Организационное поведение, Отчет по практике

Поведение людей в организации не случайно. Каждый человек уникален, но отношение и поведение сотрудников в организации можно объяснить и предсказать, если его анализировать на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

В одной и той же организационной среде люди ведут себя по–разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой – он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию.

Актуальность данной темы работы заключается в том, что именно в человеке скрыты большие резервы, способные значительно улучшить показатели работы организации, сделать труд интересным и привлекательным. Поведение людей в организации влияет на результаты ее деятельности. Любой руководитель должен уметь обсуждать с подчиненными их поведение и влиять на него. Неиспользование и непонимание причин поведения своих сотрудников отрицательно характеризует менеджера как профессионала. В данной ситуации любой менеджер должен уметь:

1. Систематически анализировать поведение людей в различных производственных ситуациях;

2. Объяснять поступки людей в определенных условиях;

3. Предсказывать поведение людей;

4. Владеть навыками управления поведением людей в процессе работы и искать пути повышения эффективности их деятельности.

Целью данной работы является выработка мероприятий по совершенствованию организационного поведения на основании анализа сложившейся на предприятии ситуации.

Для достижения поставленной цели в процессе написания работы решены следующие задачи:

1. Изучены теоретические аспекты организационного поведения как науки, изучающей поведение людей и их взаимоотношения в организации с целью объединения нужд и устремлений каждого сотрудника в отдельности с нуждами и целями организации в целом;

2. Произведен анализ сложившейся ситуации и ее влияние на результаты деятельности организации;

3. Разработаны мероприятия по совершенствованию организационного поведения с целью улучшения результатов деятельности организации.

Объектом исследования является холдинг «Торговые дома Невис», специализирующаяся на производстве и реализации средств женской гигиены, косметических моющих средств и другой продукции.

Предметом исследования является организационное поведение сотрудников холдинга и практика использования его менеджерами особенностей организационного поведения на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

4 стр., 1716 слов

Проблемы и перспективы развития социального обслуживания на дому ...

... нехватки помещений. 2.2. Проблемы социального обслуживания на дому в ОГУ «ЦСПН Октябрьского района г. Томска» Социальная работа направлена на людей, но она проводится не просто с людьми, а с людьми особыми, имеющими серьезные проблемы, ...

1. Теоретические аспекты организационного поведения

1.1 Характеристика организационного поведения

Термин «организационное поведение» возник в начале 60 – гг. ХХ в. В результате объединения нескольких направлений научных дисциплин, занимающихся объяснением процессов, происходящих в организации, между организациями, между внутренней и внешней средой.

Понятие «организационное поведение» было введено в связи с необходимостью обозначения разнообразных поведенческих реакций личности (группы) на организационные воздействия (стимулы, ролевые и административные требования, предписания и санкции), а также в связи с вариативностью типов этих реакций.

Организационное поведение — это изучение поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний. Исследования организационного поведения позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. Организационное поведение — научная дисциплина, в которой к основному массиву знаний постоянно добавляются результаты новых исследований и концептуальных разработок. И в то же время организационное поведение — прикладная наука, благодаря которой информация об удачах и фиаско компаний распространяется в других организациях. Наука об организационном поведении предоставляет набор используемых на различных уровнях анализа инструментов. Например, она позволяет менеджерам анализировать поведение индивидов в организации, способствует пониманию проблем межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник—подчиненный»).

Кроме того, знания организационного поведения чрезвычайно полезны при рассмотрении динамики отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных).

В ситуациях, когда необходима координация усилий двух и более групп (например, технических служб и отдела продаж), менеджеров интересуют возникающие межгрупповые отношения. И, наконец, организации могут рассматриваться и управляться как целостные системы , основу которых образуют внутриорганизационные отношения (например, стратегические альянсы и совместные предприятия).

Организационное поведение проявляет себя в следующих формах, аспектах, явлениях:

1. установки, ценности, предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся в сознании;

2. поведение индивидуумов в отношении физических объектов в случае неожиданных информационных и социальных контактов;

3. поведение групп, команд и других группировок, характеризующихся общением «лицом к лицу»;

4. поведение организационных единиц: отделы, отделения, фирмы и т.п.;

5. поведение взаимосвязанной группы организации;

6. поведение внутренней и внешней среды организации.

Выше уже отмечалось, что человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой – он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, как сочетаются данные составляющие основы поведения, выделяют четыре модели организационного поведения.

Первая модель организационного поведения – это преданный и дисциплинированный сотрудник компании, который полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В данном случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Такой сотрудник старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в полном соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. В данной ситуации результаты действия такого сотрудника в основном зависят от его личных возможностей и способностей, а также от того, насколько точно определено содержание его роли и функций в компании.

38 стр., 18547 слов

Совершенствование организационного поведения сотрудников ООО «Элит-С»

... методов, охарактеризованы стили взаимодействия сотрудников ООО «Элит-С», основные методы работы персонала организации, применяемые на данном предприятии. В третьей главе дипломной работы разработан проект направления совершенствования организационного поведения сотрудников ООО «Элит-С» 1. ...

Вторая модель организационного поведения – приспособленец. Такой сотрудник не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Сотрудники данной категории делают все правильно, но их нельзя считать надежными членами организации, так как они могут в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать их интересам.

Третья модель организационного поведения – оригинал. Сотрудники данного типа приемлют цели деятельности организации, но не приемлют существующие в ней традиции и нормы поведения. В такой ситуации сотрудник может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной». Однако следует отметить, что если руководство компании откажется от устоявшихся норм поведения в отношении отдельных сотрудников и может предоставить им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и принести ей значительную пользу.

Четвертая модель – бунтарь. Сотрудник не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, постоянно входит в противоречие со средой организации и создает конфликтные ситуации. Однако было бы неверно считать, что такой тип организационного поведения абсолютно неприемлем. Среди данной категории сотрудников встречается много одаренных личностей, присутствие которых приносит большую пользу компании.

1.2. Силы, определяющие организационное поведение

Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям — люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация (рис. 1.1).

Выполнение рабочих заданий сотрудниками организации предполагает координацию их усилий, а значит, в компании должна быть создана определенная структура формальных отношений. Поскольку в процессе труда обычно используется производственное оборудование, в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии. Кроме того, рассмотренные нами элементы подвержены влиянию внешней среды и, в свою очередь, оказывают воздействие на нее.

Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую в себя индивидов и группы (большие и малые, формальные и неформальные) . Одна из основных характеристик групп — их высокая динамика (формирование, развитие и распад).

Люди (сотрудники) — это живые, думающие, чувствующие существа, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей. Мы должны помнить, что организации существуют, чтобы служить людям, и никак не наоборот.

Современные организации существенно отличаются от своих предшественниц. В частности, качественно иной, более разнообразный характер приобретает рабочая сила (высокие личные способности и уровень образования, видение перспектив).

12 стр., 5981 слов

Система Автоматизированного Проектирования САПР

... по техническому заданию. 3. СОСТАВ И СТРУКТУРА САПР Составными структурными частями САПР, жестко связанными с организационной структурой проектной организации, являются подсистемы, в которых при помощи ... взаимосвязь между информацией в БД и обрабатывающими ее программными модулями осуществляется системой управления базами данных (СУБД), являющейся, как общесистемный ПМК, частью одной из ...

Менеджерам приходится решать все более сложные задачи. Кто-то из работников выражает свою индивидуальность через постоянную смену одежды и ювелирных украшений, другие — через брань и пьянство, третьи верят в свою исключительность и ставят личные цели выше обязательств перед организацией. Менеджеры должны не только осознавать неизбежность различных образцов поведения сотрудников, но и быть готовыми адаптироваться к ним.

Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители самых разных профессий, занимающие различные должности, — менеджеры и рабочие, бухгалтеры и уборщицы. Эффективная координация их усилий предполагает разработку некоей структурной схемы. Отношения индивидов внутри этой структуры создают сложные схемы сотрудничества — согласования, принятия и реализации решений.

Рис. 1.1. Основные определяющие организационное поведение силы

Некоторое время назад возобладала тенденция упрощения многих организационных структур, в основном за счет сокращения должностей менеджеров среднего звена, вызванная необходимостью снижения издержек при сохранении конкурентоспособности компании. Кроме того, набирает силу процесс укрупнения организаций (преимущественно в форме слияний и поглощений).

Отдельные организации проводят эксперименты по найму временных (так называемых ситуационных) сотрудников для выполнения конкретных задач. Наконец, многие фирмы переходят от традиционной структуры организации к структуре, ориентированной на командную работу.

Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Довольно трудно собирать компьютеры голыми руками под открытым небом, поэтому мы строим здания, проектируем оборудование, разрабатываем схемы работы и выбираем ресурсы. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Работа на конвейере существенно отличается от труда в исследовательской лаборатории, обязанности преподавателя университета — от должностных инструкций медсестры. Техника позволяет сделать больше и работать лучше, но она же накладывает и ограничения (по уровню квалификации сотрудников), т. е. ее применение сопряжено как с выгодами, так и с издержками. Повышение роли робототехники и компьютеризация производства, перераспределение рабочей силы из сферы производства в сферу услуг, повсеместное внедрение компьютеров и разработка ориентированного на пользователя программного обеспечения, быстрое развитие возможностей сети Интернет — все эти факторы оказывают все возрастающее давление на организационное поведение, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.

«Жизнь» организации протекает в «рамках» внутренней и внешней среды. Каждая организация существует не сама по себе, а является частью большей системы, содержащей множество элементов — государство, семью и другие институты. Все новые требования, предъявляемые к современным организациям, порождают многочисленные изменения в окружающей среде — граждане все чаще требуют от менеджмента проведения социально ответственной политики; новые товары быстро «пересекают» границы отдельного города или государства и распространяются по всему земному шару; ослабевает прямое влияние профессиональных союзов; растет уровень образования… Все эти и многие другие факторы влияют друга на друга самым непредсказуемым образом, обусловливая высокую изменчивость среды.

4 стр., 1619 слов

Организация как социальная система (2)

... социальных организаций. Целью данной работы является анализ организации как социальной системы. Для достижения этой цели необходимо решение следующих задач: 1. Дать определение понятию социальной организации. 2. Рассмотреть организационные структуры социальной организации. 3. Показать классификацию организаций. 4. Раскрыть особенности социальной организации. ...

Ни одна из организаций, будь то завод или школа, не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение индивидов, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам и энергии. Поэтому при изучении поведения человека в организациях следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.

1.3. Система и модели организационного поведения

Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения (см. рис. 1.2).

Рис. 1.2. Система организационного поведения

Такие системы организационного поведения существуют в каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными зарекомендовали себя сознательно созданные и регулярно контролируемые и совершенствуемые системы. Совершенствование систем осуществляется на основе постоянно растущей базы знаний поведенческой науки.

Основная задача систем организационного поведения состоит в идентификации важнейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение организацией поставленных целей, и создании условий для эффективного управления ими. Некоторые выявляемые факторы находятся вне контроля менеджмента, другими необходимо научиться управлять. Конечные результаты обычно измеряются в соответствии с тремя основными критериями: показателями деятельности организации (например, количество и качество товаров и услуг, уровень обслуживания клиентов), степенью удовлетворенности работников (низкие показатели уровня прогулов, опозданий или текучести кадров) и индивидуального роста и развития (приобретение новых знаний и повышение квалификации).

Фундамент системы организационного поведения организации образуют основные убеждения и намерения индивидов, объединяющих свои усилия для ее создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятельностью. Философия (теоретическая модель) организационного поведения менеджмента организации включает в себя комплекс предположений и убеждений ее руководителей и управленцев относительно реального состояния дел компании и задач ее производственной деятельности и возможной идеальной системы. Основными теоретическими моделями организационного поведения являются авторитарная, опекунская, поддерживающая и коллегиальная (таблица 1.1).

Таблица 1.1 -Модели организационного поведения

Философия организационного поведения менеджера базируется на двух источниках — фактических и ценностных предпосылках. Фактические предпосылки представляют собой наш описательный взгляд на бытие и основываются как на исследованиях поведенческих наук, так и на нашем личном опыте. Таким образом, фактические предпосылки приобретаются в ходе непосредственного и опосредованного познания в течение жизни людей и в значительной степени направляют наши поступки.

8 стр., 3678 слов

Психология управления персоналом фармацевтической организации

... аспектов целей, организационных стратегических целей, оценок фармацевтических услуг. До внедрения системы менеджмента качества в фармацевтических промышленных и торговых организациях существовали ... ответственность руководителя, персонала, уполномоченных по качеству; накопленный опыт; уровень экономического развития; документирование процессов; управление документооборотом; управление информацией по ...

Ценностные предпосылки представляют наш взгляд на желательность определенных целей и видов деятельности. Если вы не удовлетворены характеристиками видеокамеры, вы, быть может, предпочтете выбросить ее с десятого этажа. Таким образом, ценностные предпосылки являются вариативными убеждениями, а значит, они целиком находятся под нашим контролем. Многие организации ищут возможности идентифицировать и установить «лелеемые» ими ценности:

Менеджеры несут основную ответственность за введение в систему организационного поведения еще трех основных ее элементов — видения, задач и целей. Видение представляет собой противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т. е. ее возможное (и желательное) будущее. Руководителям необходимо создать привлекательные планы относительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные изменения ждут ее впереди. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды, чтобы донести его до работников всех рангов.

Организация также должна сформулировать миссию, определяющую направления ее деятельности, рыночные сегменты и ниши, которые компания стремится занять, типы заказчиков, с которыми она стремится поддерживать устойчивые отношения. Формулировка миссии включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон организации. В отличие от видения формулировка миссии носит более описательный характер и ориентирована, скорее, на ближайшее будущее. Дальнейшая конкретизация задач организации предполагает постановку (на основе заявления о миссии) ее целей.

Цели представляют собой конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени (например, в течение года, в ближайшие пять лет).

Постановка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников (имеющих определенные психологические, социальные и экономические потребности).

Следовательно, создание эффективной социальной системы предполагает реальную интеграцию индивидуальных, групповых и организационных целей.

Философия организации определяет ценностные предпосылки, способствующие формированию видения компании. Видение — «расширенная» миссия организации, а цели — «вехи», отмечающие движение компании. Философия, ценности, видение, миссия и цели образуют иерархию восходящей конкретности (самое общее понятие — философия; самые конкретные — цели), которая образует «каркас» организационной культуры. Культура отражает формальную организацию с ее политикой, структурами, процедурами и внешней социальной и культурной (глобальной) средой. Менеджеры должны помнить о неформальных группах организации. Формальная и неформальная организации представляют собой «клей», соединяющий различные элементы компании в эффективную рабочую команду.

Управленческая деятельность предполагает, что менеджеры придерживаются определенного стиля руководства, используют свои коммуникативные навыки и знания межличностной и групповой динамики для достижения высокого качества трудовой жизни в организации. Решение данной задачи позволяет должным образом мотивировать работников к достижению целей организации. Впрочем, уровень мотивации во многом определяется неявными установками сотрудников, ситуационными факторами и изменениями рассмотренных нами выше элементов организационной системы, что предполагает наличие у менеджеров навыков управления мотивацией работников в различных условиях.

Эффективная система организационного поведения позволяет достичь высокого уровня мотивации сотрудников, что в комбинации с квалификацией персонала и его способностями позволяет приблизиться к поставленным перед организацией целям, а также к индивидуальной удовлетворенности трудом. Создаются двунаправленные отношения, поддерживающие обе стороны, т. е. менеджер и работники влияют друг на друга к обоюдной выгоде. Поддерживающие системы организационного поведения характеризуются скорее управлением с помощью сотрудников, чем властью над ними, что имеет большое значение в контексте современной системы человеческих ценностей. И, напротив, в случае, если организации не удалось достичь поставленных целей, менеджерам необходимо использовать эту информацию для анализа и, возможно, изменения системы организационного поведения.

Различие результатов организационных систем в значительной мере вызвано используемыми моделями организационного поведения, т. е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании. Понимание менеджерами организации сути, значения и эффективности моделей организационного поведения, которыми они руководствуются, и превалирующих моделей их сотрудников имеет чрезвычайно важное значение.

Огромная заслуга в привлечении внимания и разработке теории управленческих моделей принадлежит Дугласу Макгрегору, который в опубликованной в 1957 г. работе представил убедительные доводы, подтверждающие тезис о том, что значительная часть действий менеджеров обусловлена разделяемой ими теорией человеческого поведения, т. е. в основе практики управления лежит философия менеджмента. Политика менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят, скорее, неявный характер. Идентифицировать основные допущения менеджмента позволяют наблюдения за действиями руководителей организации.

Теория Х представляет собой традиционный набор предположений о человеческой природе, и в частности о том, что большинство индивидов негативно относятся к труду и всеми силами стараются «увильнуть» от необходимости работать. Приверженцы Теории X утверждают, что рабочие склонны ограничивать свои трудовые усилия, неамбициозны и при возможности стремятся уклониться от ответственности. Считается, что они относительно эгоцентричны, безразличны к организационным нуждам и сопротивляются переменам, причем общепринятые поощрения не позволяют преодолеть естественную неприязнь к труду. Следовательно, для того чтобы добиться удовлетворительных показателей труда, менеджмент вынужден (в соответствии с основными положениями Теории Х и ее логикой) применять принуждение и расширять сферу контроля. Даже в том случае, когда менеджеры высказывают негативное отношение к Теории X, многие их действия заставляет предположить, что она отражает весьма распространенный взгляд управленцев на поведение работников (см. табл. 1.2).

Теория Y опирается на более гуманистический и поддерживающий подход к управлению трудовой деятельностью людей. Она предполагает, что человек отнюдь не является прирожденным лентяем; его отношение к труду есть результат осознания опыта пребывания в организации, и если менеджмент обеспечит надлежащие условия, стимулирующие потенциальные возможности сотрудника, работа превратится в столь же естественную потребность, как и развлечения, отдых или расслабление. В соответствии с Теорией Y, решая порученные задачи, работники будут осуществлять самоконтроль, а задача менеджмента состоит в обеспечении условий полной реализации потенциальных возможностей индивидов в трудовом процессе.

Таблица 1.2 — Основные положения Теории Х и Теории Y Д. Макгрегора

На основании вышеизложенных теоретических построений Д. Макгрегор пришел к выводу о том, что высший менеджмент многих организаций руководствовался устаревшим набором предположений о человеческой природе (Теорией Х ).

С точки зрения же ученого, более реалистичной является Теория Y . Представители рода человеческого существенно отличаются друг от друга, но черты лишь немногих из нас полностью соответствуют предположениям Теории Х . И в то же время почти все работники обладают некоторым потенциалом для развития своих возможностей и улучшения достигнутых показателей выполнения рабочих заданий. Таким образом, менеджмент нуждается в замене всего набора предположений о природе человека на современный, основанный на новейших исследованиях поведенческих наук. Данный тезис Д. Макгрегора оказал значительное воздействие на последующие действия менеджмента организаций.

Такие модели, как Теория Х и Теория Y, также называются парадигмами, или исходными концептуальными схемами, моделями постановки проблем и их решения. Любая управленческая модель основывается на определенных предположениях о природе человека, обусловливающих характер интерпретации событий, контекстов, позволяющих прогнозировать развитие ситуации. Базисные, осознанно или бессознательно развитые парадигмы, становятся мощными направляющими управленческого поведения. Менеджеры стремятся действовать так, как думают, поскольку они направляются доминирующими в их сознании идеями.

2. Анализ холдинг «Торговые дома Невис»

2.1. Миссия организации

Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

Миссию холдинга «Торговые дома Невис» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в средствах женской гигиены, косметических моющих средствах и другой продукции, отличного качества. Усовершенствование технологического процесса производства продукции, развития сети розничной продажи, оказания различных дополнительных услуг и оперативного реагирования на потребности рынка.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

2.2. Цель деятельности

С учетом сформулированной миссии холдинга «Торговые дома Невис» можно выделить следующие цели, стоящие перед организацией:

1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;

2) постоянное обновление ассортимента;

3) установление приемлемых цен на все виды продукции;

4) поиск и внедрение новейших технологий и техники;

5) повышение квалификации сотрудников;

6) изучение потребностей потребителей.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

С учетом всех правил составления дерева целей построим дерево целей, отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед холдингом «Торговые дома Невис»:

1. Выход на новые рынки (рис. 2.1)

Рисунок 2.1 — Дерево целей

2.3. История организации с момента основания

Свою деятельность холдинг «Торговые дома Невис» начал в 1992 году, постоянно развиваясь и совершенствуясь. Сегодня наш холдинг включает в себя аптечную сеть «Аптека НЕВИС» и несколько производств- средств женской гигиены под торговой маркой «Ангелина», косметических моющих средств под торговой маркой «Вуокса», косметических средств с феромонами под торговой маркой «Доктор ВИЛШ» («Dr.VILSH»), новогодних искусственных елей, шаров и мишуры.

Быстрое развитие бизнеса постоянно ведёт к расширению нашего производства и выпуску новых видов продукции. На сегодняшний день мы готовы предложить широкую гамму средств личной гигиены под торговой маркой «Ангелина» и косметических моющих средств под торговой маркой «Вуокса». Продукция изготовлена из высококачественного сырья лучших производителей на новейшем оборудовании и прошла медицинские испытания. Торговая марка «Ангелина» известна не только в России, но и в странах ближнего зарубежья (Украина, Белоруссия).

Производство продукции «Ангелина» расположено в городе Кронштадте. Там же, на нашем предприятии выпускается широкий ассортимент новогодней продукции под торговой маркой «Новогодняя сказка». В 2004 году открыто производство простыней «Ангелина» NAPPY. В 2005 стали выпускать прокладки в бюстгальтер для кормящих мам «Ангелина» НЯНЯ. В 2005 году на контрактной основе начато производство косметических ватных дисков «Ангелина» и влажных салфеток «Ангелина» в ассортименте.

Продукция получила признание, благодаря эффективному сочетанию качества и цены. Многолетний опыт работы позволяет нам выделить приоритеты при работе с нашими партнёрами: мобильность, конкурентные цены, выполнение договорных обязательств, широкий ассортимент продукции, предоставление сертификатов и рекламных материалов.

История:

1992 — основание компании «Торговые дома Невис»

1996 — открылась первая аптека «Аптека НЕВИС».

1999 — произведён запуск производства прокладок под торговой маркой «Ангелина»

2000 — совместно со Сбербанком России начата программа по льготному снабжению медикаментами пенсионеров

открыто производство новогодней продукции «Новогодняя сказка»
запуск производства шампуней под торговой маркой «Вуокса»

2002 — запуск производства ватных палочек «Ангелина»

продукции «Вуокса» присвоен знак «Петербургское качество» с оценкой «отлично»

2003 — запуск производства носовых платочков «Ангелина»

премия выставки «ЗдравЭкспо Северо-запад 2003»

2004 — начало производства одноразовых простыней «Ангелина» NAPPY

2005 — начало производства прокладок в бюстгальтер для кормящих мам «Ангелина»

2006 — продукция «Ангелина» завоевывает золотую, серебреную и бронзовую медали выставки «БытХимЭкспо»(Москва)

запуск новой ТМ «Оптика 2000». Широкий выбор очков в сети «Аптека НЕВИС»

— Фармацевтическая Ассоциация Санкт-Петербурга и Севера-Запада наградила аптечную сеть «Аптека НЕВИС» победителя конкурса «Лучший производитель фармацевтической продукции» в номинации «За выпуск доступных и качественных санитарно-гигиенических средств»

Фармацевтическая Ассоциация Санкт-Петербурга и Севера-Запада наградила аптечную сеть «Аптека НЕВИС» победителя конкурса «Лучший производитель фармацевтической продукции» в номинации «За большой вклад в лекарственное обеспечение населения»

2007 — выпущены концентрированные духи с феромонами ТМ «Доктор ВИЛШ» («Dr.VILSH») для мужчин и женщин. Объем флакона — 50 мл.

2008 — Фармацевтическая Ассоциация Санкт-Петербурга и Севера-Запада наградила аптечную сеть «Аптека НЕВИС» победителя конкурса «Лучшая аптечная сеть Санкт-Петербурга — 2008» в номинации «Самая динамичная развивающаяся аптечная сеть»

2.4. Конкуренты, основные игроки на рынке

Основными конкурентами у холдинга «Торговые дома Невис» являются организации, занимающиеся поставками аналогичной продукции как российского, так и зарубежного производства: аптечные сети Фармакор, Первая помощь и Озерки.

Соперничество между данными фирмами в одной сфере деятельности можно определить как конкуренцию, которая играет значительную роль в экономике. Конкуренты очень сильно влияют на деятельность предприятия, поэтому на уровне предприятия одной из обязанностей специалиста по маркетингу — анализ деятельности конкурентов, то есть сбор информации о конкурирующих товарах и фирмах. При этом организация выявляет свои конкурентные преимущества по сравнению с другими фирмами. Основными конкурентными преимуществами холдинга «Торговые дома Невис» являются:

имидж фирмы в глазах потребителей;
высокое качество поставляемой продукции;
наличие большого круга потребителей;
высококвалифицированные специалисты, работающие в данной фирме и имеющие опыт в сфере продаж;
высокая платежеспособность;
отлаженная система маркетинговых исследований;
использование новейшей техники и технологий в трудовой деятельности;
широкая номенклатура и ассортимент предлагаемых товаров;
продажа товаров известных по всему миру марок, положительно, зарекомендовавших себя у потребителей;
приемлемые цены на товар, даже в условиях мирового финансового кризиса;
наличие иерархии соподчинения в структуре;
наличие наработанных стратегических программ и деловых стратегий;
отсутствие старения трудового коллектива.
2.5.

Мотивационная политика в организации

Мотивационная политика на любом предприятии включает две составляющие: оплата труда и мероприятия по стимулированию.

В холдинге «Торговые дома Невис» применяются следующие системы и формы оплаты труда: повременная и повременно-премиальная. Часовые тарифные ставки, месячные тарифы и должностные оклады устанавливаются администрацией холдинга (генеральным директором).

Труд ИТР и служащих оплачивается повременно на основе должностных окладов в соответствии со штатным расписанием.

Размер базовой ставки сотрудников холдинга «Торговые дома Невис» связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.

Работа в ночное время не ведется.

В холдинге «Торговые дома Невис» не предусмотрено участие работников в прибыли предприятия, т.е. система премиальных выплат не разработана.

Существенное значение имеет и то, что по заявлениям сотрудников предприятия им может быть выдан внеплановый аванс в следующих случаях:

Ø смерть близкого человека (супруг, дети, родители, брат, сестра);

Ø пожар, кража имущества;
Ø дорогостоящее лечение работника и члена семьи.

При этом максимальный размер внепланового аванса не может превышать двух окладов (месячных тарифных ставок) работника.

Социальные льготы и какие – либо дополнительные выплаты не предусматриваются, однако имеют место по распоряжению генерального или исполнительного директора.

Таким образом, система оплаты труда работников холдинга «Торговые дома Невис» является традиционной для большинства российских предприятий. Однако политика оплаты труда на предприятии должна быть изменена таким образом, чтобы текущие уровни зарплат работников были конкурентоспособны относительно зарплат в избранном секторе рынка для избранных групп работ (должностей).

Кроме того, система оплаты труда должна стимулировать работников к повышению производительности своего труда, т.е. непосредственно связана с результатами труда.

В холдинге «Торговые дома Невис» вопросам мотивации труда работников уделяется незначительное внимание. Каких-либо специальных, имеющих своей исключительной целью повышение уровня мотивации работников, мероприятий не проводится. Основным стимулирующим фактором служит материальная мотивация сотрудников, и вся кадровая политика холдинга «Торговые дома Невис» строится, опираясь на этот постулат.

Другие факторы мотивации (возможность карьерного роста, повышения квалификации) не развиты.

Однако немаловажным является то, что на предприятии установились определенная корпоративная культура, которая в значительной степени помогает формировать положительный социально-психологический климат в коллективе.

В холдинге «Торговые дома Невис» обязательно отмечаются юбилеи работников, общенародные праздники. Корпоративные праздники выполняют значительную мотивирующую функцию.

Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации и корпоративная культура в холдинге «Торговые дома Невис» уже сложились. Однако они не являются результатом четко продуманной стратегии развития предприятия и кадровой политики. Необходимо, чтобы и система мотивации и корпоративная культура предприятия целенаправленно «работали» на предприятие, были идеологическим подспорьем решений, которые проводит руководство.

2.6. Кадровый состав

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия характеризуется данными, приведенными в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	2006г.	2007г.	2008г.	Абсолютные отклонения (+/-)			Темп роста, %
Категория персонала	2006г.	2007г.	2008г.	2007 к 2006	2008 к 2007	2008 к 2006	2007 к 2006	2008 к 2007	2008 к 2006
Всего	4638	4352	3811	-286	-541	-827	93,8	87,6	82,2
Основной персонал	3550	3255	2705	-295	-550	-845	91,7	83,1	76,2
Вспомогательный персонал	633	626	618	-7	-8	-15	98,9	98,7	97,6
Специалисты	455	471	488	16	17	33	103,5	103,6	107,3
Из них: Руководители	114	117	121	3	4	7	102,6	103,4	106,1

Как видно по данным таблицы, численность персонала основной деятельности в 2008 году снизилась на 6,2% к уровню 2006 года и на 12,4% — к 2007 году. Численность рабочих тоже снизилась как к 2006 году, так и к 2007 году, и составила 91,7% и 83,1% соответственно. За 2006 — 2008 годы общий темп роста численности специалистов и руководителей составил 107,3% и 106,1% соответственно. Это связано с реорганизацией производственных отделов.

Сокращение численности вспомогательных рабочих на 2,4% (15 чел.) достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих.

2.7. Типовые задачи персонала

Исходя из специфики деятельности холдинга «Торговые дома Невис», его целей и задач, кадрового состава типовыми задачами персонала холдинга можно определить следующие:

1. Административно – управленческий персонал (администрация, ИТР)

1.1 Разработка общей стратегии развития холдинга;

1.2 Формирование тактики достижения поставленной цели: ценовая, сбытовая, кадровая, коммуникационная политика;

1.3 Общее оперативное руководство холдингом и его отдельными подразделениями;

1.4 Обеспечение финансовой устойчивости холдинга;

1.5 Развитие деятельности в условиях рыночной экономики;

2. Специалисты, основной и вспомогательный персонал

2.1 Производство качественной продукции, ее реализация;

2.2 Работа с клиентурой холдинга;

2.3 Реализация ценовой, сбытовой, кадровой, коммуникационной политики

2.8. Организационная структура

Организационная структура холдинга «Торговый дом Невис», представленная на рисунке 2.2, носит линейный характер. Данный тип организационной структуры характеризуется иерархической подчиненностью

сотрудников компании с четким выделением структурных подразделений по функциональному принципу. В деятельности предприятия прослеживаются все направления работы: производственная, инвестиционная, финансовая, что также отражается в организационной структуре управления предприятием.

Согласно организационной структуре предприятия распределение обязанностей в холдинге «Торговый дом Невис» осуществляется по функциональному принципу. При этом в обязанности директора входит общее руководство деятельностью Холдинга в период между Собранием участников.

Коммерческий директор осуществляет руководство сбытовой и ценовой политикой Холдинга. Непосредственно данной работой занимаются менеджеры по продажам и работе с клиентами.

В обязанности главного бухгалтера входит ведение учета, определение учетной политики организации.

Руководство текущей деятельностью Холдинга осуществляется единоличным исполнительным органом общества – директором.

2.9. Объем продаж в динамике

Экономическая деятельность предприятия характеризуется рядом показателей объема деятельности и ее эффективности, рассчитываемые на основании отчетности.

Анализ экономических результатов деятельности предприятия отражает устойчивый рост всех основных показателей. Так в 2008 году выручка от реализации по отношению к 2006 году увеличилась на 299,94% или 342 954 тыс. руб., а по отношению к 2007 году на 210,45% или 270 016 тыс. руб.

Таблица 2.2 – Экономические показатели деятельности холдинга «Торговый дом Невис»

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	2007 к 2006 в %	2008 к 2006 в %	2008 к 2007 в %
Выручка от реализации, тыс. руб.	171530	244468	514484	142,52	299,94	210,45
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	145744	201774	418573	138,44	287,20	207,45
Валовая прибыль, тыс. руб.	25786	42694	95911	165,57	371,95	224,65
Прибыль от реализации, тыс. руб.	1370	5088	17134	371,39	1250,66	336,75

В анализируемом периоде также наблюдается увеличение себестоимости реализованной продукции. В 2008 году по отношению к 2006 году данный показатель вырос на 287,20% или 272 829 тыс. руб., а по отношению к 2007 году на 207,45% или 216 799 тыс. руб.

Рис. 2.3 – Динамика выручки от реализации, себестоимости реализации, валовой прибыли холдинга «Торговый дом Невис»

В виду того, что темпы роста выручки от реализации опережают темпы роста себестоимости, в анализируемом периоде наблюдается положительная динамика как валовой, так и прибыли от реализации. В 2008 году по отношению к 2006 году прибыль от реализации увеличилась на 1250,66%, а по отношению к 2007 соответственно на 336,75%.

Графически изменение основных финансовых показателей представлено на рисунке 2.3.

2.10. Текучесть кадров, политика развития персонала

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Данные о движении персонала

Показатель	2006г.	2007г.	2008г.	Абсолютные отклонения (+/-)			Темп роста, %
Показатель	2006г.	2007г.	2008г.	2007 к 2006	2008 к 2007	2008 к 2006	2007 к 2006	2008 к 2007	2008 к 2006
Средне списочная численность	4638	4352	3811	-286	-541	-827	93,8	87,6	82,2
Фактическая явка	3999	3671	3043	-328	-628	-956	91,8	82,9	76,1
Приняты на работу	1034	1310	1250	276	-60	216	105,7	95,4	120,9
Выбыли	1239	1681	991	442	-690	-248	135,7	59,0	80,0
В том числе: уволенные за нарушения трудовой дисциплины и по собственному желанию	1056	1048	800	-8	-248	-256	99,2	76,3	75,6
Коэффициент оборота по приему персонала	0,22	0,3	0,33	0,08	0,03	0,11	136,4	110	150,0
Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,27	0,39	0,26	0,12	-0,13	-0,01	144,4	66,7	96,3
Коэффициент текучести кадров	0,23	0,24	0,21	0,01	-0,03	-0,02	104,3	87,5	91,3
Коэффициент постоянства кадров	0,86	0,84	0,8	-0,02	-0,04	-0,06	97,7	95,2	93,0

Исходя из таблицы 2.3 видно, что среднесписочная численность персонала за 2006 – 2008 года снизилась на 827 человек (17,8%).

Несмотря на снижение среднесписочной численности и фактической явки персонала, происходит рост вновь принятого персонала, общий темп роста за 2006 – 2008 гг. составил 20,9%. В 2008 году на предприятие было принято 1250 человек, что меньше на 4,6% (60чел.) по сравнению с 2007 годом. В 2007 году наблюдается рост вновь принятого персонала на предприятие, темп роста составил 276 человек (105,7%) к уровню 2006 года. Коэффициент оборота по приему персонала при этом составил в 2008 году – 0,33, что превышает на 10% в сравнении с 2007 годом и на 36,4% — с 2006 годом. Тем не менее, в 2008 году коэффициент постоянства кадров снизился на 2,3% в сравнении с 2006 годом и на 4,8% в сравнении с 2007 годом.

Происходит так же снижение уволенных за анализируемые годы. За 2007 год произошло увеличение выбывших (уволенных) на 35,7% к уровню 2006 года. В 2008 году число выбывших составило 991 человек, что ниже уровня 2007 года на 41%. Коэффициент текучести кадров в 2008 году составил 0,21, что меньше на 12,5% к уровню 2007 года.

Тем не менее, коэффициент постоянства кадров за 2006 – 2008 года снизился на 7,0%.

Коллектив (от лат. collectifious -собирательный) группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально ценной совместной деятельности высокого уроним развития).

В коллективе формируется особый тип межличностных отношении, характеризующихся высокой сплоченностью как ценностно-ориентационным единством, коллективистским самоопределением, коллективистской идентификацией, социально ценным характером мотивации межличностных выборов, высокой референтностью членов коллектива по отношению друг к другу, объективностью в возложении и принятии ответственности за результаты совместной деятельности

Подобные отношения в коллективе способствуют воспитанию коллективистских качеств, создают условия для всестороннего и гармоничного развития каждого члена коллектива, способствуют появлению коллективизма как особого качества развития группы.

В коллективе проявляется ряд социально-психологических закономерностей, качественно отличающихся от закономерностей в группах низкого уровня развития. Так, с увеличением коллектива не уменьшается вклад, вносимый его членами в общее дело, не снижается уровень действенной групповой эмоциональной идентификации, не ослабевает мотивация совместной деятельности, отсутствуют резкие противоречия между индивидуальными и групповыми интересами, имеется положительная связь между эффективностью совместной деятельности и благоприятным психологическим климатом, создаются наилучшие возможности для процессов интеграции и персонализации. В случайных общностях вероятность оказания помощи пострадавшему уменьшается с увеличением числа очевидцев, а в коллективе указанный эффект отсутствует. Групповые процессы в коллективе иерархизированы и образуют многоуровневую структуру, ядром корой является совместная деятельность, обусловленная социально значимыми целями.

Анкетирование — письменная форма опроса, осуществляющаяся, как правило, заочно, т.е. без прямого и непосредственного контакта интервьюера с респондентом. Оно целесообразно в двух случаях:

а) когда нужно спросить большое число респондентов за относительно короткое время,

б) респонденты должны тщательно подумать над своими ответами, имея перед глазами отпечатанный вопросник.

Применение анкетирования для опроса многочисленной группы респондентов, особенно по вопросам, не требующим глубоких размышлений, не оправдано. В такой ситуации уместнее побеседовать с респондентом с глазу на глаз.

Анкетирование редко бывает сплошным (охватывающим всех членов изучаемой общности), гораздо чаще оно имеет выборочный характер. Поэтому достоверность и надежность полученной анкетированием информации зависит, прежде всего, от репрезентативности выборки.

Таблица 2.4 – Сводные результаты оценки профессиональных характеристик отдела менеджеров по продажам холдинга «Торговый дом Невис»

№ п/п	Профессионально значимые качества	Оценка
1	Общая профессиональная компетентность	5
2	Умение на практике применять полученные знания	4
3	Творческая самореализация в труде	4
4	Личная ответственность, добросовестность, дисциплинированность	5
5	Организаторские способности	3
6	Высокая культура и исполнительность	4
7	Аналитический склад ума и широта мышления	4
8	Настойчивость, высокие волевые качества	4
9	Требования к себе и подчиненным	4
10	Коммуникабельность, общительность	5
11	Инициатива и предприимчивость	4
12	Скромность, тактичность, выдержка	4
13	Мотивированность повседневной деятельности	4
14	Самостоятельность, умение отстоять свою позицию	4
15	Духовное богатство и высокий интеллект	4
16	Тщательность и повседневная усидчивость	4
17	Способность к риску в трудовой деятельности	3
18	Критичность и объективность в самооценках	4
19	Принципиальность в реальных взаимосвязях, отношениях и взаимодействиях	4

Проведенное анкетирование коллектива менеджеров по продажам холдинга «Торговый дом Невис» свидетельствует о том, что за время функционирования организации люди сработались, появились неформальные лидеры, с помощью которых работа по управлению упростилась. Каждый член коллектива чувствует искреннее уважение к себе, с ним считаются, у него есть возможность проявить свои способности. В холдинге «Торговый дом Невис» существуют общепринятые групповые нормы морали, нормы поведения и отношения друг к другу.

Люди компетентны, ответственны, в отсутствии руководителя могут принять грамотные решения. Поэтому руководитель старается здесь использовать демократический стиль управления, т. е. вопросы решаются коллегиально, о положении дел работники информируются, с подчинёнными налажен постоянный контакт, возможно делегирование части управленческих функций, но при всем этом принятие решений остается прерогативой руководителя.

Но в данном коллективе, несмотря на наличие дружеского расположения сотрудников, друг к другу, тесные и доверительные отношения, базирующиеся на взаимных симпатиях, развиты недостаточно.

Руководителю следует обратить внимание на личностную сферу (т.е. интересы и потребности) сотрудников, предусматривать организацию мероприятий, направленных на развитие чувства взаимопомощи и взаимоподдержки членами коллектива друг друга.

Выводы

Собранная и проанализированная информация позволяет сделать вывод о том, что в холдинге «Торговый дом Невис» преобладает коллегиальная модель организационного поведения, характеризующаяся партнерством, работой в команде, ответственным поведением, самодисциплиной в самореализации, умеренным энтузиазмом.

3. Проектные мероприятия, программа по внедрению изменений

3.1 Обучение персонала

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

Ø внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

Ø мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;
Ø изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
Ø для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Уже не для кого не секрет, что обученный персонал становится конкурентным преимуществом компании и эффективным ресурсом для достижения ее стратегических целей.

Несмотря на то, что тема обучения персонала не нова, руководителей и менеджеров по персоналу по-прежнему интересует: как построить оптимальную для организации систему, которая позволит достигать поставленных целей и минимизировать затраты.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда ужащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыко в для эффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно прспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эфф е ктивность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворен и е своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник граммы долже н им еть во зможность отработать на практике навыки, приобретен ные на кажд ом этапе об учени я, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащися долж н ы почувств овать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обе спечить положительное закрепление пройденного материала . Это может пр ои сходи ть в форме похвалы или признания успехо в со стороны пре подавателя, ли бо, в случае компьютеризированных современных си стем обучения , в виде непосредственной обратной связи при правильном решении за дач, предложенных программой.

Новый сотрудник фирмы всегда нуждается в дополнительных знаниях, например, о корпоративных стандартах, особенностях продукции фирмы, маркетинговых стратегиях и т.п. Тратить время и силы опытных сотрудников на обучение новичков не эффективно по нескольким причинам.

Во-первых, далеко не каждый сотрудник фирмы хороший педагог, что приводит к значительному увеличению периода адаптации нового персонала. Во-вторых, в процессе обучения для опытного сотрудника может возникнуть опасность, что ученик превзойдет учителя и займет его место. Это может привести к практическому прекращению обучения или даже к «антиобучению».

Данная проблема актуальна и для исследуемого холдинга «Торговый дом Невис» по ряду причин:

1. Снижение общей численности персонала предприятия, в том числе основных рабочих, что требует от остальных работников повышения производительности труда;

2. Низкий средний разряд работ основного персонала, что снижает качество производимой продукции;

3. Преобладание персонала со средним специальным образованием (в 1,59 раза), в том числе среди основных рабочих (2,83 раза).

Все это свидетельствует о наличии внутренних резервов на предприятии для повышения производительности труда персонала путем повышения его квалификации через систему обучения.

Для решения задачи обеспечения квалифицированными кадрами в холдинге «Торговый дом Невис» предлагается создание собственного центра повышения квалификации.

Схематически структура Центра предлагается следующая.

При этом, общая координация работы Центра будет находиться в ведении заместителя директора предприятия по кадрам. Оперативное управлении в функции руководителя центра, а непосредственная подготовка и переподготовка работников по учебным программам в ведении педагогов – профессиональной подготовки.

Внедрение данной системы обучения персонала имеет ряд преимуществ:

1. Обучение возможно без отрыва от производства, то есть выделение одного часа в течение рабочего дня для обучения;

2. Целевой характер обучения, то есть имеется возможность разработки и одновременной реализации нескольких обучающих программ с учетом потребностей производственных подразделений предприятия;

3. Внедрение системы не потребует значительных затрат, так как нет необходимости аренды или строительства помещений, а также приобретения необходимого оборудования для обучения персонала.

Создание собственного образовательного центра потребует от холдинга «Торговый дом Невис» следующих единовременных затрат (таблица 3.1).

Таблица 3.1 — Затраты на создание образовательного центра

Статья затрат	Расчет	Сумма, руб.
1. Оплата подготовки педагогов из числа управленческого персонала	5 человек * 3 500 руб. (средняя цена переподготовки педагогических работников)	17 500
2. Заработная плата педагогов из числа управленческого персонала за расширение функциональных обязанностей	5 человек * 2 500 руб. * 12 месяцев	150 000
3. Отчисления органам социального страхования	150 000 руб. * 26%	39 000
4. Подготовка методических материалов для обучения	Договорная цена	25 000
5. Сохранение средней заработной платы работников за период обучения с отчислениями	10 человек в месяц * 12 месяцев * 683,77 руб. (среднечасовая заработная плата рабочих 2 разряда)	82 052
6. Отчисления органам социального страхования	82 052 руб. * 26%	21 334
Всего затрат		334 886

Эффективность внедрения собственного учебного центра будет выражаться в повышении качества производимой продукции, производительности труда персонала, и, следовательно, в увеличении выручки от реализации и прибыли предприятия.

Средний тарифный коэффициент рабочих рассчитывается по формуле:

, где

R – тарифный разряд группы рабочих

Q – численность группы рабочих

Таблица 3.2 — Квалификационные требования к основным рабочим и рабочим по реализации

Разряд работ и рабочих	Тарифные коэффициенты	Трудоемкость работ, час/руб.	Число производственных сотрудников факт	Трудоемкость работ, час/руб.	Число рабочих по реализации факт
I	1,00	–	–	–	–
II	1,025	130838	131	133781	136
III	1,075	228966	394	160537	295
IV	1,150	294385	431	240804	351
Итого:		654189	956	535122	782

(131*1,025 + 394*1,075 + 431*1,150)/956 = 1,102

(136*1,025 + 295*1,075 + 351*1,150)/782 = 1,100

Средний разряд работ и рабочих соответственно составит:

Р _ср = 2 + (1,102 – 1,075)/(1,150 – 1,075) = 2 + 0,36 = 2,36

Р _ср = 2 + (1,100 – 1,075)/(1,150 – 1,075) = 2 + 0,33 = 2,33

Считаем, что производительность рабочих растет пропорционально увеличению их квалификации, то средний рост производительности труда одного работника составит:

Р _ср1 / Р_ср0 , где

Р _ср0 и Р_ср1 – средние разряды, соответственно, до обучения и после обучения персонала

(2,36 + 2,33) / (2,31 + 2,28) *100 = 102,18 ≈ 2,18%

Таблица 3.3 — Экономическая эффективность создания учебного центра

Показатель	2008 год	Прогноз на 2009 год	Отклонения
Производительность труда одного работающего, тыс. руб./чел.	135	137,943 (135 * 102,18%)	+2,943
Среднесписочная численность персонала, чел.	3 811,00	3 811,00	—
Выручка от реализации, тыс. руб.	514 484	525 700,773	+11 216,773
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	418 573	418 573	—
Прибыль от реализации, тыс. руб.	95 911	107 127,773	+11 216,773

Таким образом, создание в холдинге «Торговый дом Невис» собственного учебного центра приведет к повышению квалификации персонала, что, в свою очередь, повысит его производительность труда. Результатом данных изменений будет рост выручки от реализации на 2,18% или 11 216,773 тыс. руб., а также прибыли от реализации на 11216,773 тыс. руб. или 111,69%.

3.2. Совершенствование системы премирования

Оплата труда работников холдинга «Торговый дом Невис» осуществляется на основании Положения по оплате труда, которое разрабатывается экономистами предприятия ежегодно, утверждается руководителем и согласовывается с профсоюзной организацией.

В соответствии с Положением по оплате труда работников на 2008 год фонд оплаты труда формируется следующим образом. Формирование фонда заработной платы на предприятии осуществляется нормативного распределения хозрасчетного дохода, полученного после возмещения из выручки материальных затрат, обязательных платежей по налогам и сборам, средств на производственное и социальное развитие, арендной платы, на формирование резервного фонда, платежей по единому социальному налогу.

Норматив фонда заработной платы от выручки установлен в размере 34%. При превышении норматива руководитель предприятия имеет право снижать премиальную оплату пропорционально всем работникам до норматива заработной платы от выручки.

Заработная плата управленческого персонала холдинга «Торговый дом Невис» производится следующим образом. Заработная плата директору установлена с коэффициентом 3 к средней месячной зарплате рабочим. Оплата специалистов и служащих установлена в процентном соотношении к зарплате директора с коэффициентом 2,6 к средней месячной зарплате рабочих.

В среднюю зарплату не включают премиальную оплату за получение хозрасчетного дохода и за экономию ГСМ, запчастей, северные, стажевые, оплата временных работников, 13-я зарплата, материальная помощь, премиальную оплату и другие выплаты из фонда потребления.

Тарифные ставки не могут учитывать условия работы, напряженность труда каждого работника, его опыт, профессиональное мастерство, отношение к труду. Эту роль выполняют надбавки и доплаты к тарифной ставке и окладу.

Размер районного коэффициента установлен 1,15. Выплата районного коэффициента к заработной плате учитывается во всех случаях исчисления средней заработной платы.

Постоянным работникам предприятия за непрерывный стаж работы на данном предприятии выплачивается надбавка к заработной плате в следующих размерах от сумм годового заработка в процентах:

Достижение эффективного уровня заработной платы предполагает: форму, систему, размер заработной платы;
тарифные ставки, должностные оклады, доплаты, надбавки, премирование, вознаграждения, гонорары, льготы и компенсации, стипендии, участие в акционерном капитале, выплаты социального характера (оплата медицинских услуг, оплата санаторных и туристических путевок, возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях, оплата проезда к месту работы, ссуды на строительство жилья и т.д.).

Целью деятельности любого предприятия является снижение себестоимости продукции и, как результат, получение и максимизация прибыли, рост объемов производства и реализации. Исходя из этого оценку эффективности действующей системы оплаты труда персонала можно провести путем сопоставления темпов роста данных показателей с темпами роста затрат на заработную плату (таблица 3.4).

Таблица 3.4 — Сопоставление темпов роста объемов производства и затрат на заработную плату

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонения, %
Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.
Выручка от реализации, тыс. руб.	171 530	244 468	514 484	142,52	299,94	210,45
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	145 744	201 774	418 573	138,44	287,20	207,45
Расходы на заработную плату, тыс. руб.	37 887	43 283	57 335	114,24	151,33	132,47
Доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат, %	26,00	21,45	13,7	82,5	52,69	63,87

Расчеты таблицы 3.4 показывают, что при росте расходов на оплату труда персонала на 51,33% темпы роста выручки от реализации продукции составили 199,94%. Данный факт может свидетельствовать об эффективности действующей системы оплаты труда персонала.

Следует отметить такой положительный момент как высокая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат на производство и реализацию продукции. Так на конец 2008 года доля данной статьи затрат составила 13,70%, что на 12,3% ниже данного показателя за 2006 год.

Следовательно, применяемая в холдинге «Торговый дом Невис» система оплаты труда персонала в целом может быть оценена как эффективная. Также следует отметить, что положительно для финансового состояния предприятия зависимость оплаты труда персонала от результатов работы предприятия, что повышает заинтересованность последних в результатах своего труда.

Премирование составляет немаловажный стимулирующий фактор для заинтересованности персонала предприятия в результатах своего труда.

Для совершенствования действующей системы премирования предлагается введение бонусов или процентов. Их величина должна быть дифференцирована и зависит от темпов роста выручки. Пример предлагаемых процентов представлен в таблице 3.6.

При этом, так как проценты зависят от выручки, то персонал будет заинтересован в росте выручки от реализации и снижении расходов, как основных факторов формирования чистой прибыли предприятия.

Таблица 3.6 — Проценты стимулирующей доплаты, % от чистой прибыли

Предлагаемая система имеет следующие преимущества:

1. Введение бонусов (процентов) напрямую повысит заинтересованность управленческого персонала в конечных результатах деятельности предприятия;

2. Данная система повысит эффективность использования фонда заработной платы, так как ставит его в зависимость от эффективности работы предприятия.

Любое инновационное мероприятие должно нести определенную эффективность от его внедрения, то есть выгоду как экономическую, так и социальную (в отношении оплаты труда).

В нашем случае эффект от внедрения новой системы премирования будет выражаться в более эффективном использовании фонда заработной платы, и, как результат, в снижении расходов на оплату труда.

Таблица 3.7 — Оценка экономической эффективности внедряемой системы оплаты труда

Таким образом, предлагаемая система премирования персонала приведет к снижению себестоимости на 7 224,21 тыс. руб. за счет снижения расходов на оплату труда на 5733,50 тыс. руб., а следовательно, и единого социального налога – 1 490,71 тыс. руб. Таким образом, общий фонд оплаты труда с учетом единого социального налога снизится на 7 224,21 тыс. руб., что приведет к увеличению прибыли от реализации на сумму 14 448,42 тыс. руб.

3.3. Автоматизация процесса управления персоналом

Все больше растущих компаний открывают проекты построения автоматизированных систем управления персоналом (АСУП).

Первоочередной задачей при этом становится создание архитектурной модели системы, которая помогала бы не только достигать текущих целей, но и успешно работать в обозримом будущем, в том числе и в случае существенных изменений «начальных» условий (увеличении численности персонала, структурных и организационных трансформаций, территориальных экспансий, изменений в законодательстве и формах документов).

Такие решения принято называть «масштабируемыми». Второй аспект построения архитектуры подобных систем – возможность тиражирования настроенного на одном из отделов варианта программы и переноса его на другие подразделения. Эти два критерия – определяющие при построении систем в крупных холдинговых структурах. Принципы тиражируемости и масштабируемости позволяют таким компаниям создавать единые автоматизированные информационные системы управления персоналом в приемлемые сроки, независимо от количества, структуры и численности подразделений, входящих в холдинг.

Полагать, что проект создания АСУП без участия квалифицированного внедренческого ресурса будет успешным, – ошибочно. С одной стороны, как правило, есть внешние консультанты поставщика программного обеспечения для АСУП, с другой – собственная проектная команда. Ее формирование – необходимый и, безусловно, очень важный шаг. Решившись на открытие проекта АСУП, будьте готовы к тому, что вам придется либо искать готовых специалистов «на стороне», либо растить их из числа имеющихся сотрудников. Не стоит забывать об их мотивации (работников ИТ — подразделений, функциональных служб, участвующих в проекте), которая должна быть действенной и оправданной. Это позволит превратить нежелательное противодействие в преимущества.

Нехватка квалифицированных трудовых ресурсов в эпоху технического прогресса – проблема не новая. В век информационного бума она встает, пожалуй, перед каждым работодателем. Не секрет, что при внедрении АСУП растут квалификационные требования к персоналу, и одной из основных становится задача переподготовки сотрудников. Простые сокращения сейчас стали для большинства предприятий непозволительной роскошью. Наем профессионалов зачастую становится «головной болью» HR-служб, и работодатели стараются удержать таких специалистов, всячески стимулируя их к дополнительному обучению.

Как показывает опыт, подавляющее большинство сотрудников кадровых отделов предприятий, внедряющих АСУП, быстро осваивают новые технологии автоматизированного документооборота и спустя некоторое время уже не представляют свою работу без «электронного помощника». Но это потом, а сначала необходимо поддержать людей, дать им возможность проявить свои способности к адаптации и саморазвитию. Во многих компаниях, внедривших АСУП, специалисты служб персонала, ранее занимавшиеся исключительно учетом кадров, начали больше времени уделять творческой составляющей своей работы, стали осваивать механизмы управленческих и аналитических аспектов деятельности, применять новые знания на практике. Данный факт можно расценивать как положительный момент, благодаря которому сообщество менеджеров по персоналу становится более профессиональным и главное, значимым для бизнеса предприятия.

Эти функции уже давно и успешно реализованы в распространенных полнофункциональных АСУП. Будучи самыми востребованными у кадровиков, они создавались разработчиками в первую очередь. Что же касается других функций, таких как оценка деятельности сотрудников, управление карьерой, мотивацией, расстановкой, адаптацией, внутрифирменной подготовкой и др., то они реализованы в системе «БОСС-Кадровик». Однако сегодня предприятия используют далеко не все инструменты управления персоналом в текущей практике, а значит, такая функциональность АСУП пока остается невостребованной.

Нередко вскоре после внедрения новой системы и обучения пользователей программы «виснут», встает вопрос о корректировке вводимой информации.

Обучение пользователей – очень важный этап при внедрении АСУП или любой другой информационной системы, которым нельзя пренебрегать. Заказчик может экономить на обучении, надеясь, что сотрудники сами как-нибудь освоят программу. Но результатом станет, помимо прочего, некорректный ввод данных, ошибки в отчетах. И что самое опасное, пользователи начинают во всех своих бедах обвинять «плохую программу». Источник таких проблем, как правило, руководству неизвестен.

В рамках своих проектов компания «БОСС. Кадровые системы» уделяет этому аспекту особое внимание. Проводятся специальные курсы. Отдельно в линейке курсов следует отметить программы для технических специалистов, обучившись на которых, они могут самостоятельно внедрять систему, вносить необходимые изменения и оказывать консультационную поддержку пользователям.

Большое значение имеет организация ресурса HelpDesk (внутренняя поддержка пользователей) в компаниях, внедряющих АСУП. Поставщик решения зачастую оказывает специализированную помощь техническим специалистам заказчика. На практике она нужна непосредственно пользователям АСУП. На такие их вопросы, как: «Какую кнопочку нажать, чтобы получилось…?» – и отвечает специалист, осуществляющий поддержку.

Современные системы построены таким образом, чтобы уменьшить вероятность введения недостоверной информации, однако они никогда не заменят человека полностью, и вероятность ошибок всегда будет существовать. Минимизация их появления в «БОСС-Кадровик» решается на логическом уровне архитектуры системы. Она автоматически делает напоминания, если пользователь забыл заполнить обязательные поля, или подошло время запланированных кадровых мероприятий.

Вести дублированный учет или нет – решение заказчика, зависящее от множества факторов. Двойной учет ведется, как правило, только на этапе опытной эксплуатации новой системы. Продолжительность этого периода невелика и определяется также заказчиком. Например, при внедрении функций автоматизации расчета заработной платы срок опытной эксплуатации составляет не более трех месяцев.

Кому лучше брать ответственность за внедрение нового электронного продукта?

Безусловно, роль руководителя в проекте очень важна. Это должен быть профессионал в своем деле, который возьмет на себя ответственность за реализацию проекта. Где взять такого человека? Чаще всего этот ресурс имеется в самой компании – квалифицированный ИТ — специалист с лидерскими качествами и опытом в автоматизации, либо стремящийся к развитию.

Еще на стадии подготовки к проекту необходимо создать рабочую группу, состоящую из представителей всех заинтересованных в нем служб предприятия. Особенно велика роль менеджеров по персоналу. Ведь именно они станут основными пользователями, и от того, насколько полно будут учтены их пожелания, в дальнейшем будет зависеть качество работы АСУП. Но еще раз подчеркну роль руководителя проекта, так как именно от него – от его компетенций и навыков, коммуникабельности и умения находить компромиссы – во многом зависит успех проекта.

Разработка и внедрение данной системы потребует следующих единовременных затрат, расчет которых представлен в таблице 3.8.

Произведенные расчеты показали, что для внедрения системы потребуется 346 000 руб. капитальных расходов. При этом данная система будет иметь срок службы 5 лет (срок окупаемости), то есть ежегодное возмещение затрат в сумме 69200 руб. в виде амортизационных отчислений.

Таблица 3.8 – Расчет капитальных затрат на внедрение «БОСС: Кадровик»

По оценкам специалистов внедрение данной системы позволит на 1,5% в год снизить накладные расходы: 14 464,50 тыс. руб. * 1,5% = 216,97 тыс. руб.

Таким образом, внедрение информационной системы управления предприятием принесет дополнительную чистую прибыль в сумме 216,97 тыс. руб.

, где

CF_t

I_t

t – этап реализации выбранной стратегии (когда внедрение проекта рассчитано на несколько отчётных периодов);

n – общее число этапов внедрения.

Также эффективность инвестиционного проекта характеризует чистый дисконтированный доход.

NPV (Net Present Value)

Расчет чистого дисконтированного дохода представлено в таблице 3.9. данные подтверждают сделанный ранее вывод о том, что предлагаемое мероприятие имеет высокую эффективность.

Таблица 3.9 — Расчет чистого дисконтированного дохода при норме доходности 13%

Период времени	Инвестиции, руб.	Денежные поступления, руб.	Коэффициент дисконтирования при ставке 13%	NPV	NPV нарастающим итогом
0	346000	0	1,00	-346000	-346000,00
1	0	216970	1,28	169919,3	-176080,66
2	0	216970	1,44	150371,1	-25709,57
3	0	216970	1,63	133071,8	107362,19
4	0	216970	1,84	117762,6	225124,82
5	0	216970	2,08	104214,7	329339,53
Итого		1084850		329339,5

Таким образом, предлагаемое мероприятие позволит значительно увеличить чистую прибыль предприятия, а в дальнейшем стабилизировать ее положительную динамику.

Заключение

В процессе написания данной курсовой работы была исследована проблема влияния организационного поведения на результаты деятельности предприятия и его совершенствования на примере холдинга «Торговый дом Невис».

В результате оценки организационного поведения в холдинге «Торговый дом Невис» были выявлены некоторые «узкие места». Например, отсутствие эффективной системы материального стимулирования, потребность в оперативном обучении персонала Холдинга, необходимость совершенствования системы оперативного управления сотрудниками компании.

Для устранения данных недостатков в работе предлагаются следующие мероприятия:

1. Создание собственного учебного центра, что приведет к повышению квалификации персонала, а, следовательно, к росту производительности труда, то есть выручки от реализации. От внедрения данного мероприятия холдинг «Торговый дом Невис» получит дополнительную прибыль в сумме 11216,773 тыс. руб.;

2. Совершенствование системы материального стимулирования путем введения системы бонусов – процента от прибыли. Внедрение данного мероприятия приведет к росту прибыли от реализации на 14 448,42 тыс. руб.;

3. Внедрение автоматизированной системы управления персоналом «БОСС. Кадровые системы».

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/otchet/organizatsionnoe-povedenie-2/

1. Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов, В.В. Бондаренко – М: ИНФРА-М, 2002

2. Статья «Власть времени» — Еженедельник «Компания» ,№252 от 17.02.2003

3. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М: ИНФРА – М, 2003

4. Статья «Персональный менеджмент» — автор Свистунов В.М. Служба кадров №2 2004

5. Агапов В.С. Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. – М.:МОСУ, 2000. – 30с.

6. Занковский А.Н. Организационная психология – М.: Флинта МПСИ, 2000. – 647с.

7. Трифонов Е.В. Психофизиология человека (толковый словарь) – СПб.: Питер, 2000 – 356с.

8. Хьел Л., Зиглер Д. Теории личности – СПб.: Питер, 2001. – 608с

9. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2000.

10. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2003.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2002.

12. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.:Дело, 1999.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.

14. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2000.

15. Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород:НИМБ, 1999.

16. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент).М.: 1999.

17. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.2001.

18. Ладанов И.Д. Практический менеджмент.М.: 2002.

19. М.Мескон, М.Альберт Основы менеджмента.- М.:Дело,2000

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск.:1998.

21. Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда: Учебник для студентов вузов. – М.:Издательство «МИК», 1999.

22. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. – Издательство «МИК»,2000

23. Семиков В.Л. Менеджер. Советы и рекомендации.М.:Вузовская книга. 1998.

24. Смолкин А.Н. Основы организации. М.1999

25. Справочник директора предприятия. Под ред. М.Г. Лапусты. М.2000.

26. Удальцова М.В. Социология управления. Учебное пособие. Москва-Новосибирск:1999.

27. Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе. Практическое пособие по руководству (пер. с английского).

Издательство “Урал LTD”, 1999.

28. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2000.

29. Шуванов В.И. Социальная психология менеджера. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1999.

30. 1. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд.2-е, изм. и доп.- М.:

31. Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА — ИНФРА — М),2001.-560с.

32. 2. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д : изд – во «Феникс», 1997.- 480с.

33. 3. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы //Человек и труд. — 1997. -№9.

34. 4. Оганесян А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников предприятий //Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — №1.

35. 5. Цесарук В.А. Анализ динамики производительности и факторов, обусловивших ее уровень // Труды Донецкого государственного технического университета. Серия: экономическая. Выпуск 49. — ДонГТУ, 2002. — С.206 — 213.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. — М.: Высш. шк., 1996. — 271 с.; ил.

36. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1995. — 704 с.

37. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей…; Пер. с англ. / Общ. ред. и предисл. В.П. Зинченко, Ю.М. Жукова. — Мн.: ООО “СЛК”. 1995. — 704 с.

38. Саркисов В.В., Шелехов В.М. Научная организация и нормирование труда в лесозаготовительной промышленности и лесном хозяйстве: Учебник/Под ред. В.В. Саркисова. — М.: Высш. школа, 1982. — 335с., ил.

39. Смирнов Е.Л. Справочное пособие по НОТ. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Экономика, 1981. — 408 с.

40. Барташёв. Личность делового человека: социально-психологический аспект. – М.: Дело, 2003. – С. 384.

41. Кравченко А.И., Кравченко К.А. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2003. – С. 400. – («Gaudeamus»)

42. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… – М., 1996. — С. 169.

43. Обозов Н.Н. Психология менеджмента. — СПб., 1997. — С. 22.

44. Основы менеджмента : учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. – М.: КРОНУС, 2007. – С. 496.

45. О’Лири Элизабет. Лидерство: Что нужно знать руководителю.10-минутный тренинг для менеджера. Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – С. 192.

46. Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. – М., 1996. – с. 399

47. Шейнов В.П. диагностика управленческих способностей / вопросы психологии, 1997, №2. – С. 134.

48. Григорьев Р. Руководитель и стиль управления.//коммерсант – Власть. 2002. №3. с. 23-25.

49. Ксенчук Е. Успех бизнеса в ваших руках. // Эксперт. 2001. №2. с. 34 – 40.

50. Столяренко Н. Умение руководить. // Эксперт – Урал. 2003. №6. с. 16 – 22.

51. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 1996.

52. Марков М. Технология и эффективность социального управления. – М.,1992.

53. Погорелова Т.В. Эффективность труда управленческого персонала – М.,1992.

54. Туленков Н.В. Введение в теорию и практику менеджмента. Учебное пособие – К.:МАУП, 1998.

55. Шегда А.В. Основы менеджмента – К.: Товарищество «Знания», КОО, 1998.

Примеры похожих учебных работ

Управление персоналом в системе менеджмента организации

... состава функциональных комплексов задач и функций управления персоналом, организация процесса управления, определение основные требования к менеджеру-менеджеру. 1. Научные основы управления Предприятие - это социальная и экономическая система, в ...

Изучение удовлетворенности трудом персонала

... можно разработать эффективную систему стимулирования труда и добиться высокой степени удовлетворенности работой. Актуальность и важность изучения удовлетворенности трудом персонала заключается в том, что, поняв механизм ее формирования, ...

Социальные аспекты инновационной деятельности предприятий

... социальные аспекты инноваций именно с этих двух сторон – социальной цены (влияния персонала и практик управления персоналом на ход инновационного процесса) и социальных ... конечной стадии инновации маркетинговая деятельность начинает играть ведущую роль, ...

Реабилитация подростка с девиантным поведением в условиях пенитенциарной системы

... реабилитации подростков с девиантным поведением. ПРЕДМЕТ ИССЛЕДОВАНИЯ: несоответствие личности подростка ПРЕДМЕТ: Условия социальной реабилитации подростков с девиантным поведением. ... Биробиджанская воспитательная колония. Дипломная работа состоит из ...

Правила личной гигиены и поведения медицинского персонала

Ношение маски или марлевой повязки защищает врача от попадания инфекции от больного, и наоборот: заражение пациента от врача воздушно-капельным путем. Перчатки защищает медицинский персонал от порезов при вскрытии ампул, постановки инъекций, ...

Организация как сложная социально-экономическая система

... как одной функции организации в отношении общества (как социально-экономической надсистемы более высшего порядка), «человека» как одновременно элемента системы «организация» и элемента системы «общество» и собственно самой системы «организации» как ...