Организационное поведение в системе международного бизнеса

Контрольная работа

1. Организационное поведение в системе международного бизнеса

Важной особенностью развития мирового сообщества в начале 21 века является формирование единого экономического пространства, основанного на процессах глобализации и интернационализации. Это означает новый этап развития международного бизнеса, направленный на создание экономических сетей в разных странах. Происходящие события стимулируют деловую активность, способствуют расширению границ предпринимательской деятельности и развития бизнеса в системе международных экономических связей. Постоянно увеличивается доля организация, осуществляющих деятельность за пределами национальных границ, растёт число совместных предприятий, предприятий с иностранными инвестициями, расширяется сеть транснациональных компаний, усиливается интенсивность миграции рабочей силы.

В этих условиях происходит определенное сближение стран, усиливается сходство в стратегии организаций, в технологии производства, в развитии инновационных процессов, что приводит к формированию определенных стандартов международной экономической деятельности. В месте с тем устойчиво сохраняются культурные особенности различных стран, присущие им отличия в системе внутрифирменного управления.

Соответственно этому расширяются границы организационного поведения, позволяющие рассматривать закономерности и особенности поведения не только на уровне индивидов, группы или организации, но и основные параметры поведения национальной экономической системы в целом. Игнорирование менеджером национальных особенностей организационного поведения является причиной конфликтов, затрудняет установление контактов и поиск выгодных партнеров в системе международного бизнеса. Возникающие на этой почве конфликты, как правило, носят острый и затяжной характер вследствие большого эмоционального потенциала этнического самосознания людей, возможности быстрой консолидации всех лиц определенной общности по этническому признаку.

В деятельности на международной арене менеджер должен вырабатывать у себя такие этнические установки, которые позволили бы ему адекватно воспринимать явления национальной жизни и межэтнических отношений и в соответствии с этим оптимально действовать в конкретной ситуации.

Национальная культура оказывает существенное влияние на поведение людей в организации и в целом позиционирует эту организацию в международной среде.

Международный контекст в бизнесе реализуется в различных формах: работа в интернациональной команде, управление мультикультурной организацией, коммуникации с лицами, принадлежащих к различным этносам и конфессиям и т. д.

35 стр., 17069 слов

Бизнес-план международной конференции

... деятельности, сроков, сложности конъюнктуры рынка. ГЛАВА 1. Составление бизнес-плана туристского предприятия, обслуживающего выставки 1.1 Моделирование туристского продукта бизнес план конференция ... международных мероприятий, например, Международный союз организаторов конгрессов или Ассоциация бюро конференций и визитёров. В развитием ... По возможности здесь описывается система охраны окружающей среды, ...

С началом эпохи глобализации экономики в 1970-е гг. возникло новое направление — кросскультурный (сравнительный) менеджмент, т. е. менеджмент на стыке культур — национальных, деловых, корпоративных. Бурное развитие нового направления началось в конце 1980-х — начале 1990-х гг. благодаря исследованиям Г. Хофстеда, Ф. Тромпенаарса, Э. Холла. Кросскультурный менеджмент концентрирует внимание на изучении поведенческих особенностей, присущих различным национальным деловым культурам, на выработке практических рекомендаций по повышению эффективности управления глобальными организациями с многонациональной сферой деятельности.

Умение определить кросскультурные особенности управления не менее важно и на микроуровне: в масштабах отдельной организационной или корпоративной культуры, обладающей мультинациональными признаками.

Особенно это актуально для России, где проживают представители более ста наций и народностей, активно взаимодействующие друг с другом в организационном и межорганизационном пространстве.

этнопсихология

этнический стереотип

Этнические стереотипы обусловлены социальным восприятием и формируются под воздействием окружающих личность социальных условий и на основе предшествующего социального опыта.

Различают стереотипы двух видов:

  • автостереотипы — это мнения, суждения и оценки, приписываемые конкретной этнической общности самими её представителями. Они содержат, как правило, положительные характеристики;
  • гетеростереотипы — это аналогичные оценки со стороны представителей других этнических общностей. Они могут быть и позитивными, и негативными в зависимости от исторического опыта взаимодействия данных народов.

Восприятие особенностей организационного поведения находится под влиянием двух противоположных тенденций:

  • этноцентризм — убеждение в превосходстве модели поведения «своей» этнической группы над всеми остальными;
  • культурный релятивизм — готовность к восприятию особенностей поведения индивидуумов и групп в контексте их национальной культуры.

Появление этноцентризма ведёт к разрушению контактов между деловыми партнёрами разных национальных культур, поэтому является губительным для бизнеса. Эффективная деятельность в духе международного бизнеса требует соблюдения принципов культурного релятивизма.

Совокупность этнических особенностей организационного поведения личности объединяется понятием «национальный менталитет» — это особенности индивидуального и общественного сознания людей, их жизненных позиций, культуры, модели поведения, обусловленные социальной средой и национальными традициями. Менталитет проявляется в специфических чертах, самобытности развития, осознании личности как субъекта общественной жизни. Знание характерных черт национального менталитета позволяет менеджеру эффективно организовывать работу персонала в многонациональной среде, вести переговоры с иностранными деловыми партнерами и избегать конфликтов в сфере международного бизнеса.

Национальная культура — это устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров, поведенческих норм, традиций и стереотипов, принятая в данной стране или группе стран и усвоенная личностью. Важной составляющей любой национальной культуры является национальная деловая культура — проявление культуры в деловой сфере.

6 стр., 2689 слов

Участие России в деятельности международных природоохранных организациях

... экологические проблемы. Эти проблемы – результат деятельности человека, не согласованной с законами развития природы. Их решение связано с выработкой международной экологической политики и надежных организационно-правовых средств на международном уровне как в ... осуществляет международное сотрудничество в области охраны и использования природных ресурсов. В процессе хозяйственной и иной деятельности ...

Национальная деловая культура определяет важнейшие параметры системы управления: стиль руководства, систему мотивации, манеру ведения переговоров, отношение к законам и нормативным актам, коммуникации и межличностные отношения в организации.

Особенности национальной деловой культуры зависят от исторических, религиозных, климатических, социальных и иных факторов, развиваются под воздействием конкретной социальной среды данного региона. Национальная деловая культура обусловливает формирование различных систем ценностей и предпочтений, поведенческих моделей и стереотипов.

Наиболее типичные противоположности национальных культур — индивидуалистические, групповые и клановые. Рассмотрим на примере табл. 1.

Таблица 1. Сравнительные характеристики американской, японской и арабской деловых культур: образцы поведения

Американская

модель: п/п индивидуализм

Японская модель: группизм

Арабская модель: клановость

1 Индивидуальный процесс принятия решений.

Групповой процесс принятия решений

Процесс принятия решений основан на религиозности — воле Аллаха

2 Оцениваются индивидуальные достижения: личная ответственность

Оценивается групповая работа: групповая, но не личная ответственность

Оценивается человек, его работа: ответственность перед своим руководителем

3 Четкая формализованная структура управления

Гибкий неформальный подход к построению структур управления

Клановый подход в организации структур управления

4 Четкие формализованные процедуры контроля

Неформальные процедуры контроля

Общие процедуры контроля

5 Быстрые продвижения в зависимости от способностей

Медленное продвижение: зависит от стажа

Продвижение зависит от доверия и уважения руководителя

6 Ориентация в процессе отбора руководителей на профессиональные навыки и инициативу

Ориентация в процессе отбора руководителей на способности осуществлять координацию и контроль

Ориентация при отборе руководителей на родственные отношения

7 Стиль руководства ориентированный на индивидов

Стиль руководства ориентированный на группу

Стиль руководства ориентированный на «своих»

8 Ориентация руководителей на достижение индивидуальных результатов

Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые результаты.

Ориентация на демонстрацию власти на всех уровнях управления.

9 Формализованные рабочие отношения с подчиненными.

Неформализованные отношения с подчиненными.

Личные, родственные отношения с подчиненными.

10 Делегирование полномочий работникам

Полномочиями наделяется вся группа

Полномочия, как правило, не делегируются

11 Поощряется проявление индивидуальных инициатив

Поощряется проявление групповых, а не индивидуальных инициатив.

Не одобряется выдвижение инициатив

12 Зависимость размера оплаты от индивидуальных достижений и производительности.

Зависимость размера оплаты от групповых показателей и стажа работы.

Зависимость размера оплаты от лояльности к своему руководителю.

Американская модель деловой культуры основана на инструментальном подходе, культивировании индивидуализма, ориентации на утилитаризм.

Японская модель деловой культуры наиболее полно вобрала в себя достижения национальной культуры, в основе которой — коллективизм, идентификация личности с группой, стремление к достижениям и гармонии.

Европейская

Однако такой обобщенный подход не раскрывает всего многообразия управленческих отношений, обусловленных историческими, моральными, этническими, социально — культурными и другими отличиями национальных культур.

Разные культуры демонстрируют различные модели организационного поведения, вплоть до противоположных, по нескольким параметрам.

Отношение ко времени:

монохронные — последовательность, поэтапность организации трудовой деятельности, концентрация на одном деле в конкретный период, отношение ко времени как к важному ограниченному ресурсу, ценятся точность и пунктуальность. Характерно для представителей деловых культур США, Англии, Германии, Скандинавии и т. д.

полихронные — совмещение во времени нескольких дел, не всегда доводимых до завершения, отношение ко времени как к неограниченному, бесконечному и неисчерпаемому ресурсу. Характерно для азиатских, латиноамериканских, арабских стран, юга Европы, Испании и Португалии. Очевидно, к полихронной культуре тяготеет и Россия.

Отношение к природе (к окружающей среде):

природа рассматривает как подчиненный человеку объект, источник для удовлетворения потребностей. Взаимодействие с природой рассматривается как борьба за получение от природы тех или иных ресурсов или материальных благ. Данный подход присущ большинству развитых стран;

  • человек — это часть природы и должен жить в гармонии с ней (азиатские страны, Япония).

Для России ранее был характерен первый тип, но в настоящее время вследствие экологических проблем мы переходим ко второму типу.

Отношение человека к природе находит отражение в стереотипах поведения и оценках происходящих событий.

Межличностные отношения.

Исследователи разных школ выделяют до 30 параметров, связанных с особенностями межличностных отношений представителей различных национальных культур.

Эффективная деятельность менеджера в международной среде требует учета национальных особенностей организационной культуры.

Менеджеры, действующие на международном уровне, должны знать и учитывать разнообразные нюансы деловых отношений, связанные со спецификой восприятия отдельных компонентов культуры и быта: речи, манеры поведения, деловой переписки и внешнего вида, интерьера офиса, невербальных средств общения, подарков и сувениров, обмена визитными карточками, обращения, приветствия, чаевых и др.

Знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, необходимо и для иностранных специалистов, которые работают в России и имеют деловые связи с ее гражданами, чьи культурные ценности и историческое наследие отличаются от их собственных.

Дальнейшая глобализация мировых отношений, открытость границ, взаимопроникновение национальных культур обуславливают необходимость использовать социокультурные технологии менеджмента, позволяющие реализовывать новую управленческую социокультурную парадигму.

За счет социально — культурного наполнения организационное поведение многонациональных компаний сможет базироваться не только на уважении отдельной личности независимо от социального происхождения, этнической и государственной принадлежности, пола, возраста, вероисповедания и прочее, но и на стимулировании культурного многообразия персонала, аккумуляции национального потенциала, использовании ментальных моделей работы как необходимом условии устойчивого развития организации в кросс-культурном пространстве.

2. Менеджер никогда не должен использовать компенсацию в виде наказания с проблемными служащими. Согласны ли Вы?

По-моему мнению, нет. Последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал, а также от тех людей, кто, оценивая действия человека, осуществляет компенсацию за его усилия и действия. В данном случае компенсация понимается как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им действий.

Компенсация может производиться в различных видах — от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения.

Компенсация играет исключительно важную роль в «научении» поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, отсутствует, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит «научения» поведению. Именно поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо же роль средства удовлетворения потребностей человека, но и роль средства модификации поведения человека.

Если посмотреть на компенсацию с позиций «научения» поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят либо к закреплению, либо к отказу от осуществленного поведения.

Первый тип — это позитивная компенсация. Суть данного типа компенсации состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма вознаграждения может быть совершенно различной. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению, т. е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением, и, наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека.

Второй тип — это негативная компенсация. Суть этого типа компенсации состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелательных для человека обстоятельств или раздражителей (например, снятие ранее наложенного на работника взыскания).

При втором типе компенсации, так же как и при первом, важно, чтобы реакция окружающих или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.

Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае, в отличие от первых двух типов, компенсация наступает как реакция на нежелательное поведение. Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия поведения. Например, за появление на работе в нетрезвом виде он может быть отстранен от работы на несколько дней без оплаты или даже оштрафован. Он может быть лишен премии или продвижения по работе, может получить замечание и т. п. Задача наказания состоит в том, чтобы устранить нежелательное поведение.

Однако следует иметь в виду, что наказание зачастую приводит к таким косвенным негативным последствиям, как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т. п. Именно поэтому к наказанию (как способу компенсации с целью научения поведению) руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления.

Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного поведения. Суть данного типа компенсации состоит в следующем. Человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые раньше поступала положительная реакция, через некоторое время прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная реакция, т. е., иначе говоря, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Так, преподаватель, который хочет отучить студентов задавать ему обескураживающие вопросы, может какое-то время полностью игнорировать поднятые руки и тем самым приучить студентов к тому, что задавать подобные вопросы бесполезно.

Выбор типа компенсации и ее конкретной формы играет очень важную роль для успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении.

Не менее важную роль играет выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведению. Возможны два подхода к выбору времени компенсации. Один подход — это компенсация после каждого действия человека. Данный подход называется непрерывной компенсацией. Другой подход состоит в том, что компенсация наступает не после каждого действия. Это периодическая компенсация.

Несмотря на то, что между этими подходами имеется принципиальное различие, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность в значительной степени зависит от ситуации, в которой они применяются. Первый подход лучше действует, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй подход лучше использовать тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение своего члена.

В рамках периодической компенсации выделяются четыре различных типа.

Первый тип — это компенсация через фиксированный интервал времени. Данному подходу свойственен тот недостаток, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, увеличиваясь в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними. В качестве примера можно привести ежеквартальное премирование.

Второй тип — компенсация через переменный интервал времени. В этом случае интервал между возможными компенсациями и частота компенсаций не фиксированы (например, серия аудиторских проверок со стороны вышестоящей организации).

Такой подход применим не ко всем формам компенсации, однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и стимулирует оптимальное поведение. Впрочем, следует отметить, что после наступления компенсации может произойти резкий спад в желательном для организации поведении ее членов.

В основу третьего типа положен не временной интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фикси-рованной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное количество действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы. В качестве примера приведем систему оплаты в зависимости от выполнения и перевыполнения нормы.

В основу четвертого типа также положен объем действий. Он называется компенсацией в зависимости от переменной нормы. Данный подход считается высокоэффективным, так как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять правильные действия. Для того чтобы этот подход давал по-настоящему высокий результат в модификации поведения, очень важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими. Примером этого типа компенсации может служить система вознаграждений агентов по продажам, в которой учитывается, что одни из них могут многократно и долго искать покупателей, а другим для успеха достаточно осуществить одно или два мероприятия.

национальный стереотип компенсация менеджер

Практическое задание

Опишите диагностику конфликтной ситуации в Вашем коллективе по следующей схеме:

1) описание конфликта

2) тип конфликта

3) причины конфликты

4) стратегии по способу разрешения конфликта.

1) Работник В.Т. Губенщикова негативно относится к появлению нового сотрудника в коллективе. Старается всячески его задеть и оскорбить. Имея большой опыт работы в данной организации, находится в хороших отношениях и знает всех сотрудников. Является неформальным лидером в коллективе. Высказывает и искажает информацию, тем самым настраивает коллектив против нового сотрудника. Сложивщийся за долгие годы коллектив работников её во всем поддерживает.

2) Тип данного конфликта — конфликт между личностью и группой.

3) Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда кто-либо из членов организации нарушает нормы поведения или общения, сложившиеся в неформальных группах.

Кроме этого, причиной конфликта являются различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта.

Различия в манере поведения и жизненном опыте также являются причиной конфликта. Исследования показывают, что люди, с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показывают, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Немаловажное значение в конфликте имеют плохо налаженные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

4) Решение проблемы. Руководитель должен найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.