Управление талантами в организации

Курсовая работа

Одним из основных и важнейших факторов процветания бизнеса организации является ее квалифицированный персонал. Это сотрудники, которые ясно понимают цели и миссию компании; люди, которые заинтересованы в успехе самой организации; это те, кто по своим личностным характеристикам соответствует ее корпоративной культуре. Именно персонал в конечном итоге определяет, насколько долго и успешно просуществует данная организация.

В современном бизнесе постоянно пытаются найти все новые ресурсы для повышения эффективности собственных процессов. Именно здесь персоналу уделяется особое внимание. Ведь человек – это главное условие в конкурентной борьбе.

Организации постоянно нуждаются в высококвалифицированных специалистах, обладающими обширными и глубокими познаниями в области современного менеджмента, способных быстро войти в деятельность и адаптироваться в новом коллективе. В этой связи особую необходимость приобретает наличие в организации собственного резерва кадров, или как их ещё называют таланты, к которому компания может обратиться в первую очередь при закрытии вакансий. Именно поэтому тема данной курсовой работы настолько актуальна в нашем современном мире

Учитывая условия глобализирующейся экономики, компаниям становится все сложнее конкурировать в сфере технологий и финансов – эти ресурсы становятся все более и более доступными, а как следствия одинаковыми. Основной возможностью получения конкурентного преимущества становится ваш персонал, его квалификация и его отношение к работе.

Необходимо отметить, что в условиях локальных образовательных рынков постепенно происходит «склеивание» или унификация учебных программ предлагаемых различными провайдерами. Другими словами, в различных тренинговых агентствах мы все чаще сталкиваемся с типичными программами и похожими стилями их проведения. Это, в свою очередь, влечет за собой унификацию уровня квалификации персонала различных компаний потребителей подобных программ.

В связи с этим, помимо формирования системы кадрового резерва в организации очень важно обратить особое внимание на развитие и обучение талантов. Именно по той причине, что без развития, система кадрового резерва не будет эффективно работать, многие компании обращают особое внимание на персонале и рассматривают его развитие как приоритетный вариант решений в области кадровой политики.

7 стр., 3448 слов

Методы организации гуманной социальной среды, благоприятствующей ...

... стимуляции речевого развития и некоторые виды психотерапии. Особая организация обучения Детям с особыми образовательными потребностями необходима качественная индивидуализация обучения, особая пространственная, временная и смысловая организация ... разрушение патологических, псевдокомпенсаторных механизмов, оптимизация естественного и истинного компенсаторного потенциала непроизвольнойсаморегуляции ...

Исходя из вышеизложенного, целью данной курсовой работы является анализ системы управления талантами в организации.

Согласно данной цели были определены

  1. Изучить системы и принципы формирования кадрового резерва;
  2. Понять систему управления талантами в организации;
  3. Проанализировать систему управления талантами в компании, на примере компании «General Electric»

Решение перечисленных задач позволит нам показать насколько велика роль управления знаниями и талантами в организации.

1 ТАЛАНТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Кадровый резерв. Понятие и сущность

В настоящее время талантливые руководители и специалисты становятся уникальным конкурентным преимуществом компании наряду с новейшими технологиями, современным оборудованием и ценовой политикой, поэтому формирование, развитие и удержание высокопрофессиональных, эффективных и приверженных сотрудников позволяют предприятию сохранять и наращивать свой конкурентный потенциал. Именно поэтому вопросы формирования кадрового резерва сегодня выносятся в разряд стратегических задач для предприятий и HR-служб. Работа с кадровым резервом является обычной практикой для многих организаций, однако в настоящее время наблюдается изменение подходов к ее функционированию — переход от моделей вертикального продвижения, по сути, нацеленных на решение задачи внутреннего замещения управленческих позиций, высвобождающихся в будущем, к модели управления талантами, представляющей собой концептуальный подход к выявлению, использованию, развитию и мотивации наиболее способных сотрудников [1].

В связи с этим перед руководителями кадровых подразделений возникают вопросы: как избежать формального подхода к формированию пула «корпоративных талантов», как сделать так, чтобы эта деятельность стала эффективным элементом системы управления персоналом и не оказалась бесполезной модной игрушкой. Именно поэтому для начала необходимо рассмотреть, что же такое «кадровый резерв» компании.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Выделяют несколько видов кадрового резерва. Основное разделение кадрового резерва проводится по источнику формирования:

  • внутренний кадровый резерв – это работники предприятия, способные к профессиональному росту и прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию.
  • внешний кадровый резерв – это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере ее появления.

В данной работе мы более подробно рассмотрим внутренний кадровый резерв.

Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

21 стр., 10356 слов

Исследование ООО "Лизинговая Компания УРАЛСИБ" как объекта управления

... в кризисный год. Итак, целью данной курсовой работы является исследование ООО «Лизинговая Компания УРАЛСИБ» как объекта управления. Чтобы достичь этой цели необходимо решить следующие задачи: Рассмотреть краткую характеристику ...

  • оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном
  • среднесрочный – сотрудники, которые несколько лет проработали в вашей организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени;
  • стратегический – это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

Формирование кадрового резерва – важная составляющая HR-политики любой организации. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже самому успешному бизнесу. Систематический отбор в резерв наиболее талантливых и перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в компании, позволяет решать многие бизнес задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к компании.

Однако создание резерва кадров представляет собой очень трудоемкий процесс, требующий существенных затрат времени и средств.

Оптимизировать этот процесс поможет хорошо продуманная организация работы и максимальный учет всех факторов.

В большинстве случаев кадровый резерв формируется для решения трех главных причин:

  • первая – это потребность в замене кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодых. Хотя для российского бизнеса в силу его молодости такая проблема пока не актуальна, в перспективе она может стать более значимой. В любом случае приток на руководящие позиции свежих сил всегда самым положительным образом сказывается на эффективности ведения бизнеса.
  • вторая задача – создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых сотрудников. Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный уход топ-менеджеров с многолетним опытом, (особенно руководителей или хозяев фирмы), может создать кризисную ситуацию. К тому же такая ситуация может существенно осложниться, если поиск нового сотрудника затянется на очень долгий период времени.
  • третья – обеспечение наибольшей эффективности функционирования компании за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых сотрудников.

Поэтому, всю систему работы с кадровым резервом нужно строить в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.

1.2 Система управления талантами. Ее этапы создания

Бытует мнение, что компании ведут «войну за таланты ». Нас уверяют, что в условиях конкуренции победят лишь те компании, которые лучше всего определят, оценят, примут на работу и удержат наиболее талантливых людей. На самом деле, это приводит к тому, что компания будет всегда искать лучших людей на стороне, вместо того чтобы создать свою культуру и систему управления. Применение подобной схемы управления персоналом способно нанести ущерб здоровью вашей организации. В области интеллектуального капитала талант имеет решающее значение, и нас уверяют, что в условиях конкуренции победят лишь те компании, которые лучше всего определят, оценят, примут на работу и удержат наиболее талантливых людей. Именно поэтому очень близкая интеллектуальному капиталу тематика — управление талантами. Для понимания связей и динамики элементов интеллектуального капитала необходимо иметь представление об управлении талантами.

37 стр., 18402 слов

Генезис подходов к управлению организацией в современной социологии

... работы: работа состоит из введения, теоретической главы и социологического исследования, заключения, списка литературы, приложений. ГЛАВА 1. ГЕНЕЗИС ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В СОВРЕМЕННОЙ СОЦИОЛОГИИ 1 ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ... области нередко остается нераскрытым. Роль кадрового менеджмента в организации представлена в социологическихисследованиях достаточно ...

Управление талантами – процесс интеграции таланта в бизнес с целью снижения уровня затрат и риска, улучшения качества найма, повышения уровня эффективности бизнеса.

Управление талантами может быть также определено как система процессов и практик, направленных на привлечение, управление, развитие, мотивирование и удержание «ключевых (талантливых) сотрудников». Для того чтобы управление талантами было эффективным и устойчивым на протяжении длительного времени, оно должно стать неотъемлемым компонентом корпоративной культуры на всех иерархических уровнях организации.

Основная цель управления талантами – способствование становлению компании как высокоэффективной и жизнеспособной организации, с доминированием качеств стремительного реагирования и четкого соответствия бизнес-целям.

Управление талантами как процесс представляет собой некоторый цикл со следующими составными компонентами:

  • Стратегия управления талантами (планирование);
  • Рекрутинг;
  • Эффективность управления;
  • Обучение и развитие;
  • Планирование достижений;
  • Развитие лидерства;
  • Мотивация;

В традиционных HR-организациях данный процесс развивается и управляется достаточно сепарировано – каждый из перечисленных компонентов рассматривается в отрыве от остальных. Посредством же интеграции составных его компонентов компании стремятся преобразовать этот процесс в уникальный и мощный механизм достижения доминантных бизнес-целей. Ключевые аспекты интегрирования могут варьировать в зависимости от базовых бизнес-целей, на которые оно ориентировано. Таким образом, основная цель также должна быть интегрирована в этот процесс.

Основные определения и описания управления талантами как новой и активно развивающейся дисциплины быстро меняются и совершенствуются. Тем не менее, управление талантами наиболее полно определено именно теми компаниями, которые непосредственно вовлечены в его внедрение и разработку.

Рассмотрим пять основных этапов внедрения системы управления талантами в вашей организации.

Этап №1. Аудит систем подбора, обучения, оценки персонала компании

Цель этапа: Получить комплексное представление о реализованных в компании процессах связанных с подбором,обучением, развитием и оценкой персонала

Содержание аналитических процедур этого уровня (основные этапы):