Появление индустриальной социологии и психологии, названия которых заменяют в США отсутствующий (или, скажем, малораспространенный) там термин «социология менеджмента», относят к 1930-м годам и знаменитым Хоторнским экспериментам, положившим начало движению за человеческие отношения и обратившим пристальное внимание на роль человеческого фактора в управлении. Если смотреть на историю вопроса в целом, то нетрудно заметить, что в развитии зарубежного менеджмента в XX веке господствовали две крупнейшие и во многом противоположные по своим теоретическим взглядам научные школы — классическая школа менеджмента (первая половина XX века) и школа «человеческих отношений» (вторая половина столетия).
1. ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА Д. МАКГРЕГОРА
Дугласом Макгрегором
«Теория X»
l -люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
- l у них нет честолюбия, а посему они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
- l больше всего люди хотят защищенности;
- l чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Исходя из этих предположений, считал Макгрегор, руководители авторитарного типа как можно больше централизуют полномочия, структурируют работу подчиненных и почти не дают им свободы в принятии решений. Во имя обеспечения выполнения работы они могут оказывать на работников психологическое давление и даже угрожать им.
Если автократы избегают негативного принуждения, используя вместо этого вознаграждение, они получают название благосклонных автократов. Последние проявляют активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, продолжая оставаться авторитарными руководителями. В ряде случаев «благосклонные автократы» могут даже пойти на то, чтобы разрешить участие подчиненных им работников в планировании заданий. Однако фактическая власть принимать и исполнять решения сохраняется за руководством. стиль руководство лидерский управление
«Теория Y»,
l затраты физических и умственных усилий в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе (если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней);
Проблема человека в основных психологических школах 20 века
... Задачи исследования: выделить проблемы связи психических явлений с физиологическими, обнаружить значительный разрыв между психологической теорией и данными экспериментальной работы, существующие в психологии . изучить, как рассматривается человек в основных психологических школах XX века. сделать вывод ...
- l меры внешнего контроля не являются единственными средствами мотивации: при выполнении порученных ему задач человек осуществляет саморегуляцию и самоконтроль, направленные на достижение цели, относительно которой он принял на себя определенные обязательства;
- l приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
- l способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется в условиях современного индустриального общества лишь частично.
Благодаря подобным предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня (потребности в принадлежности, высокой цели, автономии, самовыражении и т. п.), и избегает навязывать подчиненным свою волю. Организация деятельности, предусмотренная в модели «Y», основывается на принципах делегирования и децентрализации полномочий и ответственности, самоорганизации, максимального использования творческого потенциала работника, поощрения его инициативы. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в процессе выполнения заданий. Назначение труда управленца видится, прежде всего, в формировании человеческих отношений, что предполагает обогащение содержания работы, ориентацию на вознаграждение, а не наказание работника, учет всего спектра его потребностей и ожиданий для стимулирования мотивации. Более того, теория «Y» возлагает ответственность за лень и индифферентность работников на руководство, избравшее ошибочные методы организации и контроля.
Теоретические воззрения Д. Макгрегора имели немало общего с концепциями А. Маслоу и Ф. Херцберга. Так, например, в соответствии с теорией Маслоу, человек, удовлетворивший низшие потребности, начинает стремиться к удовлетворению высших. «Теория X» как раз и описывает низшие потребности, а «Теория Y» — высшие. Вместе с тем между ними есть и различия. Одно из самых характерных заключается в том, что теории Макгрегора не могут служить основой для научного исследования, ибо носят сугубо рекомендательный оттенок и говорят лишь о том, что и как нужно делать. Компания приглашает консультанта, который проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и рабочими, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей, и лишь после этого дает рекомендации: внедрять в компании стиль «Y», или оставить все как есть. Сам Макгрегор указывал на то, что лидерам необходимо адаптировать допущения его теории выборочно, учитывая уровень зрелости и зависимости ведомых. Незрелые или зависимые сотрудники нуждаются в более строгом контроле: к ним подходит большая часть допущений, составляющих теорию «X». Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в столь жестком контроле, и допущения теории «Y» относятся в первую очередь к ним.
2. ШКОЛА ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ Р. ТАННЕНБАУМА И У. ШМИДТА
Современная социология организаций подчеркивает отсутствие одного единственно правильного стиля лидерства (руководства), подходящего ко всем ситуациям. Скорее, считает она, таких стилей множество.
Миссия и цели организации
... типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в ...
Роберт Танненбаум
лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально — свободу подчиненных;
- лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.
Между ними на континууме располагались все другие стили поведения руководителей, адекватность использования которых зависела от ситуации и особенностей работников. Факторами, определяющими стиль управления, назывались:
- l индивидуальные характеристики руководителя: система его ценностных ориентации, уверенность в своих подчиненных, индивидуальные предпочтения в области руководства, чувство безопасности в неопределенной ситуации;
- l характер и поведение подчиненных. Как правило, руководитель дает своим подчиненным больше свободы в тех случаях, когда они: 1) имеют относительно высокую потребность в независимости;
- 2) готовы принять на себя ответственность за принимаемые решения;
- 3) сопротивляются неопределенности;
- 4) заинтересованы в решении проблемы;
- 5) понимают цели организации;
- 6) обладают необходимыми знаниями и опытом;
- 7) привыкли участвовать в принятии решений;
- l ситуационные факторы: тип организации, эффективность рабочей группы, характер проблемы и ограниченность времени.
В результате проведенных исследований Танненбаум и Шмидт пришли к двум выводам:
- l успешным может считаться лишь тот руководитель, который в процессе работы учитывает факторы, определяющие модель его поведения в конкретный период времени (собственные характеристики, особенности индивидов и групп общения, цели компании, а также специфику внешнего социального окружения);
- l успешный руководитель способен модифицировать свое поведение, действовать с учетом вышеупомянутых факторов и принимать решения, которые, по его мнению, наиболее уместны в данной ситуации.
Танненбаум и Шмидт подчеркивали, что важными характеристиками эффективного руководителя являются восприимчивость и гибкость в подходах к решению проблем и поведении. Они утверждали, что нельзя с уверенностью сказать, что успешным руководителем может быть только авторитарный или исключительно демократичный менеджер. Скорее, им может считаться тот, кто выбирает «золотую середину», тщательно оценивая и учитывая ситуационные факторы, определяющие наиболее правильное поведение в конкретный момент времени, и ведет себя в соответствии с ними.
В 1973 году Танненбаум и Шмидт представили модифицированную модель шкалы лидерства. Объясняя необходимость этого, авторы упомянули многочисленные изменения, произошедшие как в самих организациях, так и в их среде. В частности, они писали: «Организации не существуют и функционируют в вакууме, на них влияют изменения, происходящие в обществе […]. […] социальные изменения сделали вопрос […] эффективного лидерства еще более сложным. […] Сегодня руководители имеют дело с сотрудниками, а не с подчиненными, как раньше. Эти сотрудники могут свободно критиковать любую организационную систему, они ожидают, что с ними будут консультироваться, и могут повлиять на ход событий, поскольку многие организации нуждаются в их поддержке и лояльности. Кроме того, менеджер обеспокоен очень изменчивой средой. Реакцией на эти воздействия окружающей среды стало появление новых концепций организационного управления».
Лидерство и руководство в организации
... этих авторов, «Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное руководство и лидерство» (2). Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая ...
В новой модели Танненбаум и Шмидт учли влияние на стиль лидерства внутренней среды организации, а также внешней социальной среды. Если изначально менеджер рассматривался как главный субъект, который определял функции группы, отвечал за их выполнение, осуществлял контроль, а подчиненные рассматривались как лица, которые использовали власть исключительно по воле лидера, то теперь подчеркивается, что Баланс в отношениях между менеджером и его подчиненными, точнее, обычными служащими, достигается за счет прямого или косвенного взаимодействия двух сторон. Новый континуум показал, что степень свободы лидера и нормального сотрудника постоянно меняется в зависимости от их взаимоотношений и внешних влияний.
Школа лидерского поведения стала классическим образцом. Он очень удобный и интуитивно понятный, поэтому часто используется на практике. Социолог получает данные, указывающие на то, что лидер (лидер) делает в группе, как он принимает решения, каким стилем лидерства он руководствуется, и определяет, к какой позиции на лестнице он должен быть отнесен. Если он решает сам, то мы говорим об авторитарном лидере; если он лишь отмечает границы неприемлемого и во всем остальном дает своим подчиненным полную свободу действий, он демократ.
3. ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА Р. ЛАЙКЕРТА
Ренсис Лайкерт
В процессе исследования Лайкерт обнаружил, что наблюдаемые различия в эффективности организаций определяются позицией, с которой руководство подходит к организации работы сотрудников. В ходе опроса лидеров и их подчиненных были выявлены два стиля лидерства: ориентированное на выполнение задач и ориентированное на отношения руководство, набор и работа с сотрудниками.
Согласно Лайкерту, чтобы развить организацию в направлении четвертой модели управления, руководство должно: 1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методов принятия решений; 3) установить высокие производственные цели. Это означает, среди прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно быть групповым, а не просто линейным, иерархическим типом «менеджер-подчиненный».
Исследование Лайкерта показало, что наиболее эффективные лидеры сосредотачиваются в первую очередь на человеческих аспектах проблем, с которыми сталкиваются их подчиненные, и строят отношения, основанные на взаимопомощи. И хотя позже было обнаружено, что результаты Лайкерта применимы не ко всем ситуациям, например, из-за характера ситуации стиль, ориентированный на человека, не всегда повышает продуктивность, заслуга этого исследователя в том, что он углубился в существующее понимание деловых отношений между сотрудниками и показал, как принципы вышеупомянутой теории «Y» могут быть реализованы в структуре организации.
Преимущество концепции Лайкерта состоит в том, что ее можно легко сделать работоспособной и использовать в тематических исследованиях. Для ускорения анализа организации автором разработан специальный инструмент, полная версия которого состояла из 20 пунктов (переменных), таких как, например, «уровень доверия в отношениях между руководителем и подчиненным», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. они могут быть построены в виде лестницы и для опроса как руководителей, так и подчиненных. Например, переменная «уровень доверия» включает описание следующих четырех элементов шкалы: «нет доверия к подчиненным», «снисходительное доверие, как хозяин к слуге», «значительное, но неполное доверие: в ‘- это желание держать контроль в своих руках »и« полная уверенность во всем».
Особенности организации и управления педагогическим процессом
... организации педагогического процесса. В третьей главе рассматривается структура педагогического процесса. 1. Сущность и компоненты педагогического процесса Педагогический процесс это целостный процесс, который подразумевает единение воспитания и обучения. Педагогический процесс также обозначают как учебно-воспитательный процесс. Для эффективного управления педагогическим процессом ...
Лайкерт разработал оригинальную теорию, в которой установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации: причинные, промежуточные и результирующие переменные. К причинным переменным он относил внутри-организационные факторы, находящиеся под контролем администрации (формальную структуру организации, экономическую стратегию и социальную политику, профессионально-квалификационный состав работников и т.п.).
Промежуточные переменные обозначали человеческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятия решений, отношения с руководством, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т. п. Наконец, результирующие, т.е. зависимые, переменные выражали конечный результат усилий — рост или падение производительности труда и прибыли, качество услуг и др.
Вред для компании, возникающий вследствие нарушения модели Р. Лайкерта, очевиден. Руководитель стремится любой ценой повысить производительность или получить прибыль (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифицированных кадров (причинные переменные).
В конечном итоге он добьется временных успехов, сделает себе карьеру, но межличностные отношения постепенно ухудшатся. Могут измениться и другие показатели: увеличатся текучесть кадров и число несчастных случаев, возрастут абсентеизм (отсутствие на рабочем месте) и количество невыходов на работу по больничным. Наконец, усилятся жалобы работников на условия труда и быта. Причем жалобы эти будут отражать не ухудшение условий труда (они не изменились), а психологическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.
4. ТЕОРИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Б. БАССА, Бернард Басе
Предположим, что руководитель А пытается повлиять на работника В с тем, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в зависимости от того, как справился со своей работой В. Причем успех может измеряться множеством точек на континууме. Если даже А достиг относительно высокой точки, и его действия следует оценить как успешные, мы все равно ничего не сможем сказать об их конечной эффективности. Допустим, А и В недолюбливают друг друга либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиняется А только в силу присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является успешным, но неэффективным руководителем. С другой стороны, если В выполняет свою работу потому, что он этого хочет, т. е. не из-за страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности, полагая, что достижение целей организации приближает его к достижению собственных целей или что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются (компенсируются с некоторой прибавкой), то А оценивается как успешный и эффективный руководитель. Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения. Искусство руководителя заключается в постановке таких целей, которые отвечают собственным устремлениям подчиненного. Например, цель повышения производительности труда в 2 раза соответствует стремлению работника увеличить оклад в 1,5 раза.
Анализ статьи «Методы организации учебно-творческой деятельности ...
... формы и виды профессиональной проектной деятельности дизайнера, в рамках самостоятельной аудиторной и внеаудиторной работы. Мы предлагаем адаптированную классификацию методов обучения Ю. К. Бабанского для организации учебно-творческой деятельности в рамках учебной дисциплины «ОПМ» ...
Итак, если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает упор на позиционную (формальную) власть и жесткий контроль. Напротив, когда он стремится быть эффективным, акцент делается на персональную (неформальную) власть и общий контроль. Для первого типа власти характерно делегирование полномочий сверху вниз, второй отличается генерированием авторитета снизу вверх через согласие подчиненных добровольно признать сложившееся распределение ролей. Руководитель может быть успешным, но неэффективным (в этом случае он оказывает на поведение других кратковременное влияние), а может быть и успешным, и эффективным, нацеливая подчиненных на долговременный рост производительности и организационное развитие.
5. ЭМПИРИЧЕСКАЯ ШКОЛА: Л. НЬЮМЕН
Луис Ньюмен.
Первый принцип
Он предлагает несколько «контрольных вопросов» (тестов), ответив на которые, можно обнаружить недостатки в организации работы. Ниже приводятся некоторые из них:
не устарела ли существующая на бумаге инструкция по организации работы и широко ли ее используют на практике в качестве руководства для правильного распределения прав и обязанностей?
подотчетен ли каждый служащий только одному начальнику и достаточно ли ясно он это понимает?
возложена ли каждая конкретная обязанность только на одно лицо и зафиксировано ли это письменно?
свободно ли осуществляется связь между всеми звеньями организации?
Многолетний опыт работы показывает, считал Ньюмен, что для эффективного управления производством необходимо обязательно соблюдать указанные условия.
Второй принцип — «судьба людей в организации должна зависеть от мнения более чем одного человека». Сам автор признавал, правда, что этот принцип гораздо легче объявить, чем реализовать на практике.
Третий принцип — «выдвигать на руководящую работу следует наиболее способных людей». Ньюмен не мог не признать, что очевидная справедливость этого принципа не является достаточным условием его осуществимости. Он указывал на гносеологические трудности: зачастую бывает сложно определить, кто в действительности больше всего заслуживает продвижения по службе. Необходимо, подчеркивал Ньюмен, учитывать работоспособность, старательность, стаж, возраст и т. п. Нельзя забывать о том, что даже очень прилежный, квалифицированный работник, хорошо справляющийся с работой, может не обладать качествами, необходимыми для выполнения других, более сложных обязанностей.
Ньюмен подчеркивал первостепенную важность правильного решения этого вопроса, задевающего интересы многих «возможных кандидатов», и предлагал подходить к выдвижению людей, руководствуясь следующими правилами: во-первых, необходимо оценить, что делает или сделал данный работник в том направлении, в котором ему предстоит работать в дальнейшем; во-вторых, следует проводить различие между «широким опытом» и «повторяемым опытом» («двадцатилетний опыт» может оказаться в действительности лишь опытом одного года, повторяемым двадцать раз); в-третьих, искать кандидата для выполнения работы на стороне необходимо лишь в том случае, если в организации действительно нет человека, подходящего для этой цели; в-четвертых, если имеются два или более равноценных кандидата, претендующих на одну и ту же должность, следует остановить свой выбор на самом молодом из них.
Теория административного поведения Герберта Саймона
... потребность людей и управления. В книге "Административное поведение" много уделено внимания тому, как организация должна быть построена, чтобы выполнить свою работу эффективно. Саймон утверждает, что рациональность ... мудрости". Таким образом, Герберт Саймон внес огромный вклад в науку экономической теории и управления. Его наблюдения в области принятия решений в рамках экономических организмов ...
6. КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ Г. ЛИВИТТА
Гарольд Ливитт,
Подобно многим другим авторам, Ливитт полагал, что объединение разрозненных идей социологов, психологов, математиков и инженеров приведет к созданию научной теории управления, построенной на основе новейших достижений науки. Характеризуя базовое направление, на котором может сложиться эта наука, он указывал, что будущие индустриально-организационные исследования будут в большинстве своем связаны с людьми и цифрами. «Они будут более психологическими и в то же время более аналитическими».
В этой связи Ливитт уделял значительное внимание изучению новой информационной техники, понимая ее как широкую область, включающую в себя, во-первых, технику быстрой обработки больших объемов информации, во-вторых, применение в процессе принятия решений статистических и математических методов и, в-третьих, моделирование с использованием электронных машин. По мнению Ливитта, новая информационная техника оказывает революционизирующее воздействие как на средний, так и на высший уровень управления и приводит к результатам, опровергающим популярную концепцию руководства на основе участия, и противопоставление ее традиционной школе «научного менеджмента» теряет всякий смысл. Информационная техника синтезирует тейлоровские принципы организации деятельности рабочих и доминирующий в доктрине «человеческих отношений» принцип партиципации (участия).
По мнению Ливитта, постановка вопроса о перспективах развития управленческой деятельности в ближайшие десятилетия приведет специалистов к осознанию необходимости коренных перемен, понимаемых, однако, лишь как организационно-технические модификации. Речь идет о создании при высшем руководстве специальных групп экспертов-программистов, в обязанности которых войдет решение текущих внутри-организационных вопросов: специалистов по исследованию операций, математическому программированию, экспертов по ЭВМ. С другой стороны, Ливитт признавал и значительную вероятность качественных изменений в организации деятельности высшего звена управления. Он писал, что групповое мышление является своего рода коллегиальностью, которая в будущем будет восприниматься как обычная практика деятельности на высшем управленческом уровне.
Исследования Ливитта и Уислера не только явились первой серьезной реакцией на разработки информационной технологии и проблему применения в управлении компьютеров, но и содержали конкретные попытки спрогнозировать воздействие электронно-вычислительной техники на практику управления в будущем.
7. ШКОЛА СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМ: Г. САЙМОН
Герберта Саймона
Первое решение, которое принимает любой член организации, — это решение участвовать или не участвовать в ней. Саймон полагал, что, вкладывая в организацию свой труд или капитал, каждый индивид исходит из того, что удовлетворение, которое он извлечет из этого, будет больше, чем то, которое он мог бы получить, отказавшись участвовать в данной организации. Если, рассматривая вопрос о своем участии в организации, индивид руководствуется личными соображениями, то после принятия им положительного решения личные цели постепенно отходят на второй план и подчиняются целям организации. В том случае, когда механизм влияния в организации установлен таким образом, что создает равновесие между побуждением и вкладом, при котором все члены организации готовы активно участвовать в ее деятельности, отдавая всю свою энергию задачам организации, то такая организация имеет, по определению Саймона, высокий моральный уровень. Создание подобного равновесия достигается в процессе идентификации индивида с организацией, и, хотя такая идентификация всегда ограничена прошлым опытом индивида и внешними влияниями, она тем не менее ускоряется посредством поощрения лояльности людей организации. Функция идентификации заключается в создании соответствующих условий, стимулов, которые побуждали бы всех членов организации идентифицировать личные интересы и интересы организации и, следовательно, принимать нужные для последней решения.
Алгоритм разработки, принятия и реализации управленческих решений
... виде алгоритма (рис. 6). Этот процесс является чрезвычайно сложным и запутанным, характеризующимся многообразием обратных связей, возвращением на предшествующие стадии. По образному выражению Г. Саймона, процесс принятия решений ...
Саймон подробно рассматривал различные составные элементы «механизма влияния», в числе которых важнейшее место отводил авторитету. Также он исследовал и другие внешние влияния: обучение, рекомендации. Суть концепции Саймона заключается в том, что управляющие должны эффективно использовать все формы внешнего влияния во имя манипулирования личностью работника, трансформации человека в такой степени, чтобы он совершал желаемые действия вследствие собственной мотивации, а не под воздействием получаемых инструкций.
Авторитет, по мнению Саймона, есть «власть принимать решения, направляющие действия других». Возражая против рассмотрения авторитета как «юридического феномена», базирующегося на формальных санкциях, он подчеркивал, что человек в организации будет с готовностью принимать приказы вследствие желания обеспечить достижение ее целей и психологической готовности следовать за другими. Саймон подчеркивал необходимость создания таких условий, при которых проявление «категорического авторитета» может понадобиться лишь для отмены неправильного решения.
В своих работах Саймон пытался соединить доктрину «человеческих отношений» с системным подходом к организации управления. Он рисовал идеальную схему функционирования организации, в которой деятельность всех ее членов мотивируется стремлением внести вклад в эффективность организации вследствие оптимальной идентификации личных и общих целей. Это, по его мнению, сводит необходимость проявления авторитета лишь к внесению корректив, так как применение его в виде санкций утрачивает хоть сколько-нибудь существенное значение. Саймон заявлял, что современное общество придает все больше и больше авторитета «функциональному статусу» и все меньше — иерархии. С этой точки зрения члены организации во все большей степени привыкают принимать предложения функциональных специалистов, поскольку имеются, с одной стороны, вера в компетентность, а с другой — добрые намерения власть имущих.
Значительное внимание Саймон уделял проблеме связи в организационной системе. Связь определялась им как любой процесс, посредством которого предпосылки для принятия решений передаются от одного члена организации к другому. При этом он указывал на двусторонний характер связи: поток информации к центру, где принимаются решения, и передача решений от центра на «периферию». Говоря словами Саймона, процесс передачи информации совершается «латерально (горизонтально) по всей организации». При этом он подчеркивал важность неформальных каналов передачи информации.
Саймон подчеркивал важность централизованного принятия решений как средства координации, профессиональной компетентности и ответственности. Вместе с тем он указывал и на некоторые недостатки централизации, проявляющиеся в дисфункциональном воздействии на мотивацию, задержке принятия решений, отвлечении внимания высшего руководства от важных вопросов в пользу незначительных.
Роль рефлексов в организации движения человека
... рефлекторной дуге. Обычно он имеет множество отростков (дендритов), которые образуют протяженные цепи и пути внутри головного и спинного мозга. Рассмотрев структуру нервной системы, перейдем к понятию рефлекса. Понятие рефлекса. Классификация рефлексов. ... бы показывалось значение рефлексов в жизни человек, рассмотреть рефлекторную природу в двигательных актах. Задачей реферата является: 1. ...
С точки зрения Саймона, проблемы централизации и децентрализации не существуют безотносительно процесса принятия решений. Принятие решений, относящихся к организации в целом, отражает суть централизованного руководства. Поскольку каждый человек, принимающий решения, обладает лишь «ограниченной рациональностью» (ограничен своими навыками, привычками и рефлексами, концепцией цели, которая может расходиться с целями организации, а также степенью своего знания и информированности), то лица, находящиеся в подчиненном положении в меньшей степени, чем руководители, способны принимать рациональные с точки зрения всей системы решения.
8. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ А. ЭТЦИОНИ, Амитай Вернер Этциони
Закончив Еврейский университет в Иерусалиме (1956) и получив докторскую степень по социологии в университете Беркли (1958), Этциони в 1958—1980-х гг. преподавал в Колумбийском университете. В 1980 г. он становится профессором университета им. Джорджа Вашингтона, а с 1987 по 1989 г. занимает пост профессора Высшей школы бизнеса в Гарварде. К началу 1990-х гг. перу Этциони принадлежали пятьдесят книг, более двухсот журнальных и четырехсот газетных статей по широкому кругу проблем: организационному поведению, государственному администрированию, политической теории, политологии, социальной теории, социальным вопросам, экономике, исследованию вопросов войны и мира, здравоохранению, этике, промышленности и многим другим.
Подобно всем представителям системной школы, Этциони характеризует организацию как крупный, сложный социальный агрегат, в котором взаимодействует множество социальных групп. Хотя эти группы имеют некоторые общие интересы (например, экономическая жизнеспособность организации), у них есть и интересы несовместимые (например, связанные с вопросом распределения прибыли).
Они одинаково относятся к некоторым ценностям, особенно национальным, влияние которых становится очевидным в периоды кризисов, но расходятся во мнениях относительно других ценностей, например труда в обществе. Различные группы могут сотрудничать в одних областях и конкурировать в других. Этциони отмечает, что две группы внутри организации, интересы которых часто вступают в конфликт, — администрация и рабочие, ибо усилия руководства, направленные на то, чтобы заставить рабочего работать, в основе своей действуют на него отчуждающе. Теоретические построения Этциони по данному вопросу исходят из того, что право собственности дает право власти, что те, кто обеспечивает средства, определяют и их использование. Таким образом, все работники всех организаций недовольны, поскольку не могут решать, для чего будут использованы, и не владеют орудием, необходимым для независимого выполнения работы, которую требуется сделать.
По мнению Этциони, школа «человеческих отношений» указывает некоторые пути ослабления чувства разочарованности, но разрешить эту проблему коренным образом не способна и она. Наличие неформальных групп может способствовать созданию благоприятной атмосферы на производстве, но от этого труд рабочего не становится менее монотонным или более творческим.
Этциони выступает против метода, отстаиваемого школой «человеческих отношений», — проведения с участием представителей низших слоев организации всевозможных демократических дискуссий, ведущих к принятию совместного решения, фактически уже принятого в верхах. Истинная цель подобных процедур— убедить низшие слои согласиться с этим решением. Этциони видит здесь создание ложного чувства участия, которое вызывается преднамеренно для того, чтобы добиться от рабочих сотрудничества в организационной деятельности и их обязательств содействовать выполнению задач, стоящих перед организацией.
По Этциони, организационный анализ включает в себя: 1} формальные и неформальные элементы организации и их связь между собой;
- l сферу неформальных групп и отношения между ними внутри и вне организации;
- l высшие и низшие слои организации;
- l социальные и материальные вознаграждения и их влияния друг на друга;
- l взаимодействие между организацией и ее окружением;
- l рабочие и нерабочие организации.
Анализируя организации, он пользуется терминами «сложная организация» или «современная организация», отождествляя эти понятия с комплексным, всесторонним подходом. Организация у него — многофакторное и многоцелевое образование. Причем та организация, которая реализует параллельно несколько целей, оказывается, по мнению Этциони, несравненно эффективнее организации, ставящей перед собой цели строго специализированные.
Ставя во главу угла фактор рациональности, он выводит две модели этой рациональности. Модель «выживания» определяет совокупность условий и требований для обеспечения существования системы. Невыполнение этих условий вызывает дезорганизацию системы. Эта модель делит все организационные действия дихотомически: в зависимости от того является ли каждое из них функциональным или дисфункциональным для организации. Модель же «эффективности» предлагает широкий диапазон оценок: более эффективно, менее эффективно и т. п., с точки зрения выполнения данной цели.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/referat/kontinuum-liderskogo-povedeniya-tannenbauma-shmidta/
1. Абрамова Г. С. Деловые игры: теория и организация. Екатеринбург Деловая книга, 1999.
2. Баткаева И. А., Мшпрофанова Е. А.
3. Беннел Р. Секреты эффективного управления. М.: Лори-Пресс, 1999.
4. Бландел Р.
5. Бойдаченю
6. Бреддж У.
7. Кравченко А.И.
8. Кравченко А. И.
9. Котлер
10. Корпоративное управление / Подред МХесселя. М, 1996.
11. Круглов М. И.
12. Хоротюв Э. М. Концепция менеджмента М.: ИКК «Дека», 1997.
