необходимы, можно привлечь тренинговую компанию или частного тренера, который на основе предоставленных ему данных проведет диагностику в целях разработки или адаптации тренинга под потребности именно вашей организации.

Способы проведения оценки потребностей в обучении: анкетирование; профессиональное тестирование; аттестация; деловые игры (case studies); использование вторичной информации; интервью с руководителем; интервью с потенциальными участниками обучения; опрос коллег; опрос внешних клиентов; работа с группой.

В настоящее время осмысленный и эффективный выбор тренинга компаниями встречается не часто, даже если менеджер по персоналу хорошо знаком с рынком тренингов. Это связано с тем, что в России сейчас работают около 150 тренинговых компаний, из которых в Москве — около 80. Тренинги в большинстве случаев носят не только одинаковое название, но и имеют одинаковое содержание (если посмотреть на их краткое описание).

Поэтому при выборе тренинга приходится руководствоваться всей имеющейся информацией: репутацией компании, опытом тренера, содержанием тренинга и многим другим.

В настоящее время на рынке тренингов работают несколько типов компаний: крупные западные и российские тренинговые компании, средние и маленькие, компании агентского типа и частные тренеры.

Средняя стоимость одного дня тренинга в долларах:

  • крупные российские и западные компании 1500-2000;
  • средние компании 1000-1500;
  • частные тренеры («фрилансеры») 500-1000.

Различий между российскими и западными тренинговыми компаниями практически нет, поскольку иностранных тренеров в России почти не осталось, а тренинговые программы либо разрабатывались для нашей действительности, либо адаптировались.

Главная цель действующих компаний — захват рынка за счет собственного брэнда, в настоящий момент им принадлежит около 75% рынка тренинговых услуг.

Конкуренцию таким компаниям составляют компании агентского типа. Их бизнес заключается в продаже известных тренеров, которые уже успели заработать имя и репутацию, им принадлежит около 20% рынка тренингов.

Оставшиеся 5% рынка захватили частные тренеры — «фрилансеры».

В июле 2011 г. агентство DISCOVERY Research Group завершило очередное исследование рынка бизнес-тренингов в России.

Во время кризиса компании начали сокращать расходы на обучение персонала, в том числе и на бизнес-тренинги. В 2010 и, тем более, в 2011 году рынок начал оживать, многие компании заявили о размораживании бюджетов на образование.

Объем рынка бизнес-тренингов в России составляет около 1-1,5 млрд. долларов в год, темпы роста в 2010 г. составили 5%.

По данным Trainings INDEX, общий объем обучения почти достиг докризисного уровня. В 2008 г. компании в среднем выделяли 30 часов в год на обучение специалистов, в 2009 г. — 15 часов, в 2010 г. — 23 часа. На обучение линейных менеджеров в 2008 г. уходило 35 часов в год, в 2009 г. — 25 часов, а в 2010 г. — 40 часов.

Что касается количества обученных сотрудников, то в 2008 г. их было 63% от общего числа работников компании, а в 2010 г. — 57%. Но компании заняты минимизацией издержек. Уже сейчас компании обучают внутренними силами 77% массового персонала, 52% — специалистов, 29% — среднего менеджмента. В 2011 г. 45,5% российских компаний планируют на треть увеличить численность штата своего корпоративного центра обучения.

Регионы также постепенно восстанавливаются от кризиса. Лидеры рынка бизнес-образования в регионах выстояли в борьбе с демпингом, падением спроса, сокращением бюджетов на корпоративное обучение. Рост рынка по итогам I полугодия 2010 г. составил от 18 до 50%. Развитие осуществлялось преимущественно за счет тренингов и краткосрочных программ. Игроки прогнозируют дальнейшую индивидуализацию обучения и повышение спроса на обучающий консалтинг.

Основной фактор торможения рынка — кризис, во время которого обучение персонала воспринималось как лишние расходы, ввиду чего резко упал спрос на различного рода краткосрочные бизнес-программы, и многие компании, особенно в регионах, были вынуждены уйти с рынка.

Существенно тормозит развитие российского рынка бизнес-тренингов отсутствие единых стандартов проведения данного вида обучения, некомпетентность многих тренеров. Еще одним «тормозом» рынка является высокая доля фальсификата и низкое качество тренингов в целом: многие компании-клиенты, а также игроки рынка, отмечают, что существует большое количество компаний, которые предлагают заведомо ненужные и пустые тренинги.

В целом, как игроки рынка бизнес-образования, так и различные аналитики, прогнозируют дальнейший рост рынка. По данным центра исследований и аналитики «Амплуа» в 2011 году средний рост бюджета на обучение составит 28%.

Основными тенденциями 2011 года можно назвать, в первую очередь, рост спроса на бизнес-тренинги, наиболее востребованы будут различные программы, связанные с развитием лидерства (данная тема стала особенно актуальной в 2010 году), во-вторых, дальнейшие расширение доли дистанционного обучения (в том числе e-learning) в общем объеме расходов на обучение. Также, многие игроки рынка прогнозируют развитие атусорсинга, когда для проведения обучения привлекаются внешние провайдеры (хотя пока что тенденция была противоположной).

Таким образом, рынок тренингов продолжает развиваться, появляются новые компании (Personal Upgrade, Human Approach), разрабатываются новые программы и системы развития персонала, растет спрос со стороны российских предприятий. Словом, в море компаний, предлагающих бизнес-тренинги, сориентироваться нелегко. Если на Западе уже существует четкая специализация тренинговых компаний, то в России каждая компания берется обучать «всех всему».

Скорее всего, следующим этапом развития рынка будет специализация компаний. Останется несколько крупных компаний, которые по-прежнему будут предоставлять тренинги на любую тему, а остальные сфокусируются на том, что у них лучше всего получается.

Заключение

Развитие персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Обучение персонала — совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала.

При этом обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает следующие компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры.

Цель развития персонала — повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Преимуществами, которые получает организация в результате обучения и развития персонала являются:

  • повышение результативности бизнеса в целом;
  • повышение эффективности сотрудников организации;
  • выход взаимодействия между сотрудниками на более высокий уровень;
  • улучшение системы мотивации компании;
  • развитие способности персонала удовлетворять текущие и будущие потребности организации;
  • увеличение лояльности персонала к компании.

Тренинг — это один из самых распространенных процессов, с помощью которого сотрудники овладевают необходимыми инструментами для выполнения своей работы.

Бизнес-тренинг это ёмкий и сложный процесс, затрагивающий все аспекты бизнеса (деятельности компании, организации), требующий системного подхода. В структуру бизнес-тренинга могут входить тренинги по продажам и обслуживанию клиентов, тренинги по формированию управленческих навыков, тренинги наставничества на рабочем месте, тренинги командообразования, тренинг тайм-менеджмента, тренинг по внедрению корпоративной культуры, все вышеперечисленные тренинги.

На тренинге используются следующие методы: игровые (деловые, ролевые игры), кейсы, групповая дискуссия, мозговой штурм, видеоанализ, модерация и др.

В ходе любого тренинга очень важную роль играет тренер, который проводит тренинг. Задача тренера — дать необходимые психологические знания для успешного поиска, а также раскрыть внутренние ресурсы, которые участники еще не использовали в своей работе.

Почти все тренинги можно классифицировать по группам: тренинги, направленные на повышение эффективности работы команды и организации в целом: построение команды; эффективные коммуникации; тренинги по развитию навыков, связанных с конкретными бизнес-процессами: управление проектами; навыки продаж; продажи по телефону; маркетинг; финансы; подбор персонала; тренинги, направленные на повышение личной эффективности менеджеров и сотрудников: навыки личной эффективности; управление временем, стрессом, командой, мотивацией, конфликтами; лидерство; навыки проведения эффективных собраний; навыки публичного выступления; тренинги по развитию персонала: тренинг для тренеров; наставничество (коучинг); навыки передачи полномочий (делегирование).

Самый очевидный навык в работе тренера — умение выступать публично. Среди ключевых тренерских навыков отметим также умение определять достижимость целей тренинга.

Специфика тренерской работы (передать максимум практически применимого содержания за минимальное время) требует тщательной подготовки, при этом синтетический и публичный характер профессии не позволяет разделить тренерские навыки на значимые и факультативные.

В России тренинги появились в начале 90-х годов с приходом крупных западных корпораций, которые и являлись единственными заказчиками на рынке тренингов, привыкнув к такому стилю работы компании.

В настоящее время на рынке тренингов работают несколько типов компаний: крупные западные и российские тренинговые компании, средние и маленькие, компании агентского типа и частные тренеры.

Тренинги, по сути, делятся на две большие группы: бизнес-тренинги и тренинги личностного роста. Идеальный бизнес-тренинг, с точки зрения руководителя, напрямую направлен на формирование конкретных навыков, например работы с клиентами или управления подчиненными, помогает участникам систематизировать имеющийся опыт.

Согласно статистике самих тренинговых компаний, среди участников бизнес-тренингов 40 % — рядовые сотрудники, 10% — большие начальники, 50% — средний менеджмент.

Наибольшим спросом пользуются тренинги по переговорам и презентациям — 30%; по продажам — 21%; по управлению — 17%; по маркетингу — 10%; по формированию команды — 9%; по управлению финансами — 5%; по управлению временем — 3%; и другие — 5%.

В большинстве компаний, использующих тренинг, чаще всего эта форма обучения организуется для отделов продаж, поскольку отдел продаж — главная сила компании, приносящая деньги и взаимодействующая с внешней средой. Это объясняет рост спроса на тренинги по продажам, переговорам и презентациям.

Другая значительная группа обучаемых — это средний и высший менеджмент, которым необходимы навыки для более эффективного управления бизнесом и персоналом. Наибольший интерес представляют тренинги по управлению, формированию команды и развитию личных навыков.

Основными тенденциями будущего можно назвать, в первую очередь, рост спроса на бизнес-тренинги, наиболее востребованы будут различные программы, связанные с развитием лидерства, во-вторых, дальнейшие расширение доли дистанционного обучения в общем объеме расходов на обучение.

Таким образом, рынок тренингов продолжает развиваться, появляются новые компании, разрабатываются новые программы и системы развития персонала, растет спрос со стороны российских предприятий.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/kursovaya/kriterii-uspeshnosti-treninga/

  1. Беккер Г. Экономический анализ и человеческое поведение. — «Тезис», 1993, т. 1, вып. 1, с. 27.
  2. Берг В. Карьера — суперигра. — М.: АО «Интерэксперт», 2008. — 272 с.
  3. Бизнес-Кейсы. Управление персоналом. — М.: Инфотропик Медиа, 2010. — 410с.
  4. Блинов А.О., Василевская О.В. Тренинг персонала. Учебное пособие. — М.: КноРус, 2010. — 496с.
  5. Егоршин А.П. Управление персоналом. — 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2009. — 312с.
  6. Зарыгин В.А. Использование тренинга в системе корпоративного обучения // Вестник Калининградского юридического института МВД России. — Калининград: Калининградский ЮИ МВД России, 2010. — № 3 (21) — С. 40-43.
  7. Зарыгин В.А. Тренинг как форма активного обучения // Проблемы педагогического образования: сб. научн. статей / Под ред. В.А. Сластенина, Е.А. Левановой. — Выпуск 31. — М.:МПГУ, 2008. — С. 33-36.
  8. Исхакова М. Тимбилдинг. Раскрытие ресурсов организации и личности. — М.: Речь, 2010. — 268с.
  9. Корчагин Ю.А., Шамардин Д.Г. Человеческий капитал и рост экономики // «Промышленность России». — 2008. — №4. — С. 17-22.
  10. Максвелл Дж. Золотые уроки. Карьерный рост. — М.: Попурри, 2010. — 198с.
  11. Сафарова Е.Ю. Аутстаффинг, аутсорсинг, лизинг персонала: новые технологии бизнеса. Простыми словами о сложных материях. — М.: Эскимо, 2010. — 510с.
  12. Симкина Л.Г. Человеческий капитал в инновационной экономике. — Санкт-Петербург.: ИНЖЕКОН, 2010. — 210с.
  13. Стак Э. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером — тренером! — 2-е международное издание — М.: Институт консультирования и системных решений, 2009. — 320с.
  14. Струмилин С.Г. Наши трудовые ресурсы и перспективы // Хозяйственное строительство. 1922. Вып. 2. С. 34-46.
  15. Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, Развитие людей, Высокая эффективность. — М.: Издательство Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2009. — 345с.
  16. Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 654с.
  17. Юнг. П. Концепция развития персонала в альянсе VAG. — М., 1998. — 92с.
  18. Дороненко М.В. Трудовой потенциал организации: понятие, сущность, структура ч.1. Служба управления персоналом. Интерактивный журнал [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://personaldept.h12.ru/
  19. Исследование рынка бизнес-тренингов в России // http://inthepress.ru.
  20. Обучение и развитие персонала. Официальный сайт Группы Компаний «PRO-Центр» [Электронный ресурс] // Режим доступа:
  21. Тенденции рынка обучения и развития персонала в 2011 году. Центр исследований и аналитики Amplua Insights [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://intservis.ru/
  22. Чуркина М. Тренинг для тренеров [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.hrliga.com.