Актуальные проблемы управления персоналом на предприятии ООО «Уралфрансавто»

Курсовая работа

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы [32, c.79].

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала[14, c.95].

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.

18 стр., 8839 слов

Управление персоналом проекта и психологические аспекты

... Для достижения поставленной цели в данной курсовой работе необходимо решить следующие задачи: 1. Рассмотреть организационные вопросы управления персоналом проекта; 2. Рассмотреть психологические аспекты управления командой проекта; 3. Провести анализ потенциала ОАО «Белгородский молочный ...

Объектом исследования в данной работе является ООО «Уралфрансавто».

Предметом исследования является процесс управления персоналом на ООО «Уралфрансавто».

Целью данной работы является определение путей совершенствования управления персоналом на ООО «Уралфрансавто» на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на ООО «Уралфрансавто».

Соответственно основными задачами работы являются:

1) изучение теоретических основ управления персоналом;

2) анализ деятельности и управления персоналом на ООО «Уралфрансавто»;

3) определение путей совершенствования управления персоналом на ООО «Уралфрансавто».

Методологической базой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия, статистические данные по Российскй Федерации, а также нормативно-правовые акты.

Основными методами исследования стали — диалектический метод, дедукция, индукция, анализ, синтез и статистические методы.

Научная новизна полученных результатов заключается в систематизации разрозненных знаний по вопросам эффективности системы управления на предприятии, анализ управления персоналом на малом предприятии в условиях трансформации экономики.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности хозяйствующих субъектов в целях как улучшения обратной связи руководителя с подчиненными, так и повышения эффективности работы данных субъектов хозяйствования. Предложения, разработанные автором, учтены руководством ООО «Уралфрансавто» при разработке своей кадровой политики на 2011 год.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников — персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Так, В.И. Гончаров выделяет систему управления трудовыми ресурсами, под которой он понимает взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Данная система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:

1) подсистему подбора и расстановки кадров;

2) подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

4 стр., 1709 слов

Управление в социальной работе

... 2.2 Цели, функции, результат в социальном управлении Начальным этапом управленческой деятельности является целеполагание Цели управления социальной работой формируются на основе анализа потребностей всех слоев общества в социальной защите. Процесс управления социальной работой представлен во взаимодействии ближайших ...

3) подсистему качества труда и методов его оценки;

4) подсистему мотивации трудовой деятельности.

При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия [4, c.370].

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

  • personnel administration — управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными;
  • «человеческие отношения» в промышленности;
  • personnel management — руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности);
  • трудовые отношения;
  • взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;
  • personnel relations — управление кадрами и т.д. [29, c.10].

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:

создание философии управления персоналом.

создание совершенных служб управления персоналом.

применение новых технологий в управлении персоналом.

создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом — это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия [9, с.35].

К числу основных задач управления персоналом относят:

1) Помощь фирме в достижении цели.

2) Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3) Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4) Совершенствование систем мотивации.

5) Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6) Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7) Сохранение благоприятного климата.

8) Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9) Развитие творческой активности персонала.

10) Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11) Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей [10, с.10,11].

35 стр., 17367 слов

Особенности подготовки и повышения квалификации персонала предприятия

... является изучение теоретических и практических особенностей подготовки и повышения квалификации персонала современного предприятия. 1. ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. Роль профессионального развития персонала в управлении организации и ее развитии В ...

В управлении персоналом существует две группы принципов:

1) Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.

2) Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Основные методы управления персоналом[6, с.61]:

  • метод системного анализа;
  • метод экспертных оценок;
  • метод творческих совещаний и научных дискуссий;
  • метод контрольных вопросов;
  • морфологический метод.

Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:

1) Планирование персонала;

2) Развитие персонала;

3) Стратегия управления персоналом;

4) Обучение;

5) Оплата труда, материальное стимулирование.

Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

В целом управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

13 стр., 6072 слов

Управление персоналом в дошкольной образовательной организации

... работы и оценки. Таком образом, система управления персоналом преследует цели: помощь организации в достижении общих целей; эффективное использование мастерства и возможностей работников; обеспечение организации ... слабо отражает сущность и специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции. управление персонал дошкольный Телеологические (с точки зрения цели, ...

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [20, с.96,97].

Таким образом, персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом [29, c.61].

Кадровая политика включает в себя [26, с.67]:

  • тип власти в обществе (охлократия, автократия, демократия);
  • стиль управления;
  • правила внутреннего распорядка;
  • устав;
  • трудовой договор;
  • положение об оплате труда.

Организацией управления кадровым потенциалом предприятия занимается кадровая служба. Кадровая служба — это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. В своей работе кадровая служба руководствуется Трудовым кодексом и другими нормативными актами по труду Республике Беларусь.[25]

Основными задачами кадровой службы являются:

1. Участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом.

2. Обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации.

3. Осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами.

4. Участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата.

5. Постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом [21].

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 — 1.2 % от общей численности коллектива [8, c.28].

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:

4 стр., 1786 слов

Управление персоналом в стрессовых ситуациях

... Предмет исследования – стрессовые ситуации, а объект – рабочий коллектив, в котором возникают стрессовые ситуации и основные методы управления персоналом. Курсовая работа состоит из трех глав. В первой главе ... многие стрессовые ситуации и повысить эффективность управленческого труда, а также достичь целей организации с минимальными психологическими и физиологическими потерями персонала. Ведь ...

1) Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

2) Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

3) Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

4) Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и включению данной системы в общую мировую интеграцию[7, с.39-41].

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1) Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала — важнейший рычаг повышения эффективности производства на этапе перехода к рыночной экономике.

2) Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3) Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

4) Набор кадров является одной из основных задач кадровой службы, он заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников [16, с.74-76].

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей. Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различной формы собственности и что статус работника в них может быть различным.

Основными направлениями государственной кадровой политики являются:

  • формирование современных требований к кадрам различных сфер деятельности и уровней управления;
  • подбор кадров с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;
  • формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;
  • совершенствование форм и методов оценки деятельности кадров;
  • мотивация эффективного труда, рациональное использование кадров, создание благоприятных условий для их работы и профессиональной карьеры;
  • совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

Общество с ограниченной ответственностью «Уралфрансавто» является коммерческой фирмой, обладающей правами юридического лица.

УралФрансАвто — официальный дистрибутор французского автомобильного концерна в Екатеринбурге и лучший автоцентр PEUGEOT в России по результатам 2005 года. Салон на все 100% соответствует корпоративным стандартам марки. За короткий срок автосалон стал лидером рынка французских марок на Урале. В 2005 году был построен новый автосалон PEUGEOT Blue Box на Космонавтов 11Д. Добиться такого результата компании удалось благодаря внимательному, чуткому отношению к клиентам и высокому профессионализму сотрудников. За восемь лет своей работы компания УралФрансАвто зарекомендовала себя как надежная компания, ориентированная на долгосрочную, серьезную, эффективную работу. Главным направлением бизнеса компании является деятельность в области продажи и обслуживания автомобилей PEUGEOT. Автоцентр постоянно расширяет и совершенствует спектр услуг, предлагаемых клиентам.

Свою деятельность компания УралФрансАвто начала в 1999 году с открытия автоцентра на Космонавтов, 5Б.

ООО «Уралфрансавто» было создано с целью продаж и обслуживания автомобилей французской марки PEUGEOT. За годы работы появилась необходимость и возможность расширения дилерской сети, в связи с чем были открыты новые салоны. В Юго-западном районе города был открыт салон по адресу ул.Московская д.281. Также были открыты салоны в регионе в городах Нижний Тагил и Каменск-Уральский.

Миссия ООО «Уралфрансавто» заключается в удовлетворении потребностей предприятий и граждан г. Екатеринбург и других городов в автомобилях бытового и производственного назначения и их обслуживании, а также в организации новых рабочих мест и создания благоприятной рабочей атмосферы для сотрудников компании.

Цели компании: 1. Получение прибыли.

2. Увеличение доли рынка.

3. Увеличение роста объема продаж.

График работы административного персонала предприятия представляет собой односменный режим работы, при этом продолжительность рабочей смены 8 часов, рабочая неделя — 5 дней. Для работников салона установлен отдельный график.

Заказы на предприятие поступают из розничной сети продаж и оптовых потребителей. В сети розничной продажи договора заключаются продавцами-консультантами в салоне и передаются для дальнейшей работы на предприятие. У оптовых же заказчиков заказы принимает менеджер.

На рисунке 2.1. представлена организационная структура предприятия

Рисунок 1 — Организационная структура предприятия

На ООО «Уралфрансавто» предусмотрен такой результат работы, в котором определяется конечный результат, выраженный качественными и количественными показателями работы. Вся выполненная работа предусматривает обязательную оплату при качественном результате

Автоцентр предлагает широкий спектр услуг и является одним из наиболее сложных объектов управления, так как представляет собой крупную систему, включающую сразу несколько доходообразующих сфер оказания услуг:

  • продажа автомобилей;
  • продажа запчастей и доп. оборудования;
  • гарантийное и постгарантийное обслуживание автомобилей;
  • услуги кредитования и страхования автомобилей;
  • услуги автомойки для всех марок автомобилей
  • подготовка и переподготовка кадров.

Для наглядности организационная структура автоцентра представлена в виде схемы (рис. 1).

Данная схема отображает состав функциональных направлений и управленческих должностей в структуре автоцентра. Она представляет собой совокупность блоков, демонстрирующих позицию каждого руководящего работника внутри автоцентра, а также линий, определяющих ответственность и направление делегирования полномочий.

В автосалоне используются следующие методы управления:

  • экономический метод, который предполагает использование материальных факторов управления.
  • социально-психологический, предполагает использование методов, которые основываются на воздействии руководства на персонал путем осуществления социальных и психологических факторов мотивации труда.

Эти методы управления состоят в неразрывной связи друг с другом, так как они предназначены для более эффективного управления предприятием.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения представляют собой носители функций управления персоналом, в широком смысле они могут рассматриваться как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя [38, с. 288].

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы.

Актуальна следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией[20,с.58].

Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение организационной структуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения организационной структуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический и кадровый потенциал организации.

Юридически, общая организационная структура ООО «Уралфрансавто» соответствует общепринятым для крупных фирм стандартам, когда сфера управления персоналом выделяется и признается равнозначной остальным подсистемам управления [27, с. 203]. Это отчетливо представлено следующей схеме:

Рисунок 2 — Cхема включения службы управления персоналом в руководство организацией

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Определение состава функций подсистем организационной структуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей.

Можно выделить следующие виды структурной связи: непосредственное административное подчинение, консультирование смежных подразделений, совместное выполнение работ, функциональное обслуживание [20, с. 59].

Отдел кадров ООО «Уралфрансавто» определяет потребность в сотрудниках и производит отбор претендентов на занятие вакантных рабочих мест. Он разрабатывает документы, определяющие трудовые отношения персонала организации. В тесном сотрудничестве с отделом кадров работают отделы оценки и рекрутинга персонала организации.

Отдел оценки персонала ООО «Уралфрансавто» занимается осуществлением анализа содержания труда, аттестаций персонала, разработкой систем проверки профессиональных и личностных качеств, а также нормированием труда. Именно он отвечает за организацию продвижения персонала по службе и подготовку документов для увольнения сотрудников.

Первичный поиск и размещение объявлений о найме производится отделом рекрутинга. Также его сотрудники занимаются рассмотрением резюме, поступивших от претендентов на должность и подготовкой списка наиболее предпочтительных кандидатур для отдела кадров ООО «Уралфрансавто».

Систематизация управления персоналом обусловлена стремлением организации усовершенствовать бизнес, увеличить его производительность, эффективность, а также обеспечить его рентабельность и доходность. Все три отдела управления кадрами находятся в тесном взаимодействии, формируя единое подразделение управления персоналом организации. Схема их взаимосвязи представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 3 — Схема подразделения по управлению персоналом

К сожалению, несмотря на всю комплексность своей организации, служба управления кадрами ООО «Уралфрансавто» проявляет недостаточную эффектность в сглаживании присущих крупным организациям проблем развития персонала. Наиболее сильно это выражается в приоритете к интересам производства при ведении кадровой политики. Интересы сотрудников при этом почти не учитываются, т.к. индивидуальный подход к работникам не является приоритетом кадровой политики организации.

Последние опросы работников организации выявили среди них высокую степень неудовлетворенности своей работой — это вызвано, в частности, низкой эффективностью применимых в организации методик морального стимулирования. Нечетко выраженная связь между уровнем оплаты и затраченным на производство трудом работника также способствует повышенной текучести кадров. Так, в период с 2009 по 2010 г.г. из организации уволился 91 человек, преимущественно по собственному желанию.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. В случае ООО «ТБН Энергосервис» наблюдается недостаток рычагов воздействия при нарушениях персоналом норм трудовой дисциплины, отчасти связанный и с недостаточным развитием регулирующий экономические санкции нормативов. Нередко наблюдается сокрытие таких фактов не только провинившимися сотрудниками, но и руководителями подразделения во избежание широкой огласки.

Обучение персонала в ООО «Уралфрансавто» практически не проводится, вследствие чего затраты на его проведения также отсутствуют. Организации дешевле принять на работу персонал с уже имеющейся квалификацией, в результате чего найм производится в основном за счет поиска новых сотрудников, практически не оставляя места кадровому резерву за исключением высшего звена руководства. При улучшении экономической ситуации в стране обучение работников станет неизбежным, так как технический прогресс не стоит на месте, а вместе с ним будет обновляться оборудование и другие средства труда.

Применительно к ООО «Уралфрансавто» безусловно существует система стимулирования труда в виде материальных вознаграждений, таких как годовые премии, оплата за сверхурочное время и выходные дни. Это, разумеется, способствует повышению производительности труда и качества продукции, однако не достаточно для обеспечения нравственного климата в коллективе.

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны клиентов, интересная работа и внутренняя культура.

Основная масса работников относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ.

В таблице 1 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.

Таблица 1 — Система стимулирования на ЗАО «Уралфрансавто»

Форма стимулирования

Основное содержание

Ответственный за исполнение

Заработная плата

Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату

Руководитель предприятия

Бонусы

Разовая выплата из прибыли предприятия (вознаграждение, связанное с количеством выработки работника)

Руководитель предприятия

Свободное время

Предоставление работнику за активную и творческую работнику дополнительных выходных; гибкого графика

Руководитель предприятия

Программа медицинского обслуживания

Выделение средств на организацию и улучшение медицинского обслуживания

Руководитель предприятия

Оказание собственных услуг

Предоставление бесплатных новогодних подарков детям работников до 14 лет

Руководитель предприятия

Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки (табл. 2).

Таблица 2 — Анализ системы стимулирования ЗАО «Уралфрансавто»

Форма стимулирования

Характеристика

Достоинства

Недостатки

2

3

4

1. Заработная плата (номинальная)

Является эффективной, так как включает не только гарантированную зарплату (оклад), но и переменную часть, гибко учитывающую уникальность специальности, дефицитность, сложность и ответственность работы

Не достаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции)

2. Бонусы

Является отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер разового вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объема услуг в течение года

Для таких отделов, как бухгалтерия есть сложности определения объема выполненных ими работ. Поэтому система начисления бонусов работникам этих отделов недостаточно ясна для остальных работников

3. Стимулирование свободным временем

Является хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика

Узость данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий график, только для некоторых специалистов)

4.Программы медицинского обслуживания

Выделение средств не регулярно; система не отработана

5. Льготы не связанные с результатами

Система распределения льгот для персонала не ясна

Как видно из таблицы 2.2, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности автоконцерна имеют определенные недостатки.

Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации.

Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы ЗАО «Уралфрансавто», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита. [12, с. 265]

Административно- организационные

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

В данном разделе приведена характеристика основных документов системы мотивации трудовой деятельности работников в рассматриваемой организации.

Таблица 3 — Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в ЗАО «Уралфрансавто»

Форма нормативно-методического документа

Основное содержание, показатели документа

Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа

Положение об оплате труда

Принципы формирования системы оплаты труда; критерии оценки труда персонала; регламент

(+) является важным документом, который поддерживает стабильность отношений в коллективе, основанном на справедливом вознаграждении за соответствующий труд

(-) после утверждения, в течение года требует изменений, корректировок, о которых нужно всегда предупреждать весь коллектив

Положение о начислении бонусов работникам

Принципы начисления бонусов, регламент

(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду

Положение о предоставлении работникам дополнительного свободного времени

Принципы выделения работникам свободного времени, регламент

(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду

(-) принципы не всегда являются справедливыми

В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов — должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.

Основной акцент в системе стимулирования персонала

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Заработная плата работников складывается из:

  • должностного оклада,
  • доплат,
  • премий
  • уральского коэффициента.

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором концерна на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

  • повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
  • сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

  • доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
  • доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
  • премии за перевыполнение плана;
  • доплата за сверхурочную работу;
  • доплата за выходные и праздничные дни;
  • премия за продажу сервисных контрактов
  • премии за проведение пробных поездок;
  • премия за информационное проведение продаж;
  • премия за создание клиентских карточек;
  • премии по показателям качества и др.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

  • неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
  • совершение дисциплинарного проступка;
  • причинение материального ущерба или нанесение вреда его деловой репутации;
  • нарушение технологической дисциплины;
  • нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
  • Конкретный размер снижения премии определяется Исполнительным директором организации, и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

  • совершение прогула,
  • появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,
  • распитие спиртных напитков на территории комбината,
  • совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе. Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. Следует отметить, что установленная на предприятии система материального стимулирования достаточно совершенна и гибка, для каждой категории работников свои нормативы в зависимости от специфики выполняемой работы, что позволяет оплачивать труд каждого работника по максимальному уровню.

В процессе изучения ООО «Уралфрансавто» автором был проведен опрос общественного мнения сотрудников с помощью которых были выявлены существующие показатели.

Таблица 4 — Факторы мотивации работников ООО «Уралфрансавто»

Мотиваторы

Гигиенич.факторы

И то и другое

Заставляют работать меня лучше %

Делают работу более приятной

Факторы повышающие производительность

Возможность продвижения

48

22

16

Хорошая з/плата

45

27

22

З/плата зависящая от качества работы

43

31

16

Признание

41

34

17

Работа, дающая возможность развивать способности

40

27

20

Работа, позволяющая мне заниматься своими делами

37

33

17

Высокая доля ответственности

36

28

14

Интересная работа

36

35

18

Работа, требующая творческого подхода

35

31

20

Факторы делающие работу более приятной

Дополнительные льготы

27

45

18

Справедливое отношение

24

45

18

Информированность

21

49

16

Гибкий график работы

20

48

12

Хорошие отношения с начальством

19

52

12

Работа с людьми, которые нравятся

17

54

13

Работа без напряжения и спешки

15

61

13

Чистое, тихое рабочее место

12

56

12

Удобное расположение работы

12

56

12

В первой части опроса сотрудников просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Были названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» — высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Результаты проведенного исследования показали [см. таблицу №2.4.], что деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за покупательской способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как единственное совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание свей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом ООО «Уралфрансавто» можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению квалификации работников.

2. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

  • роста прибыли;
  • роста объемов продаж;
  • роста производительности труда работников;
  • увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;
  • снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации [13, c.63].

Для успешного функционирования ООО «Уралфрансавто» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию), только тогда работник осознает свою значимость и будет более добросовестно исполнять свои обязанности [13, c.68].