Социально-психологические методы управления как условие повышения эффективности функционирования коммерческой организации

метки: Психологический, Социально, Основа, Менеджмент, Организация, Эффективность, Метод, Коллектив

Переход к рыночной экономике, рост конкурентной борьбы выдвинули на первый план в качестве ключевого фактора успеха человеческий фактор. Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом [1].

Основаны социально-психологические методы на единстве жизненных ценностей организации и сотрудников. Это единство обязательно, поскольку только на этой основе возможно развитие у людей чувства патриотизма по отношению к организации. Проявляется это чувство, прежде всего, в сознательном стремлении человека отдавать организации больше времени и усилий, чем организация ему оплачивает. Такое возможно только в том случае, если организация предоставляет человеку не только высокий уровень заработной платы, но и дает возможность удовлетворять потребности высших уровней.

Среди социально-психологических методов менеджмента можно выделить:

• социологические исследования;
• развитие социальной инфраструктуры предприятия;
• соревнование;
• преодоление и использование конфликтов;
• методы гуманизации труда;
• методы морального поощрения и порицания;
• психологическое влияние;
• убеждение;
• методы планирования и развития карьеры сотрудников.

Изучением проблем, связанных с использованием социально-психологических методов управления, занимались и занимаются многие отечественные и зарубежные ученые различных школ и направлений. Среди них можно выделить труды В.С. Евтухова, А.А. Брасса, В.В. Шпалинского и других.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы изучить степень влияния использования социально-психологических методов управления на повышение эффективности функционирования коммерческой организации и определить сущность таких понятий, как: моральное поощрение, мотивация, лидерство, социально-психологическая эффективность управленческого труда.

Основные задачи работы:

• изучить теоретические аспекты использования социально-психологических методов управления;
• рассмотреть такие понятия, как мотивация и лидерство;
• определить проблемы использования социально-психологических методов управления;
• оценить эффективность применения социально-психологических методов управления на примере ОДО «Сатурн»;

• рассмотреть пути повышения эффективности использования социально-психологических методов управления.

1. Теоретические основы использования социально-психологических методов управления коммерческой

Анализ социально-психологического климата коллектива медицинского персонала

... В свою очередь, трудовая активность сотрудников благоприятно отражается на: результативности и продуктивности труда; производительности труда; социально-психологическом климате; ... должностных лиц, использования гласности, информированности, контроля за их деятельностью. В социальной ... Основным источником формирования имущества Муниципального управления здравоохранения центральной районной больницы ...

1.1 Понятие и классификация социально-психологических методов управления

Социально-психологические методы менеджмента в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких внутри организационных условий, при которых работники, во-первых, стремятся к повышению собственной результативности и результативности организации, во-вторых, имели бы все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях.

Основаны социально-психологические методы на единстве жизненных ценностей организации и сотрудников. Это единство обязательно, поскольку только на этой основе возможно развитие у людей чувства патриотизма по отношению к организации. Проявляется это чувство, прежде всего, в сознательном стремлении человека отдавать организации больше времени и усилий, чем организация ему оплачивает. Такое возможно только в том случае, если организация предоставляет человеку не только высокий уровень заработной платы, но и дает возможность удовлетворять потребности высших уровней. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы, Социальное планирование, Социологические исследования, Личностные качества

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации.

Партнерство, Психологические методы, Психологическое планирование

формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников;

• создание комфортного социально-психологического климата в коллективе;
• формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации;
• минимизация межличностных конфликтов;
• разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации;
• рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;
• формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов «эффективных» сотрудников [2, с.68].

Способы психологического воздействия

Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

По обществознанию «Роль государственных и муниципальных финансов ...

... территориальных пропорций социально-экономического развития. Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1.Изучить сущность понятия «финансовое регулирование»; 2. Выделить основные методы ... возникающих диспропорций, как отраслевойструктуры экономики, так и территориальных ... территориальных пропорций, посвящены работы российских и зарубежных ученых. В области организации ...

Убеждение, Подражание, Вовлечение, Побуждение, Принуждение, Осуждение, Требование, Запрещение, Порицание, Командование, Обман ожиданий

Намек — это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. По сути намек обращается не к сознанию и логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек представляет собой потенциальную возможность оскорбления личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника.

Комплимент

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение.

Просьба представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности.

Совет — это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует ограничить.

настроение

социальный психологический метод управление

Настроение

Чувство — это особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью.

Они отражают нравственные переживания реальных отношений человека с окружающей средой в виде эмоций. Различают: нравственные , эстетические , патриотические и интеллектуальные чувства. По степени проявления чувств выделяют эмоциональные состояния: умиротворения , причастности , переживания , угрозы , ужаса.

Эмоции — это конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния. В зависимости от реакции эмоции могут быть:

положительные

отрицательные

амбивалентные

Поведение

ангельское

высокоморальное

нормальное

аморальное

дьявольское

Среди социально-психологических методов менеджмента можно выделить:

• социологические исследования;
• развитие социальной инфраструктуры предприятия;
• соревнование;
• преодоление и использование конфликтов;
• методы гуманизации труда;
• методы морального поощрения и порицания;
• психологическое влияние;
• убеждение;
• методы планирования и развития карьеры сотрудников.

Соревнование между сотрудниками и подразделениями основывается на вполне естественном желании человека — быть лучше других. Реализовываться соревнование может одним из следующих способов (или их совокупностью):

Концепция преобразующего лидерства

... исследования выступает понятие и сущность феномена лидерства. В свою очередь предметом изучение концепции преобразующего лидерства. 1 Концепция преобразующего лидерства 1.1 Понятие и сущность лидерства Лидер - это человек или группа, берущий на себя роль главы, руководителя ...

• Выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

2. Установление стандартов поведения и производительности в различных областях деятельности предприятия;

— Поддержание социальной преемственности передового опыта, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков производства, празднованием успешного завершения важных для организации работ.

Важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с обязательным награждением победителя.

Социологическое исследование в современном менеджменте играет двойственную роль: с одной стороны, они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп. С другой стороны, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.

Наглядным примером такого воздействия являются исследования Элтона Мэйо, проведенные в 1924 г. на заводе, принадлежащем компании «Вестерн электрик». Суть исследований заключалась в определении влиянии уровня освещенности рабочего место на производительность труда рабочих-станочников. Результаты были удивительными: производительность труда росла как при увеличении, так и при уменьшении освещенности. оказывается, это была реакция рабочих на проявление внимания к ним.

Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются:

• моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только передовиков;

моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;

• обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

Методы морального порицания можно применять только при условии убеждения, что они принесут желаемый результат (Таблица 1.1).

Обязательное требование к ним — индивидуальный подход [4, c.159].

Таблица 1.1 — Влияние критики на трудовое поведение

Изменение трудовых достижений (по результатам) Форма критики (%) Спокойная, деловая, с глазу на глаз Спокойная, деловая, в присутствии другихОстрая, ироническая, в присутствии другихУлучшаются 83407Остаются прежними101424Ухудшаются74669

1.2 Лидерство, как один из методов социально-психологического управления

Социально-психологическая структура коллектива завершается выдвижением лидеров в малых группах и в целом в коллективе. Лидерство — это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной да влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы.3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой — индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером [5, c.123].

Психоаналитики выделили десять типов лидерства:

• «Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.
• «Вожак».

В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака — носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

Лидерство. Управление персоналом

... людей к достижению общих целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в ...

• «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер — тиран — доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и подчиняются ему.
• «Организатор».

Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

— «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают всех его недостатков.

• «Герой». Жертвует собой ради других;
• такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста — благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер — герой увлекает за собой людей.

• «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.
• «Кумир».

Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, боготворят и идеализируют.

• «Изгой».
• «Козел отпущения».

Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой сплачивающий стимул [6, с.241].

Общее лидерство в группе складывается из компонентов: эмоционального, делового и информационного.

• «эмоциональный» лидер («сердце группы») — это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, помощью;

• с «деловым» лидером («руки группы») хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела;

• к «информационному» лидеру («мозг группы») все обращаются с вопросами, потому что он — эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию [7, c.18].

Чтобы обнаружить связь между лидерством и лидерством, необходимо обратиться к природе этих двух концепций. То есть необходимо ответить: что такое лидерство? А что такое лидерство?

Лидерство — это способность вести людей к достижению конкретных целей. Лидерство — это процесс влияния на подчиненных, который является способом заставить их работать для достижения общей цели.

Различают понятия формального и неформального лидерства. Формальный лидер — это доминирующее влияние определенного человека на членов группы, основанное на лидирующей позиции в социальной иерархии, связанной с обладанием властью и ресурсами. В отличие от формального лидерства, неформальное лидерство понимается как субъективная способность, желание и способность человека играть роль лидера, а также признание его права на лидерство членами группы.

Педагогика Управление образовательными системами и педагогический менеджмент

... «управленец», «руководитель». Государственно-общественная система управления образованием Будущему учителю, вступающему в самостоятельную профессиональную деятельность, важно иметь полное, четкое представление о сущности, принципах, содержании управления педагогическими системами. Это поможет с самого начала ...

Оба эти аспекта — формальный и неформальный — характеризуют эффективное лидерство. Лидер, по его собственной концепции, предполагает, что люди, занимающиеся этим видом деятельности, обладают соответствующей квалификацией и некоторым преимуществом (перед подчиненными) в управленческих качествах, а это означает, что менеджеры обладают как минимум корпоративным авторитетом, который в сочетании с личным авторитетом, оно перерастает в неформальное лидерство. Более того, лидерство — это всегда формальное лидерство. Лидерство — это неформальное влияние.

В целом противопоставление лидерства и лидерства методологически неуместно, мы можем говорить только о различных аспектах, на которых эти категории традиционно ориентируются: «лидерство» — в основном с формальной стороны лидерства, «неформальное лидерство» — с субъективной стороны эффективного команда. На практике каждый лидер стремится быть и неформальным лидером.

В общем, «лидерство» — это общая категория, которая материализуется в терминах формального и неформального лидерства. Неслучайно в английском, немецком и многих других европейских языках лидерство и лидерство обозначаются одним словом.

В последнее время все больше внимания уделяется соотношению понятий «менеджер» и «лидер». Гарвардская школа предложила следующую точку зрения: понятия «менеджер» и «лидер» не идентичны. Главное качество лидера — это четкое видение цели, которое передается другим только в очень расплывчатых очертаниях или вовсе не представляется. Главное качество менеджера — это действительно с минимальными потерями достичь поставленной цели. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные особенности как бы разного размера. Различия между ними заключаются во многих позициях. Наиболее частые различия показаны в Таблице 1.2.

Таблица 1.2 — Разница между менеджером и лидером

МенеджерЛидерАдминистраторИнноваторКомандаВдохновлятьРаботать ради целей другихРаботать ради своих целейПлан — это основа для действий Видение — это основа для действий Положитесь на системуСмола на людейИспользуйте аргументыИспользуйте эмоцииКонтроль уверенностиПоддерживает движениеПрофессионалПринимает правильные решения

Очень часто разница заключается, с одной стороны, в формальном и неформальном лидерстве, а с другой — в стереотипном и новаторском, творческом поведении

Все вышесказанное свидетельствует о том, что эффективный лидер — это сочетание менеджера и лидера в одном человеке. А эффективное лидерство всегда должно сопровождаться лидерством. Таким образом, можно отметить, что лидерство — это венец управленческой деятельности [8].

1.3 Критерии социально-психологической эффективности управленческой работы в коммерческой организации

Управленческая работа во многом опосредована, и не всегда можно определить, на каком этапе или в какой связи создаются (или не создаются) условия для достижения поставленной цели, конечного результата. Есть также некоторые результаты, которые трудно количественно оценить и качественно оценить с помощью технических и экономических методов.

Управление социально-экономическими системами

... Таким образом, управление проектами по своей сути относится к экономическим методам управления, в которых ... инвестиционного кредита Чистый денежный поток Расчет эффективности проекта производится по показателям: чистый ... условиях существовавшей командно-административной системы методы и принципы управления не могут быть востребованы ... расходы 50% от расходов на оплату труда. Реклама и сбыт 10% от ...

Эффективность социального управления можно довольно точно определить и измерить, исследуя цепочку «цель-результат-затраты». Сравнивая результат с затратами, ставится задача: показать степень эффективности управления, например дать ответ на вопрос «какой ценой это приближение к цели». Поэтому под эффективностью следует понимать степень достижения цели и степень экономии при использовании ресурсов.

Чисто экономические критерии трансформируются в критерии социальные; переплетаясь между собой, они образуют единую систему критериев и показателей эффективности общественного производства. Конечный эффект (результат) — это скорее ориентир в системе оценки эффективности управления, чем прямой количественный показатель.

При создании системы оценки эффективности управления особо важно установить правильное соотношение между ближайшим и более отдаленным во времени результатом. Если система оценки направлена на достижение непосредственных результатов (например, повышение производительности труда, прибыли и др.) в рамках ограниченного во времени периода, то может создаться ситуация, когда сотрудники системы управления не будут заинтересованы в решении стратегических для данной системы вопросов.

Оценка по конечному результату на основе мотивированных целей и долгосрочных программ предпочтительней, ибо она дает возможность руководителю проявлять инициативу, решать задачи творчески.

Возможность оценивать эффективность социально-психологического управления объясняется тем, что оно является относительно обособленной подсистемой в любой социальной системе и носит обслуживающий характер. В обеих подсистемах — управляющей и управляемой — занято определенное число людей, располагающими соответствующими материальными или духовными средствами воздействия. Подсистема управления создается и существует не для себя, а для обеспечения правильного функционирования и развития второй подсистемы, создающей материальные или духовные блага.

Следовательно, вопрос об эффективности управляющей подсистемы можно решать только таким образом: каков вклад системы управления в решение тех или иных социально значимых задач и каково ее участие в достижении целей, стоящих пред конкретной организацией?

Главным критерием является степень воздействия на управляемую подсистему. И в связи с тем, что система управления относительно самостоятельна и функционирует в виде целостного комплекса, выделяется еще одна группа критериев эффективности. Это вторичные критерии. Они формируются на базе первичного критерия и дают ответ на вопросы, связанные с внутренним состоянием системы управления, с ее способностью действовать с возрастающей степенью эффективности. Их называют критерии-факторы, ибо информация, полученная посредством их, используется для оптимизации функционирования и развития управляющей подсистемы. Вторичные факторы можно разделить на две большие группы: факторы, связанные с качественной характеристикой элементов управленческого трудового процесса, средств труда, и факторы, связанные со степенью их использования (организация управления и управленческого труда, технология управления, регулирование управленческой деятельности).

Патология нервной деятельности . патология нервной системы студент ...

... глии с формированием очагов склероза - бляшек. Рассеянный склероз - частое заболевание нервной системы. Начинается обычно в возрасте 20-40лет, чаще у мужчин; протекает волнообразно, периоды: ... и мозжечковыми расстройствами , возможно и легкое течение с незначительной дисфункцией центральной нервной системы и быстрым ее восстановлением. Этиология и патогенез. Хорошо изучен морфогенез склеротических ...

В различных социальных системах роль каждого из этих факторов, разумеется, не одинакова. Например, для управления большими социальными системами необходимы специфические орудия труда — надежная система коммуникаций, современная техника и др. Для «низового» руководителя эти средства не нужны, так как он полагается на личное воздействие, на искусство руководить людьми, непосредственно организовывая их труд. Но в том или ином варианте все вышеуказанные факторы присутствуют в целостном управленческом процессе и направлены на его полную реализацию. Руководитель же обязан изучить влияние каждого фактора в отдельности и их воздействие в комплексе на уровень эффективности управления.

Наряду с оценкой эффективности системы управления в общем аспекте следует определить эффективность основных компонентов управления — функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних факторах самого управления, которые проявляются в то же время и как критерии его эффективности. Например, рационально организованная структура, имеющая минимальное число уровней и минимальный административно-управленческий персонал, как правило, улучшает соотношение между результатами и расходами. Правильное распределение и группирование функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его эффективности. Среди факторов, влияющих на эффективность управления, особое место принадлежит организации совместного труда. Успех или неуспех любого начинания в той или иной мере зависит от деятельности каждого сотрудника системы управления, от каждого из них зависит эффективность работы системы.

Возможны и другие технологические схемы оценки эффективности управления. Например, ее можно осуществить по пяти этапам:

• определение затрат, связанных с реализацией принятых целей, а также с созданием и функционированием системы управления;

определение эффекта, обеспечиваемого системой управления;

• эффективность, обеспечиваемая при реализации каждой установленной цели управления;
• расчет общей экономической эффективности, обеспечиваемой при реализации нескольких целей управления.

У любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более объективным. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными.

Эффективность управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Считается, что эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Таким образом, результаты труда, например, работников аппарата управления, выражаются через конечные результаты деятельности системы любого уровня, а совершенствование системы управления способствует повышению эффективности производственной деятельности, обеспечивая высокий конечный результат. Главная задача любой модели системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Однако для сравнения этих различных показателей управляемой системы и выделения из них лучших, необходимо располагать каким-то измерителем. Ведь различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления зачастую не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения предпочтительного показателя, который и явился бы таким измерителем, характеризующим эффективность управления, т.е. критерием эффективности.

Определение потребности в оборотных средствах в организации

... Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что эффективность деятельности организации (предприятия) во многом зависит от правильного определения потребности в оборотных средствах. Оптимальная обеспеченность оборотными средствами ведет к минимизации затрат, улучшению финансовых результатов, ...

В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

Так как повышение эффективности системы управления организацией предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии деятельности непосредственно управляющих и управляемых структур в целях достижения последними управленческо-производственных результатов с заданным критерием или системой критериев, то в качестве таковых могут выступать критерии рациональной и качественной организации системы и ее составных частей, управленческого труда и процесса управления. Показатели же, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание, которые, в свою очередь, определятся числовой или предметно производственной, экономической, статистической и математической интерпретацией. Кроме того, содержание и характер как критериев, так и признаков выражается посредством своих, нередко специфических, форм способов идентификации и процедуры, реализация которых может быть осуществлена на инструктивно методической или регламентированной основе [9, c.126].

Эффективность управления отражает результативность обеспечения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия.

Эффективность, как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего рассматривается прибыль как конечный результат деятельности, а в качестве затрат — основные производственные фонды и оборотные средства. Однако результат, как экономическое понятие, шире такого толкования. Результат имеет многообразные проявления.

Существует 7 различных результатов: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.

При этом под действенностью (Д) понимается степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения «нужной» работы.

Для оценки действенности используются три критерия:

• а) качество — делаем ли мы продукцию, свойства которой соответствуют определенным требованиям;
• б) количество — делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в объемах, обусловленных договорами о поставках;
• в) своевременность — выполняем ли мы договорные сроки поставки продукции.

Экономичность (Э) отражает степень использования ресурсов. Этот показатель является измерителем результативности организационной системы в отношении затрат.

Качество (К) связано с понятием качественных признаков, котрые отражают конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.

Прибыльность (П) представляет собой соотношение между валовым доходом и суммарными издержками. Этот показатель можно измерять по-разному.

Прибыльность отражается в следующих показателях:) чистая прибыль, отнесенная к объему продаж:

ч: Vп = Рп,

ч — чистая прибыль;п — объем продаж;

п — рентабельность продаж;) чистая прибыль, отнесенная к совокупным активам:

ч: АС = РА,

С — совокупные активы;, А — рентабельность активов;) чистая прибыль, отнесенная к собственному капиталу:

ч: КС = РК,

С — собственный капитал;

РК — рентабельность капитала;) валовый доход, отнесенный к издержкам производства:

ВД: И = Рп,

где ВД — валовый доход;

Рп — рентабельность производства.

Производительность отражает соотношение количества реализованной продукции и затрат труда на ее изготовление. Этот показатель может быть представлен и соотношением изготовленной и реализованной продукции к затратам живого и овеществленного труда. Показатель содержит элементы предшествующих показателей результативности. Так, объем реализации (продаж) связан с качеством и количеством продукции, в нем находят отражение первые два условия действенности: качество продукции и ее объем. Использование в расчете критерия производительности совокупности живого и овеществленного труда связывает этот показатель с экономичностью.

Качество трудовой жизни — критерий, который отражает реакцию работников на социально-технические условия труда, их психологическое состояние в процессе работы. Этот критерий во многом определяет способность предприятия эффективно функционировать.

Внедрение новшеств — критерий, отражающий, какое место занимает обновление технической базы в повышении эффективности деятельности предприятия, так как внедрение прогрессивной технологии повышает качество продукции, снижает затраты а производство. Этот критерий используется как один из важнейших факторов для определения конкурентоспособного статуса предприятия.

Естественно, что приоритет, весомость каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов конкретного предприятия и, прежде всего, от его состояния: технического, финансового, зрелости технологии и продукции, его положения на рынках сбыта, кадрового обеспечения и др. Задача менеджмента состоит в установлении наиболее эффективных действий, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.

Эффективность управления предприятием может рассматриваться и за пределами его внутренних границ. Необходимо учитывать в этой связи эффект воздействий управляющей системы на другие предприятия-поставщики материально-сырьевых ресурсов, предприятия-потребители продукции.

Эффективность управления может рассматриваться как в глобальном масштабе — по отношению ко всему объекту и внешней среде, так и в локальном аспекте — по отношению к процессу управления, техническому оснащению отдельных подразделений структуры управления, подсистем управления. Последнее приобретает очень важное значение: оценить вклад (ущерб) в общие итоги деятельности подсистем управления [10, c.169].

На основании вышеизложенного и исходя из требований общего и частного менеджмента, отдельных теорий, законов, правил в качестве методологических подходов при оценке эффективности управленческой деятельности были изложены и частично апробированы на практике пять направлений: а) логико-управленческое — ориентированность на рационализацию, целесообразность и оптимальность управленческих действий; б) статистическо-математическое — поиск и подтверждение закономерностей, на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа; в) финансово-экономическое — экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности; г) социально-психологическое — создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и климата; д) специфико-производственное — отражающее производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы.

2 Анализ эффективности использования социально-психологических методов управления в коммерчсекой организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОДО «Сатурн»

ОДО «Сатурн» создано решением Минского городского исполнительного комитета № 1803 от 29 декабря 1996 года.

ОДО «Сатурн» зарегистрировано решением Гомельского облисполкома № 457 от 30.09.96., в Реестре общереспубликанской регистрации субъектов хозяйствования за № 25-007.

Фирменное наименование организации: общество с дополнительной ответственностью «Сатурн».

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации.

Целью деятельности является получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в выпускаемой продукции и услугах. Основным видом деятельности является реализация продуктов питания. Также общество может осуществлять любую хозяйственную и коммерческую деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь. Общество имеет право осуществлять виды деятельности, подлежащие лицензированию, после получения соответствующих лицензий в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В соответствии с Уставом предприятие в праве от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Целью создания данного предприятия является более полное насыщение рынка продовольственными товарами и услугами для удовлетворения потребностей организаций и физических лиц, а также создание дополнительных рабочих мест и получение дополнительной прибыли.

Начиная с 1998 года в компании начал реализовываться проект, целью которого было начать работу непосредственно с розничными торговыми точками по всей территории Республики Беларусь, что имеет свое логическое продолжение и в сегодняшней деятельности. В то же время был совершён переход на другую группу товаров, а именно началась работа с чаем, кофе и кондитерскими изделиями.

С 1999 года началось освоение рынка специй, а с 2000 года — планомерное развитие товарных групп и развитие ассортиментной политики компании. Задача организации предоставить клиентам тот товар, который будет востребован конечным покупателем, т.е. будет продаваться, и в то же время обеспечит дополнительную прибыль.

В процессе анализа рынка и компании было выявлено, что для дальнейшего развития необходима более четкая организация бизнес-процессов компании, изменение структуры работы отделов, создание уникального предложения на рынке. В связи с этим, начиная с 2001 года, в компании происходило развитие структуры и рост численности персонала. Это позволило в 2006 году усовершенствовать систему работы и стать лидерами по продаже специй.

Сегодня ОДО «Сатурн» предлагает белорусскому рынку широкий ассортимент продуктов питания, который колеблется в рамках 700-800 наименований и включает большой спектр товарных групп (специи, приправы, супы, кисели гранатовый сок, кондитерские изделия, плодово-овощная консервация и т.д.).

ОДО «Сатурн» является первым импортером российских продуктов питания и занимает первое место по продаже специй в Республике Беларусь, что позволяет предоставлять наиболее выгодные предложения по условиям работы и товару, что дает гарантированный дополнительный товарооборот для клиентов компании.

Система работы построена таким образом, чтобы минимизировать возврат товара. С другой стороны, если у товара истекли сроки реализации либо товар оказался бракованным, компания забирает его, что обеспечивает отсутствие просроченного и бракованного товара и в этом случае клиент не несет убытков от него. Также организация забирает товар, который не продается. В этом случае клиент не несет убытков от неликвидного товара.

Доставка по Минску осуществляется на следующий рабочий день либо позже по согласованию с клиентом. Доставка в регионы осуществляется по мере накопления заявок на определенную сумму, но не реже одного раза в неделю.

В соответствии с направлением своей основной деятельности и в установленном порядке общество вправе владеть, пользоваться и распоряжаться своим имуществом в соответствии с его назначением; самостоятельно распоряжаться полученной прибылью в соответствии с собственным Уставом; самостоятельно определять форму и систему оплаты труда; пользоваться на договорной основе автотранспортом, оборудованием и другим имуществом своих работников с соответствующим возмещением расходов владельцам.

ОДО «Сатурн» обязано: выполнять обязательства, вытекающие из законодательства Республики Беларусь и заключенных им договоров; заключать трудовые договоры; полностью рассчитываться с работниками предприятия по заработной плате и социальным пособиям; осуществлять все виды обязательного страхования; своевременно предоставлять декларацию о доходах; уплачивать налоги в соответствии с налоговым законодательством

Рабочий день в компании с 8: 30 до 18: 00. Внешний вид сотрудников организации презентабельный, деловой (минимум для мужчин брюки + рубашка, для женщин — деловой стиль).

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1

Рис.2.1 — Организационная структура ОДО «Сатурн»

На сегодняшний день персонал организации насчитывает 130 человек.

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор.

Коммерческий директор относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом генерального директора организации.

На должность коммерческого директора принимается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности экономика или менеджмент) с опытом работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

Коммерческий директор подчиняется непосредственно генеральному директору

В ОДО «Сатурн» на коммерческого директора возлагаются следующие функции:

. Руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области планирования и управления его производственно-экономической политикой;

. Участие в разработке текущих и перспективных планов предприятия, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия;

. Изучение тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды;

. Координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб;

. Организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции;

. Организация работы по рекламе продукции, оказании дополнительных услуг, торговых скидок и т.д.;

. Координация работы подчиненных ему подразделений.

Главная цель отдела поставок ОДО «Сатурн» — удовлетворить требования потребителя вовремя, в должном количестве и по оптимальной цене.

Сотрудники отдела поставок решают следующие задачи:

прогнозируют необходимые объемы производства каждой позиции товарного ассортимента;

анализируют тенденции развития экономической ситуации в стране;

отвечают за закупку, транспортировку и хранение товара и.

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно генеральному директору. Главной задачей финансового отдела ОДО «Сатурн» является организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов организации, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

Контроль за финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия.

Главный бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского учета, поддерживает книги учета и документы бухгалтерской и статистической отчетности Общества в соответствии с действующим законодательством.

Юридический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Отдел создается и ликвидируется приказом Генерального директора ОДО «Сатурн».

Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

Отдел обеспечивает соблюдение законности на предприятии, юридическую защиту интересов предприятия, осуществляет договорную, претензионную и исковую работу, а также консультирование руководителей структурных подразделений и работников компании по юридическим вопросам.

В вопросах повышения эффективности руководство организации особое внимание обращает на такую службу, как маркетинг. Повышение эффективности находит свое выражение в своевременном удовлетворении запросов рынка путем представления потребителю нужных товаров и услуг. Использование службы маркетинга, как средства повышения эффективности коммерческой деятельности позволяет оперативно откликаться на изменение рыночной конъюнктуры.

Исследования в области маркетинга позволяют эффективно и быстро спроектировать предприятие под запросы рынка, увеличит интенсивность сбыта товаров в жестких условиях конкурентной борьбы. Основными целями и задачами службы маркетинга является изучение потребностей клиента, также изучаются их замечания и жалобы, учитываются лучшие идеи, услышанные от потребителей и на этой основе проектируются продажи новых товаров, их количество и качество.

2.2 Организация управленческого труда на предприятии

Управленческое влияние на объект осуществляет не только менеджер как руководитель и лидер трудового коллектива, но и группа людей, которая выполняет вместе с менеджером управленческие функции, то есть сферой профессиональной деятельности, которой являются процессы управления. Этих людей принято называть управленческим персоналом, работниками аппарата управления, кадрами управления.

Для эффективного влияния на объект нужна надлежащая организация труда этой специфической части трудового коллектива организации или предприятия, ее обоснованное деление и кооперация.

организацией управленческого труда

Организация труда в аппарате управления ОДО «Сатурн» основывается на разработке комплекса регламентов, которые определяют место и роль каждого структурного подразделения аппарата управления и каждого работника в системе управления, порядок взаимосвязей между ними, нормы взаимоотношений внутри аппарата управления, формы влияния на деятельность объекта управления, способы контактов с окружающей средой.

Организация управленческого труда как система является результатом упорядоченной деятельности и неотъемлемой составной частью управления.

Первоочередной проблемой создания организационной системы для любого вида деятельности является деление труда, объективно необходимое любом трудовом процессе, который осуществляется коллективом. Это предопределено масштабами работы, трудностями при выполнении отдельных ее частей и этапов, рассредоточенностью во времени и пространстве, разной квалификацией и опытом работников.

При организации управленческого труда в организации «Сатурн» применяют три направления ее деления: функциональный, технологический и квалификационный.

Функциональное деление труда, Технологическое деление труда, Квалификационное деление труда

Заместители руководителя могут отвечать за работу разных структурных подразделений производственного и управленческого направлений. Большой объем работы может быть разделен на одинаковые участки по определенному признаку. Например, при территориальном рассредоточении однотипных предприятий работники отдела, которые входят в состав аппарата управления организации, могут закрепляться за предприятиями, расположенными на определенной территории [11, c.249].

В последние годы организация и оборудование рабочих мест работников аппарата управления, создания ответственных условий, для их труда приобретают в ОДО «Сатурн» все большее значение. С каждым годом увеличивается объем обрабатываемой в процессе управления информации, все шире применяются средства механизации и автоматизации работ — от простой оргтехники к сложным ЭВМ, возникают новые профессии, углубляется деление, кооперация и специализация труда. Все это нуждается в определенной организации рабочих мест, их планирования, оборудования, создания оптимальных условий для труда.

Требования к организации рабочих мест можно сгруппировать таким образом: информационные, экономические, эргономические, гигиенические, эстетичные, технические, организационные.

Информационные требования

Информация, которая концентрируется на определенном рабочем месте, должна отвечать общим принципам научной организации управленческой информации и быть достаточной для выполнения служебных обязанностей работником.

Экономические требования, Эргономичные требования, Гигиенические требования -, Эстетичные требования, Технические требования

организационным требованиям

Положения о структурных подразделениях содержат четко сформулированные задания, функции и права каждого звена, с учетом специфических условий организации их деятельности, а также всего предприятия в целом. При разработке положений учитывают конкретные условия осуществления хозяйственно-финансовой деятельности, анализируют внутрихозяйственные связи. При этом нельзя ограничиваться отображением существующего, необходимо пытаться закрепить прогрессивные тенденции усовершенствования системы управления [12, c.307].

Организация информационных технологий управления является необходимым условием функционирования рыночной экономики на современном этапе развития страны. При этом большое значение имеет их исполнение в управлении предприятием, бухгалтерском учете, статистике, банковском деле, налогообложении, в социальной сфере, и т.д.

Основная задача информационных технологий управления — в результате целенаправленных действий по переработке первичной информации получить информацию нового качества, на основе которой вырабатываются оптимальные управленческие решения.

В ОДО «Сатурн» большое значение для управленческого звена играет функционирование электронного документооборота и привязка его к конкретным бизнес — процессам. Для организации характерны расширение круга решаемых функциональных задач, связанных с деятельностью фирмы, организации автоматизированных хранилищ и архивов информации, которые позволяют накапливать документы в различных форматах. Производится наращивание возможностей различных форм организации хранения и использования данных: разграничение доступа, расширение средств поиска, иерархия хранения, классификации и т.п.

Для исключения узких мест в организации информационной технологии на предприятии используются несколько серверов в различных функциональных подразделениях предприятиях. Так, локальная вычислительная сеть представляет двухуровневую вычислительную сеть, на верхнем уровне которой организована коммуникационная среда для обмена информацией между локальными серверами, а на нижнем уровне — подключение локальных вычислительных сетей различной типологии каждого функционального подразделения к локальному серверу для обеспечения пользователям взаимного обмена информацией и доступа к корпоративным ресурсам.

Первый, —

На предприятии используется программное обеспечение 1С: Бухгалтерия 7.7.

Это программное обеспечение позволяет объединить первичные данные, поступающие из разных отделов, в готовые, отвечающие современным требованиям, документы (товарные накладные, счета-фактуры, приходно-кассовые ордеры), кодирует и архивирует документы для удобного и быстрого поиска, позволяет оперативно вносить изменения в исходные данные, выводить на печать выходные документы в любом количестве, позволяет сократить до минимума оформление таких документов как: товарная накладная, удостоверение качества продукции, счета-фактуры, приходного кассового ордера и т.п.

Оператору достаточно ввести в компьютер из бланка-заказа данные и программа сама заполняет остальные строки документов.

Обобщенно процедуру заполнения документов можно условно разбить на три этапа:

1. автоматически устанавливается номер накладной, дата и все реквизиты предприятия изготовителя;
2. оператор вводит наименование клиента (достаточно первых двух — трех символов) и программа сама заполняет в документах строки наименование плательщика, фактический и юридический адрес, платежные реквизиты;
3. оператор вводит наименование продукции (достаточно первых двух — трех символов) при этом программа автоматически находит полное наименование продукции, затем вводится количество (из графы «отпущено») — программа сама заполняет строки: код по ОКЕИ, цена с НДС и НП, налоговую ставку и т.д.

Результатом этих операций — полностью заполненные товарная накладная, удостоверение качества, счет-фактура и приходный кассовый ордер, которые отправляются на печать и в архив на жестких дисках, находящейся на сервере.

Каждый документ, заполненный с помощью программного обеспечения 1С: Бухгалтерия 7.7, имеет свой оригинальный номер и дату, отвечает всем требованиям налогового законодательства на настоящий момент, торговой и транспортной инспекции. В этих документах отражены название, количество, сумма к оплате, налоговые издержки, а также условия хранения и транспортировки продукции.

В организации «Сатурн» с каждого компьютера можно выйти в глобальную сеть Internet в любое время. Это говорит о высоком уровне научно-технического развития организации.

2.3 Анализ эффективности использования социально-психологических методов в ОДО «Сатурн»

Опыт работы по управлению персоналом в ОДО «Сатурн» показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) появляется необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов — методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально-психологические факторы, которые сложились в коллективе.

По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала [1].

При разработке программы по стимулированию сотрудников, руководство ОДО «Сатурн» задалось вопросом, — какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату — росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:

— Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

— Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

• Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.

— Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, с которой хуже справляются их более уверенные и амбициозные коллеги.

В ОДО «Сатурн» руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе, это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

Когда фирма начинала свою деятельность, в торговом отделе работали два менеджера и оператор по выписке документов. В коллективе сложились добрые дружеские отношения. Объемы продаж росли. Но, через полтора года уволился оператор. Как оказалась, оператор потерял интерес к своей работе из-за однообразия выполняемых операций. Проанализировав ситуацию, начальник отдела и кадровик пришли к выводу, что любую работу надо организовывать так чтобы:

• требовалось использование самых разнообразных навыков;
• работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение;
• работа давала служащему значительно большую свободу;
• допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных;
• обеспечивала возможности непрерывного обучения.

В результате исследования организации и планирования труда в отделе и на предприятии в целом, для улучшения работы и большего удовлетворения от нее служащих, было разработано три варианта перестройки работы:

— Чередование работ: ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от детализированной работы. Сегодня дело обстоит так, что если сотрудник, например, работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянная работа утомляет и расслабляет.

• Расширение работы: работу расширяют, чтобы дать служащему больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы.
• Обогащение работы: обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

Высокие требования предъявляются руководством фирмы к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.

В ОДО «Сатурн» разработаны и внедрены в практику социальные программы повышения квалификации, пройдя которые сотрудники приобретают более глубокие профессиональные знания. Весь персонал знает, что от их квалификации зависит качество сервиса, предоставляемого клиентам организации.

Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет корректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Так образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.

Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.

Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой в ОДО «Сатурн» является корпоративная культура

Корпоративная культура — это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, — это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Поведенческие нормы — это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, какими должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и. т.п.

Действие и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий — это наблюдаемые проявления корпоративной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников можно судить о том, каково в целом состояние корпоративной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями [13, C.327].

В ОДО «Сатурн» главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Соревнование — это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой — позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Проводится программа «Лучший сотрудник месяца»: внутренним голосованием выбирается лучший сотрудник отдела.

Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям — это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами. Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.).

Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно — это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

В организации «Сатурн» есть традиция — поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

Корпоративным кодексом ОДО «Сатурн» принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.

В компании каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у генерального директора компании и задать ему любые вопросы.

Это поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

Внешний вид сотрудников организации презентабельный, деловой (минимум для мужчин брюки + рубашка, для женщин — деловой стиль).

У всех одинаковые фирменные ручки и аксессуары.

День образования компании отмечается ежегодно, как правило, поездкой за город.

За каждый проработанный год выплачивается определенный премия.

3. Пути повышения эффективности использования социально-психологических методов управления в коммерческой организации

Опыт развития среднего бизнеса, как в Беларуси, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом многих средних предприятий к новым формам собственности перед менеджерами высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом в частности [14].

На основе проведенного анализа использования социально-психологических методов управления в ОДО «Сатурн» На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ОДО «Сатурн» рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы:

организационные,

формальные,

социально-психологические;

• Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации и налаживанием ее работы.

Анализ управления и стимулирования персоналом в ОДО «Сатурн», а также накопленный опыт по данному вопросу в отечественной и зарубежной литературе, позволяет выделить дополнительные к существующим в ОДО «Сатурн» методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

• заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
• отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех

конкретного проекта;

• ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
• жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

• каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;
• с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

• не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;
• никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников ООО «Сатурн» являются следующие организационно-административные методы:

• осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;
• дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

Более полно остановимся на проблеме повышения эффективности применения социально-психологических методов. В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно применять следующие методы социально-психологического характера:

• социальное регулирование — обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;

социальное нормирование — установление правил внутреннего распорядка;

• социальное планирование — совершенствование базы развития и организации труда и управления;
• моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

— гуманизация труда — создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

Следующий способ совершенствования системы управления персоналом знаком многим, однако большинство руководителей пренебрегают им. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации, а не на группу: отказ от дорогого канцелярского оборудования, отказ от отдельной автостоянки и столовой для руководителей. Этот метод в короткие сроки создает благоприятный климат для общения в системе «руководитель — подчиненный». Для ОДО «Сатурн» с матричной структурой управления этот метод позволит значительно повысить эффективность сотрудничества внутри функциональных групп.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в ОДО «Сатурн», приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, т.е. в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

В ОДО «Сатурн» делегирование полномочий часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и позволит творчески подходит к труду.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе или отдельной группе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ОДО «Сатурн» приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

На предприятии должны внедряться методы по формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, по развитию доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказанию им помощи;

— Морально-психологический климат — это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основе индивидуальных, личностно-ценностных ориентации. Любые действия руководителя или члена коллектива (особенно отрицательного характера) сказываются на состоянии морально-психологического климата, деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат. Основой положительного благоприятного морально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса.

Верный признак благоприятного морально-психологического климата — активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления. Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак — развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе предприятия. Можно отметить и такой признак как положительная установка коллектива на нововведения. В эпоху научно-технической революции, бурного развития техники и технологии производства нововведения неизбежны в любом коллективе.

Можно заключить, что формирование положительного морально-психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива [15, c.215].

Другим важным механизмом сплочения коллектива является психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых коллективах) серьезно сказывается на атмосфере в самом коллективе.

Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители. В этих условиях страдать будет весь коллектив. Поэтому хотя бы кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с людьми, формирует трудовой коллектив.

Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакты между людьми опосредованы их действиями и поступками, мнениями и оценками. Несовместимость порождает неприязнь, антипатию, конфликты, а это отрицательно сказывается на совместной деятельности. Можно дать следующее определение понятию совместимости. Психологическая совместимость — это социально-психологическая характеристика группы, проявляющаяся в способности ее членов согласовывать (делать непротиворечивыми) свои действия и оптимизировать взаимоотношения в различных видах совместной деятельности.

Если эффект совместимости чаще всего возникает в личных отношениях между членами коллектива, то эффект сработанности является результатом деловых отношений, связанных с производственной деятельностью.

Сработанность — показатель согласованности межиндивидуального взаимодействия в условиях конкретной совместной деятельности. Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов. Таким образом, основа сработанности — успешность и выгодность именно совместной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность действий.

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе между людьми протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достигнуть коллектив. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, — углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данного коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных [16, c.116].

В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования трудящихся. Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством законов. Однако предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять. Постоянный страх человека, что он может быть наказан за то или другое неправильное действие, за допущенную ошибку при проявлении инициативы, порождает рутинеров и перестраховщиков.

Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей деятельности руководителя, необходимо помнить, что ни один из приемов, будь то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта. Итак, чтобы трудовая активность к дисциплине стали выше, руководитель должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий.

Коллектив — это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности. Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей.

Психологический механизм оценки личности состоит в том, что похвала руководителя повышает авторитет работника и тем самым влияет на отношение к нему членов коллектива. Давая оценку подчиненному, необходимо стремиться к тому, чтобы он чувствовал, что руководитель и коллектив замечают и одобряют его личные достоинства, успехи в работе и общественной деятельности. В результате человек стремится стать еще лучше, добиться более высоких показателей в работе. В этом естественном стремлении, в нравственных усилиях, поощряемых руководителем и коллективом, а также в чувстве самоуважения и кроется весь секрет положительной оценки в воспитательном процессе и активизации личности.

Важно не только то, чтобы руководитель на работе не выглядел мрачным, хмурым; важно также и то, чтобы каждый человек приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии и чтобы хорошее настроение у него сохранялось постоянно. Это во многом зависит от того, какой морально-психологический климат создан в коллективе.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя, а в ОДО «Сатурн» просто необходимое условие успешной деятельности структурного подразделения, — способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Заключение

Цель социально-психологических методов управления — познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления. Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических — управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.

Цель социологических методов — управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т.п. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т.п.

Цель психологических методов — создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.

Объектом психологических методов на уровне предприятия является индивид, субъектом — руководитель.

Способы психологического воздействия

Организация труда в аппарате управления основывается на разработке комплекса регламентов, которые определяют место и роль каждого структурного подразделения аппарата управления и каждого работника в системе управления, порядок взаимосвязей между ними, нормы взаимоотношений внутри аппарата управления, формы влияния на деятельность объекта управления, способы контактов с окружающей средой.

Организация управленческого труда как система является результатом упорядоченной деятельности и неотъемлемой составной частью управления.

Первоочередной проблемой создания организационной системы для любого вида деятельности является деление труда, объективно необходимое любом трудовом процессе, который осуществляется коллективом.

Организация информационных технологий управления является необходимым условием функционирования рыночной экономики на современном этапе развития страны. При этом большое значение имеет их исполнение в управлении предприятием, бухгалтерском учете, статистике, банковском деле, налогообложении, в социальной сфере, и т.д.

Основная задача информационных технологий управления — в результате целенаправленных действий по переработке первичной информации получить информацию нового качества, на основе которой вырабатываются оптимальные управленческие решения

Опыт развития среднего бизнеса, как в Беларуси, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно применять следующие методы социально-психологического характера:

• социальное регулирование — обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;

социальное нормирование — установление правил внутреннего распорядка;

• социальное планирование — совершенствование базы развития и организации труда и управления;
• моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

— гуманизация труда — создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

Список используемых источников

[Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/kursovaya/sotsialno-psihologicheskie-metodyi-menedjmenta/

1. Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Социально-психологические методы управления. www.inventech.ru

• Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства [текст] /Мн.: Современная школа, 2006. — 192с.
• Румянцева А.А.

Менеджмент организации: Учебное пособие [текст] / М.: ИНФРА-М, 1997. — 586 с.

• Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции [текст] /Мн.: Современная школа, 2006. — 348с.
• Попов, С.Г.

Управление персоналом: учебное пособие [текст] /М.: ПРИОР, 2004. — 324с.

• Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: Учебное пособие [текст] / Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. — 475 с.
• Кочеткова, А.И.

Психологические основы управления персоналом [текст] /М.: ИНФРА-М, 1999. — 225с.

• Климович А.В. Проблемы психологического управления внутри предприятия. www.top-personal.ru
• Решетников А.В., Шамшурин В.

И.,. Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации [текст] // Социс. — 2001. — №10. — С.11-13

• Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие [текст] / М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999. — 487 с.
• Мильор Г.

Как эффективно управлять: Учебное пособие [текст] / М.: Экономика, 2003. — 376 с.

• Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе: Учебное пособие [текст] / М.: АКАЛИС, 2002. — 512 с.
• Шпалинский В.В.

Психология менеджмента [текст] / М.: Юрайт, 2000. 376 с.

• Соколовский Д.А. Психология современного управления. www.inventech.ru
• Шепель В.М.

Человековедческая компетентность менеджмента. [текст] / М.: Юрайт, 1999. — 512 с.

• Чаплина А.И. Культура управления: Учебное пособие [текст] / Красноярск: КГТЭИ, 2000. — 154 с.