Система планирования потребности в персонале предприятия

метки: Персонал, Потребность, Планирование, Работник, Рабочий, Численность, Предприятие, Деятельность

Актуальность темы. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране планирование потребности предприятия в персонале — это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать корпоративной культуры, уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала — это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».

Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.

В современных условиях развития экономики наиболее значимыми характеристиками работника выступают не только уровень образования и опыт, но и, что немаловажно, его отношение к труду и мотивация трудового поведения. При этом управление трудовым поведением чрезвычайно сложный процесс, так как оно является внешним проявлением внутренних интересов, мотивов, ценностных ориентаций каждого отдельно взятого работника. Для реализации данной задачи требуется комплексно подойти к рассмотрению проблемы мотивации трудовых ресурсов, которая в том числе остро стоит в системе гостиничных услуг. Поэтому изучение мотивации труда как фактора эффективности использования трудовых ресурсов является одним из самых перспективных направлений экономики труда.

Технология организации внеклассной воспитательной работы

... цивилизациями. 1) изучить теоретические аспекты организации воспитательной работы в условиях общеобразовательных организаций; Мировое сообщество в прошлом веке ... мужчин и женщин, а также их потребностей и взглядов часто использовалась мужчинам ками ... пространственной координации изменений, построения пространственного каркаса экономики региона, страны. Важным показателем любого государства ...

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если в деятельности управления персоналом не осуществляется точное планирование в его потребности, то эта деятельность является мене эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного компании

Целью ВКР является планирование в потребности персонала на предприятии, выявление проблем и разработка практических рекомендаций по применению наиболее эффективных форм и методов планирования кадров.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

• изучить особенности планирования потребности в персонале на предприятии;
• провести анализ потребности в персонале на исследуемом предприятии;
• исследовать кадровую и социальную политику;
• предложить практические рекомендации по совершенствованию планирования потребности в персонале.

Объектом ВКР является ООО «Новый импульс 50».

Предметом ВКР является система планирования потребности в персонале предприятия.

Практическая значимость обусловлена ее новизной, которая заключается в результатах исследования и разработке практических рекомендаций по совершенствованию планирования потребности в персонале на предприятии.

Практическая ценность работы заключается в том, что ее рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность системы планирования потребности в персонале на предприятии, способствуют максимально объективному и эффективному отбору управленческих кадров и совершенствованию управления профессиональным развитием.

Положения, выносимые на защиту:

1. методические основы оценки потребности в персонале.

• результаты системы планирования потребности в персонале на конкретном предприятии

3. практические рекомендации по совершенствованию системы планирования потребности в персонале на предприятии.

• мероприятия по оптимизации закрепления специалистов на рабочих местах.

Краткая характеристика. Объем данной работы состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе будут рассмотрены теоретические основы планирования потребности в персонале. Вторая глава посвящена анализу потребности в персонале предприятия на примере ООО «Новый импульс 50». В третьей главе будут предложены практические рекомендации планирования персонала на предприятии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1 Персонал и его основные категории

Персонал, или кадры — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль над формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

• подбор и расстановка кадров;
• обучение и развитие кадров;
• компенсацию за выполненную работу;
• создание условий на рабочем месте;
• и другое.

Персонал как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства (табл.1.1) [18, с. 70].

Таблица 1.1. Матрица функций управления персоналом в организации

Функции управления	Фазы воспроизводства
	Формирование	Распределение	Перераспределение	Использование
1. Планирование	Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов подготовки кадров. Источники набора.	Разработка перспективных планов кадрограмм. Разработка прогноза профессиональной пригодности персонала.	Разработка планов высвобождения кадров под влиянием научно-технического прогресса.	Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации.
2.Организация	Подбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров.	Профессиональная ориентация и расстановка кадров.	Переподготовка персонала, высвобождающегося в ходе развития научно-технического прогресса.	Содействие развитию различных соревнований, укрепление трудовой дисциплины в организации.
3. Мотивация	Установление и определение системы мотивации труда, применение гибких форм организации труда.
4. Контроль	Составление отчетного баланса по численности и кадровому составу, определение численности кадров.	Определение системы показателей для учета и оценки фактического набора. Оценка выполнения кадрового плана.	Определение конечных результатов по вторичному распределению персонала и его использованию.	Определение уровня механизации организации и условий труда.

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на

• Подчиненность общей стратегии развития торгового предприятия;
• Обеспечение стабилизации состава работников;
• Отказ от жесткой классификации работ;
• Отбор основных работников на конкурсной основе;
• Учет трудовой мотивации основных работников;
• Учет правовых норм и государственного регулирования занятости и оплаты труда [31, с. 144].

С учетом изложенных основных принципов формируется система управления персоналом на конкретном торговом предприятии, дифференцируются функции этого управления.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом [27, с. 143].

Систему управления персоналом и прилагающиеся к ней представим на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 Компоненты системы управления

Система управления персоналом построена на трех основных функциях управления (рис.1.2).

Рис. 1.2 Основные функции управления персоналом

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных работ, связанных с деятельностью организации, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Проектирование трудовых процессов на предприятии;

2. Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ;

3. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации;

4. Формирование персонала организации.

Эффективное использование сформированного персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности турфирмы и ее работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Целью управления производительностью труда является поиск и реализация резервов ее роста при обеспечении высокого уровня обслуживания клиентов [23, с. 19].

1.2 Кадровая политика организации — элемент эффективного управления персоналом

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации представлено на рис. 1.3.

Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому сотруднику в соответствии с его способностями и квалификацией [11, с.127].

Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Рис.1.3 Место и роль кадровой политики в политике организации

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации.

С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками. Очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство[14, с.82].

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в таблице 1.2 [23, с.135]..

Таблица 1.2 Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности	Соответствие объема заданий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности Уровень развития интеллекта, характер, стиль руководства
3.Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивид. программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип повышения квалификации Принцип самовыражения Принцип саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты объему и сложности выполняемой работы Принцип равномерного сочетания стимулов, санкций Принцип мотивации	Эффективность системы оплаты труда Конкретность списания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:

• определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

• формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

— определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации [19, с.324].

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

— Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

— Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо — кадровая политика.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

• проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
• планирование потребности организации в персонале;

• прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
• организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

• подбор и расстановка персонала;
• разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
• рационализация затрат на персонал организации;

разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения,

служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места;

• разработка программ занятости и социальных программ;
• эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;

• управление нововведениями в кадровой работе;
• обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
• анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

• обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
• разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации [27, с.167].

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать

разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;

• обновить положения о подразделениях кадровой службы;
• провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);

• перейти на контрактную систему найма;
• ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;
• внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;
• разработать программы профориентации и адаптации персонала;
• разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;
• разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;
• создать информационную систему по законодательству;
• компьютеризировать работу службы управления персоналом;
• создать службу безопасности организации, если ее нет;
• разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и другое.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций [35, с.45].

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации.

1.3 Методика анализа потребности в персонале на предприятии

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах — это потребность в определенном числе работников различных специальностей [10, с. 114].

Качественная потребность в кадрах — это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

• профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
• анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
• штатное расписание;
• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое ( переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров ( болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования — иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

• Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;
• Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

• стратегическое (долгосрочное);
• тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал).

Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.

Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:

краткосрочные (до 2-х лет)

среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)

долгосрочные (более 5 лет)

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.

1. Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

2. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал).

Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

• Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.
• Происходит процесс принятия решения:
• Привлекать человеческие ресурсы извне;
• Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;
• Сократить персонала за неимением надобности;
• Количественная и качественная потребность.

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале — потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность — потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности).

В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале — способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности в персонале используют:

1. Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

2. Метод расчета по нормам обслуживания;

• Метод экспертных оценок;
• Метод экстраполяции;
• Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли).

Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний).

В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

• потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;
• потребность в увеличении численности, связанным с расширением производства;
• потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Ч _пл =Ч_б х I_q + Э

где Чпл — среднесписочная плановая численность работающих; Чб — среднесписочная численность работающих в базисном периоде; Iq — индекс изменения объема производства в плановом периоде; Э — общее изменение (уменьшение — «минус», увеличение — «плюс») исходной численности работающих.

Плановая численность персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих единицах измерения и планируемой выработки на одного работника промышленно-производственного персонала:

где Qпл — планируемый объем выпуска продукции; Впл — планируемая выработка продукции на одного работника промышленно- производственного персонала.

Данные методы расчета общей потребности фирмы в рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

• по трудоемкости работ;
• по нормам выработки;
• по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля над технологическим процессом.

При планировании численности основных рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число основных рабочих в смену (Ч _яв ^ос ) — это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

где Tp- трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм — продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S — число рабочих смен в сутках; Dп — число суток работы предприятия в плановом периоде; Квн- плановый коэффициент выполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода — расчет по коэффициенту среднесписочного состава и расчет по планируемому проценту невыходов на работу

Ч _сп ^ос = Ч_яв х К_сп

где Ксп — коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

где Fn — номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней); f — действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:

где Ч _сп ^об — списочная численность персонала, занятого обслуживанием оборудования; Ho — сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).

Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслуживания), аналогичен расчету численности основных рабочих. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

Ч _сп ^вс = n_вс x S x К_сп

где Ч _сп ^вс — списочная численность вспомогательных рабочих; nвс — число рабочих мест вспомогательных рабочих.

По данной методике можно определить численность крановщиков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков — по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков — по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года).

У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже — 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% — увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути покрытия потребности в персонале.

Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при которых организация:

• набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;
• представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
• использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
• вербует новый персонал через своих сотрудников.

Внешние

учебные заведения;

• коммерческие учебные центры;
• посреднические фирмы по подбору персонала;
• центры обеспечения занятости;
• профессиональные ассоциации и объединения;
• свободный рынок труда;

Внутренние

собственные внутренние источники.

[Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/diplomnaya/planirovanie-potrebnosti-v-personale-3/

Внутренние источники покрытия потребности в персонале — возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.

Таким образом, для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.

Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

Для составления плана найма персонала нам необходимо:

Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)

Продумать технологию оценки персонала ( длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

При планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

2. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «НОВЫЙ ИМПУЛЬС-50»

2.1 Общая характеристика ООО «Новый импульс-50»

Организация «Новый импульс-50» является обществом с ограниченной ответственностью, действующим на основании устава.

Сокращенное название: ООО «Новый импульс-50».

Местонахождение и почтовый адрес Общества: 431110, Московская обл., г. Лыткарино, Детский Городок Зил, д. 29.

Новый импульс-50 является управляющей организацией сети магазинов «Утконос» — это сеть магазинов традиционных и современных интеллектуальных технологий розничной торговли.

В магазинах имеется большой ассортимент разных товаров. Добиться этого позволила схема работы‚ разработанная компанией «Новый импульс»‚ управляющей сетью магазинов. В основу технологии магазинов «Утконос» положена принципиально новая схема доставки товаров со склада до покупателя‚ построенная по принципу «Заказ — Доставка — Оплата». В каждом магазине покупатель может выбрать из каталога и на следующий день получить все необходимые продукты.

Концепция «Утконоса» — по-настоящему низкие цены рядом с домом. Зона действия одного магазина — это расстояние‚ которое может пройти пешком от своего дома пожилой человек‚ и это ключевое понятие в планах развития сети. Сейчас в столице‚ особенно‚ в новых больших микрорайонах острая нехватка недорогих магазинов у дома. Задача сети — открыть магазины «Утконос» в каждом квартале Москвы.

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия.

Организационная структура управления ООО «Новый импульс-50» является линейной, представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Структура управления ООО «Новый импульс-50»

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель здесь охватывает все стороны деятельности предприятия.

Линейная организационная структура является самой оптимальной для ООО «Новый импульс-50». Это основывается на том, что фирма является организацией, которая имеет относительно ограниченную номенклатуру продукции, работ, услуг, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач.

Проведем анализ системы управления персоналом на данном предприятии, где речь будет идти о негативной тенденции использования средств труда в ООО «Новый импульс-50» и недостаточно разработанной политике использования производственного потенциала предприятия за период 2008-2010 гг.

Имеющаяся в настоящее время в ООО «Новый импульс-50» численность персонала удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2011 год объема реализации своих товаров.

При формировании системы управления персоналом в ООО «Новый импульс-50» кадровая работа сводится к следующему:

• определение качественной и количественной потребности в персонале и формирование штатного расписания;
• разработка правил внутреннего трудового распорядка;
• разработка должностных инструкций персонала;
• подбор персонала.

Средний возраст работающих на предприятии — 30 лет. В ООО «Новый импульс-50» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Сегодня в ООО «Новый импульс-50» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания. На предприятии, кроме обслуживающего персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

При исследовании профессиональной подготовки персонала ООО «Новый импульс-50» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:

• персонал не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;
• плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;
• не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;

• свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.

В приведенной таблице 2.1 обобщены основные финансовые результаты деятельности ООО «Новый импульс-50» за 2008-2010гг.

Таблица 2.1. Результаты деятельности ЗАО «НОВАЯ СТОЛИЦА» за период 2008 -2010 годы

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Изменение показателя	Темп изменения, %
	2008г.	2009г.	2010г.	тыс. руб. (гр.4- гр.2)
1. Выручка от продажи продукции	728 544	666 209	1 034 581	306 037	142
2. Расходы по обычным видам деятельности	704 542	657 356	1 036 576	332 034	147
3. Прибыль(убыток) от продаж(1-2)	24 002	8 853	-1 995	-25 997	-8
4. Прочие доходы	7 216	5 994	9 253	2 037	128
5. Прочие расходы	14 546	12 768	19 104	4 558	131
6. прибыль до налогообложения	16 672	6 412	-9 692	-26 364	-58
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли	-1 312	-721	-2 842	-1 530	217	15 360	1 358	-14 688	-30 048	-96

По данным таблицы 2.1 видно, что организация получила убыток от продаж в размере 1 995 тыс. руб. в 2010 году, тогда как в 2008 году прибыль от продаж составляла 24 002 тыс. руб., а в 2009 оду 8853 тыс. руб. Данное обстоятельство связано с внедрением нового оборудования и адаптацией к нововведениям на предприятии. Также повлияли последствия мирового финансового кризиса.

По сравнению с прошлым периодом в 2010 году выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 368 372 и 379 220 тыс. руб.).

Причем в процентном отношении изменение расходов (+42%) опережает изменение выручки (+47%).

Сопоставление убытка по данным формы №2 и формы №1 показало, что в 2010 г. организация использовала чистую прибыль (погасила убыток) на сумму 14 688 тыс. руб. — это разница между убытком отчетного периода по данным формы №2 и изменением показателя «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» по данным Баланса. В предыдущие годы предприятие имело прибыль: 2008 год 15 360 тыс. руб. и характерное ее снижение в 2009 году (1 358 тыс.руб.).

Данные анализа представим на рис.2.3.

Рис. 2.3. Чистая прибыль (убыток) ООО «Новый импульс-50» за 2008 2010 годы

Управление маркетингом и сбытовую политику продукции в ООО «Новый импульс-50» следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока услуг к конечному потребителю.

С целью получения прибыли предприятие постоянно расширяет товарный ассортимент, при насыщении которого новый продукт должен отличаться от предлагаемых товаров.

Таким образом, анализируя организационное положение и основные экономические показатели предприятия, можно сделать вывод о его развитии и стремлении к внедрению инновационных технологий, но, на сегодняшний день, убыточной деятельности, о чем свидетельствуют показатели прибыли и рентабельности в 2010 году.

планирование потребность персонал кадровый

2.2 Анализ потребности в персонале на предприятии

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера в данной главе анализ потребности ООО «Новый импульс-50» именно в торговом персонале, как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ООО «Новый импульс-50» принимают участие руководитель соответствующего подразделения и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ООО «Новый импульс-50» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава торгового персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ООО «Новый импульс-50» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

• Оценка наличных ресурсов.
• Расчет будущих потребностей.
• Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

Уровень производительности труда выражается количеством продукции, производимой в единицу времени, причем берется отношение количества производимой продукции к затратам живого труда.

Производительность труда в 2010 году на предприятии планировалась 951 тыс. руб. на 1 работающего. Фактически производительность труда в отчетном году составила 1000 тыс. руб. на 1 работающего ООО «Новый импульс-50».

План по производительности труда выполнен на 105,16% таблица 2.3.

Таблица 2.3. Производительность труда в ООО «Новый импульс-50»

Показатели	Единица измерения	План	Факт	Отклонение %
Объем товарной продукции	Тыс. руб.	995 000	1025328	103,05
Численность	Человек	1046	1025	97,99
Производительность труда	Тыс.руб. /чел.	951	1000	105,16

Данный результат достигнут благодаря совершенствованию структуры численности работающих. Удельный вес рабочих в общей численности предприятия сократился на 2,1%, а именно рабочие являются непосредственными производителями продукции. Значительное влияние на рост производительности труда оказал такой фактор, как повышение эффективности использования рабочего времени. Достаточная обеспеченность магазинов товарами, внедренные инновационные технологии и предложения позволили более полно использовать потенциал рабочих, что выразилось в повышении интенсивности труда и, как следствие, увеличением норм выработки. Также были использованы резервы снижения трудоемкости по некоторым видам торговых работ. Так, например, формовка значительного количества весового товара осуществляется на клипсаторах Поли-клип.

При расчете численности торгового персонала необходимо учесть загрузку времени работы кассы и планируемые неявки рабочих, которые составляют 11%.

Расчет предоставлен в таблице 2.3 и выполнен, исходя из двухсменного режима работы касс в 4 154 часа. Отсюда следует, что номинальный фонд времени работы одного рабочего составит 2 077 часов.

Расчет численности работников касс ООО «Новый импульс-50» за 2010 год.

Таблица 2.4. Расчет численности кассиров за 2010 год

Профессия	Тарифный разряд	Нормативная численность	Расчет рабочей силы	Расчетный фонд рабочего времени за год	Бюджет рабочего времени одного работника за год	Списочное количество времени работников	Расчетное	По плану
Кассир	VI,V,II	3	8,46	18756,80	56270,50	1848,5	30,44	31,00

Расчет производился по следующим формулам.

• Расчетный фонд рабочего времени за год по формуле (2.1):

Т _раб.вр. = К_бр * Т_реж.

где К _бр — нормативная численность смены кассы;

Т _реж — режимный фонд работы кассы.

Режимный фонд времени работы кассы равен 18 756,8 часов.

Т _раб.вр. = 3*18756,8 = 56 270,5 часов.

• Бюджет рабочего времени одного рабочего в год находим по формуле:

Т _ном = Т_ном — Т_неяв ,

где Т _ном — режимный фонд времени работы кассы при работе в одну смену;

Т _неяв — планируемые неявки работников.

Планируемые неявки рабочих определяются по нормативному проценту от режимного фонда времени и составляют 11%.

Т _ном = 4154/2 — 4154/2*11% = 1848,5 часов

• Расчетное списочное количество работников кассы найдем по формуле:

К _{р.с. (сп.)} = — Т_{раб.вр./} Т_ном ,

К _{р.с. (сп.)} = 56270,5/1848,5 = 30,44 человека

По плану для обеспечения работы пяти касс необходимо 31 человек основных, куда включены в том числе охранники и управленческий персонал. В нашем случае ООО «Новый импульс-50» за 2010 год работают 30 работников, связанных с прямыми продажами на кассе. Отсюда следует, что имеется ещё одно вакантное место работника.

Набор кадров на предприятии ООО «Новый импульс-50» осуществляет отдел по работе с персоналом.

Задача отдела состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава предприятия стоящими перед ней производственными задачами.

Для систематизации методов оценки способностей претендентов используют

Таблица 2.5. Методы оценки способностей претендентов

Способности работников	Методы оценки
Одаренность: интеллект, реакция	Тесты
Социальные способности: способность к контактам и другие	Интерактивные методы: собеседования, дискуссии, деловая игра, решения производственных задач.
Мотивация: готовность рисковать для достижения цели	Тесты, документы, собеседования, анализ производственной деятельности
Свойства личности: дисциплинированность и другие	Тесты
Профессиональные способности	Тесты, документы, характеристики
Профессиональный опыт	Тесты, документы, характеристики

Задача отдела кадров ООО «Новый импульс-50» отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата.

Предпочтительнее следующие общие качества кандидатов:

высокая квалификация;

личные качества;

образование;

профессиональные навыки.

Оценка служащих предприятия ООО «Новый импульс-50» включает общие и особые критерии оценки сотрудников и руководителей. У сотрудников выделяются взаимоотношения, кооперация, т.е. собственно сотрудничество, и самостоятельность. Для руководителей основные критерии — лидерство и руководство.

Одной из проблем с персоналом на предприятии ООО «Новый импульс-50» является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное приспособление, вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

В ООО «Новый импульс-50» выделяют два направления адаптации:

— первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

— вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Средний возраст работающих на предприятии — 37 лет. В ООО «Новый импульс-50» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Сегодня в ООО «Новый импульс-50» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания. На предприятии, кроме производственного персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

При исследовании профессиональной подготовки трудовых ресурсов ООО «Новый импульс-50» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:

не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;

плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;

не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;

свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.

Имеющаяся в настоящее время в ООО «Новый импульс-50» численность трудовых ресурсов удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2011 год объема реализации своих товаров.

Для оценки качества работы с трудовыми ресурсами предприятия используем систему показателей текучести кадров, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.

Среднесписочная численность:

год — 991

год — 1046

год — 1025

Принято на работу: Уволено с работы:

год — 54 2008 год — 46

год — 112 2009 год — 57

год — 84 2010 год — 105

Среднесписочная численность за 2010 год, как отмечалось выше, составила 1025 человек. Уволено — 105 человек, принято на работу 84 человека.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле 2, представленной в главе 1:

Кп 2008 = 46/991*100% = 5,45

Кп 2009 = 57/1046*100% = 10,71

Кп 2010 = 105/1025*100% = 8,2

Очевидно, что коэффициент приема кадров на предприятии является не критическим в 2010 году и составляет всего 8,2% от общей численности трудовых ресурсов.

В 2009 году коэффициент имеет самое высокое значение — 10,71% и самое низкое в 2008 году — 5,45%.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле 3:

Кв 2008 = 54/991 * 100% = 4,64

Кв 2009 = 112/1046 * 100% = 5,45

Кв 2010 = 84/1025 * 100% = 10,24

По формуле мы видим, что коэффициент выбытия кадров на 2,04% больше коэффициента приема кадров в 2010 году, тогда как в 2009 году коэффициента приема в два раза выше коэффициента выбытия, а в 2008 году коэффициент приема составил 5,45, что на 0,81% больше коэффициента выбытия.

Полученные результаты говорят о нестабильности трудового коллектива предприятия, о чем свидетельствует и количество уволившихся работников.

Проанализируем причины увольнения работников ООО «Новый импульс-50» за последние 3 года (табл.2.6).

Таблица 2.6. Уволенные работники за период с 2008 по 2010 год

Показатель	2008г, чел.	2009г, чел.	2010г, чел	Абсолютные изменения, %
				2009 г. к 2008г.	2010 г. к 2009г.	2010 г. к 2008г.
Среднесписочное число работников	991	1046	1025	5,55	-2,01	3,43
В том числе:
По сокращению штатов	54	77	105	42,59	36,36	94,44
По собственному желанию	—	—	35
По переводу	43	59	56	37,21	-5,08	30,23
Уход на пенсию	—	3	2		-33,33
За появления на работе в нетрезвом состоянии и прогулы	11	15	12	36,36	-20,00	9,09

Из таблицы 2.6 видно, что большинство работников, уволенных за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они принадлежат к обслуживающему персоналу. Это означает, что условия созданные для работы не соответствуют потребностям работников. В 2010 году наблюдается сокращение штата сотрудников в количестве 35 человек — это обстоятельство связано с закрытием одного магазина.

Данные о динамике численности персонала за период представлены в на рис. 2.2.

Рис.2.2 Динамика изменения численности работников

Как видно из табл. 2.2 и рис. 2. 2, численность персонала в 2009 году увеличилась на 5,5% или с 991 чел. до 1046 чел., а в 2010 году относительно 2008 года на 3,43% и составила 1025 чел, что ниже 2009 года на 2,01%.

Рассчитаем основные показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов за три года. Это показатели трудоемкости и среднегодовой выработки.

Рассчитаем их отклонения, темпы роста и темпы прироста и представим показатели и расчеты в таблице

Таблица 2.7. Анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов и их динамики

Показатели	Период			Отклонение (+,-) в 2010 году
	2008 год	2009 год	2010 год	от уровня 2008 г.	от уровня 2009г.
Всего реализовано товаров, работ, услуг, тыс. руб.	728 544	666 209	1034581	-62 335	306 037
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	642	691	672	49	30
Среднегодовая выработка, тыс.руб./чел	1134,8	964,1	1539,6	-171	405
Трудоемкость, чел./тыс.руб.	0,00088	0,00104	0,00065	0,00016	-0,00023

В связи с таким повышением объема выполненных работ снизилась в 2009 году и увеличилась в 2010 году среднегодовая выработка. Увеличение среднегодовой выработки за три года составило + 405 тыс.руб./чел.

При этом, показатель трудоемкости, как обратный показатель выработки, снизился на -0,00023 чел./тыс.руб.

На предприятии существуют и такой недостаток в управлении трудовыми ресурсами как то, что приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.

Таблица 2.8. Индивидуальный подход к работникам

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе	1. Продуманность в распределении функций
2. Бюрократизм	2. Дисциплина
3. Механическое, бездушное управление	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе	4. Повышение производительности труда

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ).

Таблица 2.9. Использование персонала ООО «Новый импульс-50»

Показатель	Значение показателя			Отклонение
	2008г.	2009г.	2010г.	2009г. к 2008г.	2010г. к 2009г.
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	991	1046	1025	55	-21
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	224	232	209	8	-23
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1720,32	1784,08	1667,82	63,76	-116,26
Средняя продолжительность рабочего дня (П), часов	7,68	7,69	7,98	0,01	0,29
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-часов	1704837	1866148	1709516	161311	-156632

На изменение объема выполненных работ, оказанных услуг, реализованных товаров в стоимостном выражении оказывают влияние различные факторы.

Классификация факторов представляет собой распределение их по группам в зависимости от общих признаков. Она позволяет глубже разобраться в причинах изменения исследуемых явлений, точнее оценить место и роль каждого фактора в формировании величины результативных показателей.

ФРВ — Фонд рабочего времени, и влияние факторов на его изменение определяется на основании данных таблицы 2.8 способом цепных подстановок:

часов

где ЧР — численность рабочих,

Д — количество дней, отработанных одним рабочим,

П — средняя продолжительность дня.

Рассчитаем ФРВ в 2008 году при численности рабочих за 2009 год:

часов.

ФРВ в 2008 году при численности работающих и количестве отработанных дней за 2009 год:

часов.

ФРВ за 2009 год:

часов.

На основании данных показателей изменение ФРВ за счет следующих факторов составляет:

за счет изменения численности рабочих:

часов

за счет изменения численности рабочих дней:

часов

за счет изменения продолжительности рабочего дня:

часов

В ООО «Новый импульс-50» фактический ФРВ в 2009 году был больше 2008 года на 161 311 часов. На данное увеличение положительно сказались все факторы, но больше всего оказало воздействие изменение численности рабочих. В среднем одним рабочим было отработано 232 дня вместо 224 дней в 2008 году, в силу чего рабочее время увеличилось на 94617 часов.

Аналогично проведем факторный анализ использования трудовых ресурсов ООО «Новый импульс-50» в 2010 году по сравнению с 2009 годом способом абсолютных разниц.

ФРВ в 2010 году был меньше значения 2009 года на 156 632 часа, в том числе за счет изменения:

численности рабочих:

— количества отработанных дней одним рабочим:

— продолжительности рабочего дня:

В 2010 году полезный фонд рабочего времени сократился на 156632 часа, что равносильно высвобождению 55 работников и количества отработанных ими дней.

Как показал анализ факторов, наибольшее положительное влияние на уровень фонда рабочего времени в 2009 году оказало влияние фактора за счет изменения численности рабочих (94617 часов), а в 2010 году влияние продолжительности рабочего дня (622125 часов).

К трудовым факторам, влияющим на объем товаров, работ, услуг относятся среднесписочная численность персонала и среднегодовая выработка.

Для оценки уровня интенсивности использования персонала ООО «Новый импульс-50» необходимо выполнить анализ производительности труда и исчислить среднегодовую выработку одним работником и среднегодовую выработку рабочего.

На основании данных таблицы 2.9 выполняется расчет влияния факторов на среднегодовую выработку одного работника способом абсолютных разниц.

Таблица 2.10. Исходные данные для факторного анализа производительности труда в ООО «Новый импульс-50»

Показатель	Значение показателя			Изменение
	2008г.	2009г.	2010г.	2009г. к 2008г.	2010г. к 2009г.
Среднегодовая численность ППП	991	1046	1025	55	-21
В том числе рабочих	642	691	672	49	-19
Удельный вес рабочих в общей численности работников (У д )	0,65	0,66	0,65	0,012	-0,010
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	232	209	8	-23
Отработано часов всеми рабочими, часов	1704837	1866148	1709516	161311	-156632
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	7,68	7,69	7,98	0,01	0,29
Выпуск продукции, тыс. руб.	728 544	666 209	1034581	-62335	368372
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	735	637	1009	-98	372
Выработка рабочего:
среднегодовая, тыс. руб. (ГВ)	1135	964	1540	-171	575
среднедневная, руб. (ДВ)	5066,09	4155,70	7366,29	-910,39	3210,59
среднечасовая, руб. (ЧВ)	659,65	540,40	923,09	-119,24	382,691

Среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, в 2009 году снизилась по сравнению с 2008 годом на 98 тыс. руб.:

удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

— количества отработанных дней одним рабочим за год

— продолжительности рабочего дня

— среднечасовой выработки одним рабочим:

Общее влияние факторов в 2009 году составит:

+26749+1010-140404 = -98141

Таким образом, среднегодовая выработка одного работника сократилась на 98141 рублей исключительно из-за сокращения среднечасовой выработки одним работником (-140404руб.).

Оценка факторов изменения среднегодовой выработки одним работником в 2009 году по сравнению с 2008 годом показала, что в целом среднегодовая выработка одним работником сократилась на 98141 рублей. На данное изменение положительно повлияло увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия на 0,012, что привело к увеличению среднегодовой выработки одного работника на 14504 рубля. В то же время положительно сказались такие факторы как количество отработанных дней одним рабочим за год, изменение продолжительности рабочего дня. Однако в связи с увеличением количества работников, среднегодовая выработка одного работника снизилась на сумму 140404 руб. Изменение продолжительности рабочего дня на 0,01 часа повлияло на увеличение среднегодовой выработки работника на сумму 1010 руб.

Снижение среднечасовой выработки привело к снижению годового выпуска продукции на работника на 230,04 тыс. рублей.

Аналогично проведем факторный анализ производительности труда по результатам 2010 года.

Среднегодовая выработка увеличилась на 372 тыс. рублей за счет:

удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

— количества отработанных дней одним рабочим за год:

— продолжительности рабочего дня

— среднечасовой выработки одним рабочим

Итого общее влияние факторов в 2010 году имеет положительное значение: 364 390 руб.

На данное изменение отрицательно повлияло уменьшение удельного веса рабочих в общей численности персонала ООО «Новый импульс-50» на 0,010, что привело к сокращению среднегодовой выработки одного работника на 9641 руб. Уменьшение количества отработанных дней на 23 снизило годовой выпуск на 1 работника на 62127 руб. На 21290 руб. увеличение произошло за счет повышения продолжительности рабочего дня. Увеличение среднечасовой выработки одним рабочим на 382,69 руб. привело к увеличению среднегодовой выработки одного работника на сумму 414868 руб.

В целом на увеличение среднегодовой выработки одного работника очень повлияло изменение среднечасовой выработки одним рабочим, так как увеличение количества работников отрицательно сказалось на среднегодовой выработке одного работника в 2009 году и сокращение количества работников и рост объема выручки сказалось положительно в 2010 году. Поэтому руководству предприятия необходимо обратить внимание на эти факторы и стремиться к сокращению простоев.

Таким образом, основное внимание руководство должно обращать на сокращение простоев, которое напрямую влияет на выработку продукции.

2.3 Анализ кадровой и социальной политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации — обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Цель кадровой и социальной политики ООО «Новый импульс-50» — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая и социальная политика — одни из самых приоритетных в деятельности ООО «Новый импульс-50».

Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ООО «Новый импульс-50» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами на предприятии положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Имеющаяся в настоящее время в ООО «Новый импульс-50» численность персонала удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2011 год объема реализации своих товаров.

При формировании системы управления персоналом в ООО «Новый импульс-50» кадровая работа сводится к следующему:

определение качественной и количественной потребности в персонале и формирование штатного расписания;

разработка правил внутреннего трудового распорядка;

разработка должностных инструкций персонала;

подбор персонала.

Средний возраст работающих на предприятии — 30 лет. В ООО «Новый импульс-50» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Сегодня в ООО «Новый импульс-50» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания.

На предприятии, кроме обслуживающего персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

При исследовании профессиональной подготовки персонала ООО «Новый импульс-50» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:

персонал не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;

плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;

не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;

свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.

Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия.

Для удобства рассмотрения распределим весь персонал ООО «Новый импульс-50» на пять категорий, при этом четыре категории будут разграничены по административным должностям, в целях дальнейшего исследования профессионализма в торговой деятельности, и, остальных работников — обслуживающий персонал.

Численный состав и структура персонала по категориям представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11. Численный состав и структура персонала по категориям

Категории персонала	2008г.	2009г.	2010г.
Руководители	24	24	24
Менеджеры высшего звена	62	60	60
Административные работники	148	151	150
Менеджеры среднего звена	115	120	119
Обслуживающий персонал	642	691	672
Всего	991	1046	1025

Из таблицы данных 2.11 видно, что в 2009 году численный состав увеличился на 55 человек по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году уменьшился на 21человека, по сравнению с 2009 годом.

В течение 3-х исследуемых лет персонал категории «Руководители» и «Менеджеры высшего звена» не менялся, а состав «Административных работников» и «Менеджеры среднего звена» в 2009 году увеличился, а затем — в 2010 году сократился. Обслуживающий персонал в 2009 году увеличился на 49 человек, а в 2010 году сократился на 21 человека. Из анализа следует, что численность персонала в 2010 году показала спад штата.

Рассмотрим административный аппарат управления гостиницы с целью исследования уровня образования и компетентности персонала в занимаемой ими должности. Численный состав и структура персонала по образованию за 2010 год представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12 Численный состав административных работников и их структура по образованию за 2010 год

Образование персонала	Категории персонала
	Руководители	Менеджеры высшего звена	Административные работники	Менеджеры среднего звена
Высшее	24	50	142	89
Среднеспециальное	—	10	8	18
Среднее	—	—	—	12
Всего	24	60	150	119

Из представленных данных в таблице 2.12 видно, что в ООО «Новый импульс-50» работники категории «руководители» все имеют высшее образование. Количество работников с высшим образованием достаточно велико и в категории «Административные работники», а вот менеджеры имеют достаточно большое процентное соотношение неполного профильного образования, что является недостатком в сфере торговой деятельности. Среди менеджеров среднего звена наблюдается 12 неквалифицированных кадров.

Распределение по возрасту представлено в таблице 2.13.

Таблица 2.13. Распределение персонала по возрасту

Категории персонала	2008	2009	2010
От 35 до 45 лет	224	218	220
От 25 до 35 лет	417	486	393
До 25 лет	350	342	412
Всего	991	1046	1025

Анализ данных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению демографической ситуации. Численность работников в возрасте от 35 до 45 лет за все три года осталась неизменной. В 2009 году увеличилась, а затем сократилась возрастная группа категорий от 25 до 35 лет. Работники до 25 лет имеют наибольшую долю численности в организации, что говорит о стремлении предприятия увеличить штат молодого персонала.

Соотношение количества персонала по половому признаку представлено на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Процентное соотношение персонала по половому признаку

Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала женского пола превышает количество персонала мужского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат сил женских сил, на что мужской пол не всегда готов.

Важно, чтобы расчеты с персоналом организации производились на регулярной основе без задержек выплаты заработной платы, иных задолженностей и займов.

Проанализируем задолженность ООО «Новый импульс-50» перед персоналом за период 2008-2010 гг. в таблице 214.

Таблица 2.14. Анализ задолженности перед персоналом

Наименование показателя	Годы			Изменение, +/-
	2008г.	2009г.	2010г.	2009г.к 2008г	2010г.к 2009г	2010г.к 2008г
Сумма задолженности организации перед персоналом, млн. руб.	0	785	189	785	-596	189
Среднесписочная численность, чел.	991	1046	1065	55	19	74
Сумма задолженности в расчете на 1 человека, тыс. руб.	0	750	177	750	-573	177

Как видно из таблицы 2.14 в 2008 году задолженность организации перед персоналом отсутствовала, однако в 2009 году она выросла до уровня 785 тыс. руб. (следовательно, сумма задолженности организации в расчете на 1 человека выросла до 750 руб. / чел).

Положительным моментом отмечается то, что в 2010 году задолженность уменьшилась до 189 тыс. руб. (соответственно, сумма задолженности организации в расчете на 1 человека снизилась до 177. руб. / чел).

Таким образом, можно сделать вывод, что на конец исследуемого периода на предприятии задолженность перед персоналом хоть и значительно сократилась по сравнению с 2009 годом, но полностью она не погашена.

Для проведения анализа существующего положения в подсистеме управления персоналом были разработаны специальные анкеты для офисного персонала и руководителей подразделений компании (табл.2.15).

Таблица 2.15. Анализ удовлетворенности размером оплаты труда персонала

Вопросы анкеты для офисного персонала и менеджеров среднего звена

Удовлетворены ли Вы существующим уровнем оплаты труда?

Каков размер Вашей заработной платы относительно аналогичных компаний?

Какое повышение заработной платы было бы для Вас достаточным?

Регулярно ли Вам выплачивается заработная плата?

Укажите, какие элементы системы мотивации Вы хотели бы видеть в компании?

Каковы, по Вашему мнению, основные причины и пути решения этих проблем?

Дополнительные вопросы для руководителей и менеджеров высшего звена

Сума Вашей заработной платы?

Каков, по Вашему мнению, размер оплаты труда работников Вашего подразделения?

Устраивает ли Вас уровень профессионализма работников Вашего подразделения?

Устраивает ли Вас уровень профессионализма работников других подразделений, с которыми Вам приходится взаимодействовать?

Какова общая атмосфера в Вашем подразделении?

Какова общая атмосфера в коллективе туристического отдела?

Ответа «удовлетворен полностью» не дал никто из опрошенных. Результаты показывают, что относительно удовлетворены существующим размером оплаты труда:

100% высшего руководства;

37% менеджеров высшего звена;

35% административных работников;

47% менеджеров среднего звена;

22% обслуживающего персонала.

Представим результаты ответов анкетирования на рисунке 2.4.

Рис.2.4 Относительная удовлетворенность существующим размером заработной платы работников ООО «Новый импульс-50»

Исходя из результатов анкетирования, можно сделать вывод, что размером заработной платы относительно довольно лишь высшее руководство предприятия.

Целью анализа системы управления персоналом ООО «Новый импульс-50» является выявление ее недостатков и принятие мер для изменения положения к лучшему.

Как уже выяснилось, в системе мотивации персонала предприятия заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Определим размеры и динамику средней заработной платы за 2008-2010 гг. работников ООО «Новый импульс-50» таблице 2.16.

Таблица 2.16. Динамика средней заработной платы работников

Показатели	Годы			Темп роста, %
	2008	2009	2010	2009г. к 2008г	2010г. к 2009г	2010г. к 2008г
Годовой фонд оплаты труда, руб.	14 706	18 760	18 409	128	98	125
Среднесписочная численность, чел.	991	1046	1025	106	98	103
Среднемесячная заработная плата, руб.	14 840	17 935	17 960	121	100	121

Как мы видим из таблицы 2.16 годовой фонд оплаты труда в 2009 году повысился на 28 % по сравнению с 2008 годом и составил 18 760 тыс. руб., а в 2010 по сравнению с 2009 темп снижения составил 98%. ФОП снизился, в связи с уменьшением численности работников. Среднемесячная заработная плата работников в 2010 году практически не изменилась по отношению к 2009 году, что говорит об отсутствии повышения материального стимула у работников. За все же три года ФОП вырос на 25% и заработная плата увеличилась на 21%. Но, показатель роста за все три года показывает не только положительное значение с увеличением темпа роста, а и то, что это повышение, прежде всего, обусловлено ростом инфляции и цен на товары.

Важнейшее требование руководства любой организации к работникам и молодым, и квалифицированным специалистам — уметь постоянно обновлять и расширять свои знания. Рассмотрим подготовку кадров за период 2008-2010 годы (табл. 2.17).

Таблица 2.17. Подготовка кадров ООО «Новый ипульс-50» за период 2008-2010гг

№ п/п	Наименование	2008 год		2009 год		2010
		План	Факт	План	Факт	План	Факт
1	Подготовка и переподготовка рабочих	50	51	60	58	50	35
2	Повышение квалификации сотрудников	60	68	70	60	60	55
	— курсы целевого назначения	30	38	30	22	30	25
	— школа передовых методов труда для специалистов	30	30	40	38	30	30
3	Повышение квалификации руководителей	8	8	10	10	18	18
	ВСЕГО	118	127	140	128	128	108
	В процентах к 2008 году	100	100	119	101	108	85

По данным таблицы 2.17 видно, что в 2008 и 2009 году план подготовки кадров недовыполнен на 12 человек, а в 2010 году — на 20 человек. В соотношении к 2008 году идет возрастание запланированного объема подготовки кадров в гостинице на 2009 год, но план не выполнен. В 2010 году план подготовки специалистов в гостиничном бизнесе сократился, но и он не выполнен, вследствие чего темп изменения 2010 года по отношению к 2008 году показывает снижение на 15%. Из анализа следует, что предприятия не ведет активную подготовку в области профессионализма кадров, об этом свидетельствует небольшое количество запланированного объема мест на подготовку квалификации по отношению к общей численности сотрудников, и, соответственно — недовыполнение плана. Кроме того, подготовка кадров и повышение квалификации сотрудников проходит только среди административного аппарата (руководство, менеджеры высшего и среднего звена, работники административного аппарата).

Динамика подготовки кадров за последние три года 2008-2010 гг. в ООО «Новый ипульс-50» представлена на рисунке 2.4.

Рис.2.5 Динамика подготовки кадров за 2008 — 2010 гг

Так, на основе представленных данных можно сказать, что предприятие не достаточно содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, включение в различные программы обучения и развития.

Рис. 2.6 Предпочтительные компоненты материального поощрения

Наиболее желаемые компоненты материального поощрения, которые хотели бы видеть сотрудники компании, как показал анализ — это:

— увеличение базового оклада;

надбавки за дополнительные функции (по сути, скрытая форма увеличения оклада);

премия за успехи компании.

Относительно невысокая доля премии за личные успехи может говорить о боязни связывать размер заработной платы с личными результатами (в том числе по причине неясности со способом оценки).

В то же время, более простая в оценке премия за успехи предприятия желательна для 65% опрошенных.

В числе социальных трансфертов и льгот, которые сотрудники компании хотели бы видеть в качестве элементов системы мотивации, наиболее популярными ответами были:

— единовременная выплата к отпуску;

оказание единовременной материальной помощи;

оплата расходов на обучение, повышение квалификации.

Одной из основных проблем ООО «Новый Импульс 50», как показал опрос, является увольнение сотрудника (текучесть кадров).

Как правило, своевременной замены уволенному и, соответственно, увольняющемуся сотруднику без передачи бизнеса доверенному лицу не происходит. В результате объем дополнительной работы ложится на оставшихся сотрудников, которые иногда перегружены. А вновь принятый на работу сотрудник, в свою очередь, не получает от предшественника полной информации о текущем состоянии дел, поэтому вступление в должность затягивается, проходит неэффективно, вызывая недовольство руководством, недовольство сотрудника и способствует появлению его мысли об отъезде.

На основании полученных данных компания провела исследование по изучению изменения отношения работников к работе. Был проведен еще один опрос, в котором приняли участие более 50% сотрудников ООО «Новый Импульс-50». Исследование показало, что за последние три года желание работать лучше выражали лишь 12% респондентов, причем три четверти из них составляли административный аппарат управления и только четверть — обслуживающий персонал. 16% опрошенных проявили интерес к работе с полной отдачей: из них 60% — менеджеры и административные работники, 40% — менеджеры среднего звена и обслуживающий персонал отсутствует. Рост взаимопомощи и рост предложений по совершенствованию производства отметили соответственно 6% и 3% опрошенных и только менеджеры.

Существенные изменения произошли в стремлении повысить свою профессиональную квалификацию и навыки в категории обслуживающего персонала: 77% опрошенных сотрудников хотели бы повысить свою квалификацию и перейти на более высокую ступень развития.

Анализируя ответы на анкеты, можно выделить три группы сотрудников с разной мотивацией: 1 группа — сотрудники с более высокой мотивацией (16% от общего числа опрошенных); 2 группа — сотрудники с одинаковой мотивацией (43%); 3 группа — сотрудники с нестабильной мотивацией (41%).

Большинство сотрудников 1-й группы (65%) — руководители в возрасте от 26 до 46 лет.

Большинство сотрудников с одинаковой мотивацией составляли менеджеры среднего звена (47%), топ-менеджеры (28%) и административный персонал (14%) в возрасте от 18 до 35 лет.

Большинство сотрудников с нестабильной мотивацией были работниками обслуживающего персонала. По результатам всех этих исследований можно сделать вывод, что социально-экономическая ситуация в последние годы характеризовалась резким изменением мотивации к работе.

Мотивация к работе была бы более стабильной, если бы на нее влияли только факторы, непосредственно связанные с работой. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений вне работы и рабочего времени. Здесь важна не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника. Исследование показало, что в компании есть группа работников (14%), для которых «бизнес» важен сам по себе и вне зависимости от оплаты. Для 70% работников единственным источником дохода является заработная плата, которая приобрела жизненно важное значение, а остальные причины остаются незначительными. Состояние трудовых ценностей и других жизненно важных ценностей характерно для 12% респондентов. Работа воспринимается как неприятная необходимость 4% работников.

Из чувства долга и интереса к самой работе 12% опрошенных рабочих работают и 80% рассматривают работу как средство получения хлеба насущного для себя и своих близких. Остальные 8% стремятся совместить умение работать продуктивно и эффективно и получать адекватное материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

Поэтому необходимо выделить все существующие проблемы в системе управления персоналом ООО «Новый импульс-50». Для удобства рассмотрения мы сгруппируем их в четыре большие группы:

… Несовершенство организационной структуры, отсутствие формализации ответственности и порядка взаимодействия

отсутствие прописанных функциональных задач;

отсутствие разделения обязанностей.

… Несовершенство системы кадрового планирования, порядка отбора и увольнения персонала

нехватка квалифицированного персонала;

отсутствие преемственности в случае увольнения сотрудника;

… Отсутствие системы мотивации

низкий уровень заработной платы рабочих;

несовершенная система оплаты труда (имеющаяся задолженность);

несоответствие объема работ и выплачиваемой заработной платы.

. Отсутствие корпоративного духа

отсутствие стремления работать в единой команде;

отсутствие корпоративной культуры.

Так, на основании выявленных проблем ООО «Новый импульс -50» в области мотивации рабочей среды система управления персоналом требует дальнейшей разработки с учетом предпочтительных компонентов материального поощрения для сотрудников и других факторов.

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

.1 Рекомендации по совершенствованию планирования персонала

Для улучшения использования трудовых ресурсов в ООО «Новый импульс-50» необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени.

В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого предлагается разделить отдел кадров на два самостоятельных отдела: отдел кадрового обеспечения и отдел безопасности. В целях реформирования системы управления персоналом, предлагается также распределить полномочия между сотрудниками отдела кадрового обеспечения следующим образом (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Предлагаемая структура отдела кадров ООО «Новый импульс 50»