Управление учреждением дополнительного образования детей как социальной системой

Реферат

Каким должен быть современный директор? Какими качествами он должен обладать? Как добивается он успеха и как ведет свой коллектив к успеху?

Управление педагогическим коллективом можно определить как особую деятельность, направленную на достижение образовательных и воспитательных целей и целей развития образовательного учреждения. Понятие «управление» тождественно сегодня понятию «менеджмент».

Почему современным руководителям учреждений дополнительного образования детей необходимо изучать менеджмент, его научные школы и подходы в комплексе? Ответим на этот вопрос так. Потому, что это основа их профессиональной деятельности. Педагогического образования, которое имеют большинство руководителей данных учреждений, в новых социально-экономических условиях жизнедеятельности общества недостаточно для того, чтобы осуществлять управление эффективно. А плохое управление, как подчеркивает А. Пиччеи, руководитель «Римского клуба», основанного в 1968 г. по инициативе группы известных и влиятельных западных ученых и промышленников, скоро будет угрожать человеческой цивилизации в целом.

Основными условиями эффективности дополнительного образования детей являются:

1. Создание целостной системы деятельности.

2. Создание четкой организационной структуры и обеспечение координации ее функционирования.

3. Создание коллектива педагогов-единомышленников.

4. Высокая психолого-педагогическая и управленческая подготовленность самого директора. Постоянное повышение теоретического и профессионального уровня.

5. Высокий профессио­нализм педагогических кадров.

6. Правильно построенные модели мотивации и стимулирования педагогического труда.

7. Обеспечение инновационного развития ДЮЦа.

8. Осуществление стратегического планирования.

9. Четкая система управленческого и педагогического контроля.

10. Научно-методическое обеспечение деятельности ДЮЦа.

Главная задача — согласованность в работе всех звеньев. Реализовать эту задачу — значит осуществлять управление.

Модель ДЮЦа включает четыре основных содержательных блока деятельности: образование – творчество — досуг — социальный опыт.

Наши учреждения особенны и уникальны. Нет у нас образовательного стандарта, зато есть многообразие образовательных программ, видов творчества. Ведь к нам дети приходят по велению своего сердца, своей души, заняты любимым делом, совершенствуют свое мастерство, приобретают здесь новых друзей, проявляют свои способности, самоутверждаются в жизни.

3 стр., 1500 слов

История профессионально-педагогического образования

... над данным рефератом, я ставлю следующие задачи: познакомиться с историей становления профессионально- педагогического образования; выявить основные тенденции развития профессионально- педагогического образования на определенных исторических этапах. ГЛАВА 1. ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНО- ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ В ...

Детей привлекает в Центр свобода выбора занятий, добровольность, творческая атмосфера общения с товарищами и педагогом. Поэтому директор Детско-юношеского центра должен придавать огромное значение управлению учреждением.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ, Формирование научно-теоретических основ менеджмента

Английское слово (management) в переводе на русский язык означает «управление» и происходит от корня латинского слова «рука». Первоначально оно относилось к сфере управления животными и обозначало — искусство управлять лошадьми. Позже это слово было перенесено в сферу человеческой деятельности.

Применительно к теории управления термин «Meнеджмент» впервые появился в США и стал обозначать область науки и практики управления людьми и организациями.

В теории американского менеджмента управление определяется как процесс планирования, организа­ции, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и до­стичь целей учреждений, организаций через других людей.

В англоязычных странах термин «менеджмент» употребляется в значениях, характеризующих различные аспекты хозяйственной деятельности. Формируясь в условиях развития рыночных отношений, менеджмент постепенно вырос в особый вид деятельности по руководству людьми во всех организациях и учреждениях производственной и социальной сферы.

Его роль особенно проявляется тогда, когда требуются профессиональные подходы к организации деятельности крупных экономических единиц (предприятий, учреждений, фирм, концернов), которые как бы разделяются на две части (подсистемы) — управляемую и управляющую. Если главной задачей управляющей части является воз­действие на людей, то управляемой — принятие этого воздействия и организация своей деятельности в соответствии с полученными указаниями, обязанность давать с помощью обратной связи необходимую информацию, на основе которой управляющая подсистема оказывает очередное воздействие на управляемую. Таким образом, менеджмент изначально формировался как вид деятельности людей аппарата управления, который использует труд, интеллект, мотивы поведения людей, их определенные экономические, социальные и другие интересы для достижения поставленных целей.

Менеджмент является специфической областью человеческих знаний, и его содержание можно рассматривать в таких аспектах, как наука и практика управления, организация управления, процесс управления и принятия решений.

Как область науки он составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивает практическую деятельность управления научными рекомендациями. Наукой определяется методология управления путем анализа содержания работы и установления ее составных компонентов.

В технологию научного управления входит необходимость систематического стимулирования работников с целью повышения их заинтересованности в результатах своего труда, создания совмещенной моти­вационно-целевой ориен­тации руководителя и всех участников совместной деятельности.

Интенсивное формирование научно-теоретических основ менеджмента произошло на рубеже XIX и ХХ вв.

3 стр., 1177 слов

Управление поведением в конфликтных ситуациях

... системы управления человеческими ресурсами. В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. 2 Глава 1. Теоретические основы управление поведением в конфликтных ситуациях Приступая ...

Наиболее существенный вклад в развитие его теории и практики внесли подходы, которые мы попытаемся кратко рассмотреть.

Первый подход основан на выделении школ управления:

  • школа «научного менеджмеризма»;
  • «классическая» или «административная» школа;
  • школа «человеческих отношений»;
  • школа «поведенческих наук»;
  • «новая школа»;
  • «эмпирическая» школа.

Школа «научного менеджмеризма» формировалась в 1885-1920г.г. Благо­даря этой школе управление впервые стало признаваться как самостоятельная область научных знаний. Представители данной школы Ф.У. Тейлор, Л. Гилбер, Г. Ганг предприняли попытку найти пути и методы рационализации труда путем строгого нормирования ресурсов, точного учета рабочего времени на каждую операцию, введения дифференцированной оплаты труда, жесткого контроля, методов планирования за счет совершенствования операций, выполняемых отдельными работниками.

Родоначальником «классической» или «административной» школы считает­ся «отец менеджмента» Анри Файоль (деятельность которого приходится на 1920-1950г.г..).

Этой школой был выявлен ряд главных принципов формирования организационных структур управления, таких как: раз­деление труда, определение полномочий и ответственности; единоначалие в системе управления; подчиняемость личных интере­сов общим и деятельность работников по единому плану; оптимальное соче­тание централизации и децентрализации в системе управления; инициатива и корпоративный интерес организации. Кроме того, управление определялось этой школой как непрерывный процесс, состоящий из основных функций: предвидения, планирования, организации, координации и контроля.

На основе достижений психологии в 1930-1950г.г. получила развитие школа «человеческих отношений». Эта школа внесла свой вклад в развитие менеджмента тем, что, изучая проблемы эффективного управления во взаимосвязи с человеческим фактором, обосновала необходимость учета психо­логического и социального климата в рабочих группах наряду с материальными факторами роста производительности труда. Ее ос­новоположниками считаются Э. Мэйо, М.И. Фолетт, А. Маслоу.

С 1950 года и по настоящее время развивается школа «поведенческих наук», которая связана с применением и совершенствованием методов социологии, психологии, что обусловило необходимость изучения организационных структур, лидерства, мотивации, характера власти и авторитета, различных социальных аспектов, изменения содержания труда.

В отличие от школы человеческих отношений, акцентирующей свое внимание на методах налаживания межличностных отношений, подход школы «поведенческих наук» состоит в том, чтобы в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей.

Методы изучения работника базируются на применении науки о человеческом поведении при управлении организациями.

Главной целью школы поведенческих наук определено повышение эффективности деятельности организации путем использования человеческого фактора (человеческих ресурсов).

Представители этой школы (К Арджирис, Р. Лайкер т и др.) разработали методические рекомендации, помогающие работникам осознавать собственные возможности и повышать эффективность организации за счет своих человеческих ресурсов.

9 стр., 4033 слов

Педагогика Управление образовательными системами и педагогический менеджмент

... система управления образованием Будущему учителю, вступающему в самостоятельную профессиональную деятельность, важно иметь полное, четкое представление о сущности, принципах, содержании управления педагогическими системами. Это поможет с самого начала войти в ритм работы школы, ...

Новая школа характеризуется развитием современных количественных методов обоснования решений путем внедрения в науку управления аппарата точных науки компьютеров. Этой школой (Л. Берталанфи, Р. Акофф, Р. Калман, С. Риер и др.) обосновано также значение использования компьютерной техники, которая позволяет моделировать сложные процессы, заменять словесные описания символами и количественными значе­ниями, численно оценить предполагаемые действия, просчитывать различные варианты принятия решений в сложных ситуациях.

Эволюция управленческой мысли в современных условиях развернулась к практике управления и обусловила появление нового направления — эмпирической школы.

По мнению ведущих ученых и руководителей, непосредственно занятых практикой управления, собственников компаний, главная задача теоретиков в области менеджмента состоит в получении, обработке и анализе практических данных и выдаче на этой основе научных рекомендаций.

Основными направлениями эмпирической школы являются исследования в области практики управления, изучение труда и функций руководителей, а также разработка теоретических основ современного менеджмента.

Идеи эмпирической шко­лы получили широкое распространение и в системе образования. Важно подчеркнуть, что возросший интерес науки к практике правления, осознание практикой значения науки и теоретических положений менеджмента в условиях рыночных отношений обусловили появление в сфере отдыха и оздоровления детей новых научных направлений, а также значительного числа руководителей-практиков, ко­торые сами стали учеными. В составе руководителей многих образовательных учреждений появился заместитель руководителя по науке. Многие руководители сегодня имеют договора о сотрудничестве с высшими учебными заведениями, научными учреждениями, обращаются за помощью к известным ученым, которые не на словах, а на деле знают теорию и практику и обеспечивают научное сопровождение содержания деятельности. Интеграция науки и практики в учреждениях дополнительного образования детей стимулирует их развитие, повышает качество деятельности, влияет на высокие конечные результаты в работе с детьми.

Эмпирическая школа акцентирует внимание на профессионализации управления, превращении труда по управлению в самостоятельный, специфический вид — особую профессию, так как труд руководителя характеризуется двумя особенностями, которых нет ни у одной другой профессии. Суть первой особенности заключается в том, что менеджер должен создать из имеющихся разнородных ресурсов подлинно целое единс­тво, а второй — в том, что каждое решение и действие он должен ориентировать на долгосрочные перспективы развития учреждения.

Эмпирическая школа имеет свои взгляды и на выполнение функций руководителями. Каждый руководитель должен осуществлять:

  • классификацию работ, их распределение, создание оптимальной структу­ры, подбор и расстановку кадров;
  • использование меры поощрения и принуждения для стимулирования и ко­ординации деятельности работников, установление контроля на основе постоян­ных связей между руководителями и подчиненными;
  • установление вида и объема работы, оценку деятельности учреждения, его структурных подразделений и отдельных работников на основе анализа;
  • мотивацию и стимулирование работников в зависимости от результатов их труда.

Представители этой школы считают, что деятельность руководителя современного учреждения носит комплексный характер, и помимо узкой специ­ализации в области гума­нитарных наук, он должен владеть научно обоснован­ными и проверенными на практике методами и приемами управления. Наряду с практически ми приемами управления современный руководитель образовательного учреждения должен уметь налаживать взаимосвязи, устанавливать линии коммуникаций, определять степень централизации и децентрализации в управлении, в делегировании полномочий; осуществлять управление на программно-целевой основе с выходом на конечные качественные результаты работы с детьми в рамках четко зафиксированного временного периода.

4 стр., 1759 слов

Формы и методы контроля деятельности социальных учреждений

... и методы контроля деятельности социальных учреждений 2.1.Контроль деятельности в социальных учреждениях Контроль является неотъемлемой функцией социального управления. Контроль позволяет ... контроля, на планерках и совещаниях руководитель разрабатывает рекомендации, зачастую совместно с сотрудниками. Такая деятельность повышает результативность и эффективность работы коллектива по оказанию социальных ...

Из вышеизложенного можно сделать следующий вывод:

Вышеперечисленные школы менеджмента внесли определенный вклад в развитие теории и практики управления. В то же время каждая из школ имела и свои недостатки, т.к. интересовалась лишь одним из имеющихся аспектов уп­равления, не рассматривая его эффективность как результат целостной системы.

Менеджмент как наука и искусство управления

Рассмотренные научные школы показывают становление и развитие менеджмента как науки, знание которой необходимо для совершенс­твования практической деятельности каждого из руководителей образовательного учреждения независимо от специфики управленческой и сферы, в которой функционирует управляемое ими учреждение или структур­ное подразделение.

Отметим, что качество управления невозможно обеспечить путем исполь­зования той или другой управленческой школы, поэтому назвать какую-то из них в качестве главной невозможно. В зависимости от уровня развития учреждения, профессиональной компетенции его руководителей в тот или иной период деятельности трудового сообщества предпочтение может отдаваться той или другой школе. Как правило, эффективность управления достигается при их синтезе, а также при использовании всего арсенала средств, накопленных наукой и передовой практикой.

Что такое менеджмент как искусство? Управление совместной деятельностью людей, направленное на реализацию поставленных целей и задач для достижения запланированных результатов, довольно сложное явление. Как искусство, менеджмент требует знания не только школ и подходов, но и других компонентов. Основными из них; являются:

  • конструирование групповых объединений по функциональному признаку и формирование самостоятельных структурных подразделений;
  • создание связей и взаимодействий руководителей высших и низовых управленческих звеньев, детальная формализация субъектов правоотношений;
  • внедрение корпоративного стиля управления и переход к горизонтальной системе профессионального сотрудничества;
  • демократизация процесса управления, позволяющая распределять права, полномочия и ответственность между всеми участниками совместной деятельности, его децентрализация;
  • гуманизация отношений в процессе совместной трудовой деятельности;
  • прогнозирование различного рода взаимодействий участников совместной деятельности с целью пробуждения их активности и инициативы;
  • личностно-ориентированный подход к деятельности каждого участника;
  • показ роли индивидуальной деятельности каждого работника по достижению максимальных результатов;

— постоянное стимулирование коллективной творческой энергии всех участников совместной деятельности, формирование у них заинтересован­ности в результатах труда, обеспечение возможностей для развития творческого потенциала, проявления инициативы, сотворчества, психолого-педагогического комфорта для каждого участника.

4 стр., 1905 слов

Культура управления в современном менеджменте

... и своего предназначения, задает главные направления ее деятельности, формирует подходы к управлению и создают основу имиджа. Элементом организационной культуры являются обряды и ... деловой этике и этике менеджмента в ... и под влиянием внешних условий (исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов). Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и ...

Искусство управления базируется на всей совокупности подходов, принципов, методов, технологий, средств и форм управления, требует наличия достаточно высокого уровня профессиональной подготовки руко­водителей всех уровней, необходимого объема знаний и умений. Оно предполагает усвоение руководителями таких принципиально важных элементов в объеме профессиональных знаний в области управления, как: иерархия управления, суть которой состоит в воздействии на человека сверху исходя из должности управленческого работника; культура управления, ос­нову которой составляют вырабатываемые и признаваемые обществом, ор­ганизацией, группой людей ценности, социальные и правовые нормы, установки, особенности поведения; хозяйственный механизм в условиях рыночных отношений, который включает совокупность определенных элементов: планирование услуг, экономическое стимулирование, рыночный механизм и организационные структуры управления. Отметим, что плани­рование и экономическое стимулирование образуют экономический механизм, который выступает как инс­трумент управления и основан на экономических методах управления.

Однако его действие возможно только при наличии еще двух элементов — организационного и рыночного механизмов. Организационный механизм управления направлен на выбор организационных форм, схем и структур управления: определение функций, прав, взаимоотношений; установление ответственности каждого уровня управления; совершенствование стиля и методов деятельности, информационной базы, подбор и расстановку кадров.

Рыночный механизм включает различные формы и виды услуг, которые могут оказываться за счет бюджетных и внебюджетных средств. Независимо от источника финансирования, каждый вид услуги имеет свою цену и свою себестоимость.

С 1990 года, когда в социальной сфере были введены основные положения нового хозяйственного механизма и стало возможным оказание платных услуг, осуществление предпринимательской деятельности, действие рыночного механизма распространилось и на образовательные учреждения дополнительного образования детей.

Появилась реальная необходимость изучать ценообразование образовательных услуг, исследовать их конкурентоспособность, грамотно осуществлять разделение и специализацию труда, так как рыночный ме­ханизм независимо от воли людей включает ценообразование, определяет конкурентоспособность образовательных, оздоровительных, досуговых, информационных и других видов услуг, стимулирует оптимальное обще­ственное разделение труда. Он, в конечном счете, и определяет конечные результаты деятельности образовательных учреждений.

Осуществляя сущностную характеристику менеджмента, важно подчеркнуть, что, интенсивно развиваясь в условиях рыночных отношений в России, «менеджмент» легко вошел в словарный обиход наряду и на смену терминов «управление», «управленческая деятельность», «директор» во всех отраслях производственной и социальной сферы, включая сферу отдыха, образования, оздоровления детей. В последние годы он широко используется во многих модификациях, как например, «кадровый менеджмент», «финансо­вый менеджмент», «образовательный менеджмент», «педагогический менеджмент» и ряд других.

Однако к сущностным характеристикам менеджмента, в первую оче­редь, относится то, что это особый вид экономической деятельности, основу которой составляет управление совместной деятельностью людей по достижению поставленных целей и задач для достижения запланированных результатов при минимальных затратах всех видов ресурсов: материальных, кадровых, технологических, информационных, финансовых и временных. В то же время управление каждым из названных видов ресурсов является составным элементом экономической деятельности, который напрямую влияет на конечные результаты, и поэтому может рассматриваться как разновидность менеджмента.

Во-вторых, как особый вид экономической деятельности, менеджмент всегда базируется на нормативной правовой основе, на экономических методах уп­равления, постоянно ориентируется на спрос и конъюнктуру рынка услуг (в том числе оздоровительных, образовательных, досуговых, информационных), которые дают высокий социальный и экономический эффект и востребованы потребителями этих услуг. И в то же время, менеджмент формирует спрос на эти услуги, стремится к получению оп­тимальных результатов при минимальных затратах всех видов ресурсов, к эффектив­ному ресурсному обеспечению поставленных целей и решаемых задач. При этом цели и задачи не приспосабливаются к сложившейся организации, а организация строится исходя из характера целей, задач и механизма их реализации.

Важно подчеркнуть, что менеджмент при формировании и решении задач управления основывается на системном подходе, при котором каждый объект рассматривается как система, состоящая из множества подсистем, что предполагает четкое определение целей и задач системы и ее подсистем.

В-третьих, менеджмент является самостоятельным видом деятельности. Для него требуется наличие субъекта — профессиональных менеджеров, то есть тех работников, которые имеют соответствующее образование, и работа которых направлена на объект — конкретную хозяйственную деятельность: педагогическую, финансовую на уровне учреждения или его структурного подразделения. В учреждениях дополнительного образования детей хозяйственная деятельность в целом включает содержательные и вспомогательные виды деятельности, среди которых: образовательная, культурно-досуговая, финансово-экономическая, эксплуатационная и т.д.

Менеджмент в УДОД как вид деятельности по руководству людьми (взрослыми и детьми) и область человеческих знаний помогает осуществить эту деятельность. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Его искусство и роль заключаются и в том, чтобы максимально воздействовать на внутренние силы учреждения как системы, которые бы работали с максимальной отдачей или добивались перевода системы в новое качественное состояние.

Из вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

1. В условиях перехода России к рыночным отношениям в области уп­равления деятельностью образовательных учреждений произошли существенные изменения. Качественное управление в новых условиях может быть обеспечено только при условии интеграции науки и практики, использовании теоретических положений современного менеджмента, его научных школ и подходов.

2. Менеджмент в УДОД — это профессионально осуществляемое управление совместной деятельностью всех его сотрудников в условиях рыночных отношений, на­правленное на получение максимальных результатов в воспитании, обучении, оздоровлении детей при рациональном использовании всех видов ресурсов. Менеджмент как искусство управления – это высшая степень профессионализма руководителей учреждения как открытой социально-педагогической системы в целостном про­цессе управления учреждением на основе научно-тео­ретических положений.

3. Эффективность менеджмента как искусства управления образовательным учреждением проявляется тогда, когда обеспечено достижение его общих и специфических целей, т.е. получены запланированные в про­граммах, проектах и планах результаты работы с детьми при минимальных затратах всех видов ресурсов.

1.3. Понятие и особенности социальной системы

Эффективная деятельность и развитие учреждений дополнительного образования детей, организация управления ими на высоком качественном уровне требуют использования системного подхода.

Однако его применение обусловливает необходимость знания особенностей функционирования социальных систем, использования положений теории систем.

Понятие «система» включает совокупность конкретных элементов, существование и функционирование которых взаимосвязаны и взаимообусловлены. Определение всей совокупности составных элементов учреждения как социальной системы и знание руководителями ее особенностей для организации эффективного управления крайне важно.

Важнейшим признаком любой системы выступает ее целостность — появление у данной совокупности элементов таких свойств, которых нет у каждого из них в отдельности. Социальные системы всегда представляют собой особый класс. Их возникновение и целостность определяются взаимодействием людей.

Многообразие социальных систем столь велико, насколько многообразна сознательная деятельность людей. Социальные системы отличаются условиями их объединения, т.е. системообразующими факторами, к которым относятся: конкретная общая цель всей совокупности элементов; подчинение задач каждого элемента общей цели системы; осознанность каждым элементом функций, вытекающих из поставленных задач; конкретные отношения между элементами системы и их взаимодействие; наличие органа управления; обязательная обратная связь; связь с другими системами. Эффект целостности является первой особенностью и важнейшим свойством социальных систем. Его суть состоит в том, что возможности и цели системы шире, чем совокупность возможностей и целей составляющих ее элементов. Целостность системы определяется полнотой состава элементов, взаимосвязями между ними, наличием целей у каждого из элементов и их связью с целью системы. В то же время социальная система в целом обладает целями, которые не тождественны целям ее элементов. Однако цели и системы, и ее элементов могут быть достигнуты только благодаря деятельности совокупности конкретных людей, входящих в эту систему. Поэтому выполнение каждым объектом системы своей конкретной задачи и функции, вытекающих из общей цели, позволяет достигать целей каждого из составных элементов и целей системы в целом.

Наличие общих целей (или сходных интересов) является решающим фактором для совместной деятельности людей. Это важнейший элемент социальной системы, который побуждает их к определенным действиям. Причем, совместная деятельность людей осуществляется путем их сознательного объединения в группы. Способность выполнять разнообразные действия характеризует людей как активный функциональный элемент системы. Это вторая и главная особенность, отличающая социальные системы от технических или естественных.

Третьей особенностью социальной системы являются отношения, складывающиеся в процессе совместной деятельности людей. Отношения могут вызывать зависимость людей от результатов деятельности друг друга и влиять на их поведение и состояние. Эти отношения действуют только при наличии связей между элементами (участниками) системы. Связи представляют собой обмен результатами деятельности людей и могут быть материальными (изделия, материалы, программы) и нематериальными (идеи, знания, решения, сведения, информация).

Отношения складываются при прямом взаимодействии людей друг с другом и через косвенные связи. Так, если некачественно выполнена работа одним из участников совместной деятельности, то это может снизить качество другого работника, например, педагога, работающего с детьми, который не может провести с ними занятия в силу неподготовленности помещения. Поскольку целостность системы определяют только постоянно существующие отношения и связи, то их нарушение влияет на эффективность работы всех участников совместной деятельности. Содержание отношений управления на уровне учреждения характеризуют связи, отражающие организацию совместной деятельности его работников путем согласования общественных, коллективных и индивидуальных интересов. В социальных системах различают несколько видов отношений: между управляющей и управляемой подсистемами, внутри управляющей подсистемы, между руководителями и подчиненными в каждом звене управления, между руководителями и между подчиненными. Взаимосвязи системы с окружающей средой опосредуются внешними отношениями.

Четвертой особенностью социальной системы и ее свойством выступает управление. Это обусловлено тем, что система постоянно стремится сохранить свою структуру и развивать внутренние связи, чтобы на этой основе совершенствоваться.

В то же время и само управление должно быть системным, а система управления отвечать ряду требований. Суть их состоит в следующем. Между элементами (подразделениями) системы существуют причинно-следственные связи, которые должны быть установлены между управляющей и управляемой подсистемами. Эти подсистемы реагируют на изменения, возникающие в одной из них, что возможно лишь при наличии обратной связи. При ее отсутствии эффективность управления сводится к минимуму

Система управления осуществляется лишь при наличии параметров, воздействуя на которые можно изменить течение того или иного процесса.

Она носит динамичный характер, т.е. обладает способностью изменять качественное состояние.

Представителем системы выступает орган управления или руководитель, который на нормативной правовой основе определяет общие цели системы и конкретные задачи и функции каждому работнику. Это означает подчинение элементов системы органу управления. Но права органа управления или руководителя порождены задачами системы и могут использоваться только для их решения. Отметим, что роль руководителя в социальной системе вызвана разделением труда. Субординация же руководителя и подчиненного определяется не их личными отношениями друг с другом, а положением в системе, необходимостью решать совместные задачи. Ведь руководитель распоряжается подчиненными не потому, что он имеет власть, а потому, что этого требуют задачи деятельности системы.

Управляющий орган или руководитель всегда должны стремиться к тому, чтобы цели системы наибольшим образом отражали потребности и интересы ее элементов — людей, что стимулирует их деятельность и повышает результаты труда. В социальных системах цели перед низовыми управленческими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления. Однако орган, ставящий задачи, не регламентирует действий нижестоящего уровня на путях достижения цели.

Важное значение имеет и управленческое воздействие, которое должно охватывать все управленческие звенья, а также внутренние связи и зависимости. Используя принцип обратной связи, руководитель осуществляет постоянный контроль за деятельностью учреждения как системы на основе информации, выражающей реакцию объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой подсистемы непрерывно поступает в управляющую подсистему, которая благодаря этому имеет возможность проверить реакцию объекта управления на команды и корректировать их. В случае несоответствия между фактическим и заданным состоянием системы принимаются меры для ликвидации этого несоответствия. Необходимо, чтобы формы обратной связи на уровне учреждения носили обобщающий характер и были взаимосвязаны с такими же формами обратной связи на всех уровнях иерархической лестницы.

Во всех социальных системах управляющая и управляемая подсистемы образуют систему управления его деятельностью. Управляющая подсистема включает в себя аппарат управления (директор, его заместители, секретарь и т.д.) и технические средства: устройства связи, компьютерная техника, сигнализация и т.д. В каждом конкретном учреждении или в его структурном подразделении управление решается по-разному. Количество уровней и управляющих органов в них определяется всей совокупностью элементов системы и ее местом в иерархической лестнице: целями, задачами, функциями, содержательными и обеспечивающими содержание видами деятельности, числом проектов и программ, числом работников и т.д., которые в совокупности обусловливают объем управления.

Чтобы учреждение могло эффективно и бесперебойно функционировать, управляющая подсистема непрерывно посылает в управляемую подсистему информацию в виде управленческих решений. Основой для выработки управленческих решений является информация управляемой подсистемы и информация, поступающая из внешней среды, например от вышестоящих органов управления. Под влиянием решений осуществляется взаимодействие между элементами системы. Каждая из этих подсистем самоуправляющаяся, однако, постоянно находится под воздействием систем более высокого уровня. Они характеризуются наличием структуры, уровнем организации, способностью воспринимать воздействие от внешней среды и, в свою очередь, воздействовать на нее. Под структурой управления в учреждениях понимается соотношение подразделений системы, их взаимосвязь и соподчиненность, под организацией — создание подразделений, обеспечение их взаимодействия, функционирования и развития.

Подразделения представляют собой организованные группы людей, деятельность которых осознанно координируется и направляется для достижения общей цели системы. Они и образуют управляемую подсистему. Сущность социальной системы характеризуют ее свойства. Сегодня учеными установлено более 30 свойств социальных систем. Приведем основные из них:

1. Первичность целого (системы)

В теории систем исходным моментом является предположение, что системы существуют как целое, которое затем можно членить на компоненты. Эти компоненты составляют целое и наоборот, целое порождает при своем членении компоненты системы. Первичность целого — основной постулат теории системы. В целостной системе отдельные части функционируют совместно, составляя в совокупности процесс функционирования системы как целого.

2. Размерность системы

Определяется количеством компонентов системы и связей между ними. В зависимости от количества компонентов системы подразделяются на малые, средние и большие.

3 Сложность структуры системы

Сложность структуры системы устанавливается, исходя из следующих параметров: количество уровней иерархии управления системой; многообразие компонентов и связей; сложность описания и управления системой; количество параметров модели управления, ее вид; объем информации, необходимой для управления и др.

4. Вертикальная целостность системы

Количество уровней иерархии, изменения в которых влияют на всю систему; степень взаимосвязи уровней иерархии; степень влияния субъекта управления на объект; степень самостоятельности подсистем системы.

5. Горизонтальная обособленность системы

Количество связей между подсистемами одного уровня, их зависимость и интегрированность по горизонтали.

6. Иерархичность системы

Каждый компонент (подсистема) может рассматриваться как подсистема (система) более глобальной системы.

7. Множественность (разная глубина) описания системы

В силу сложности системы невозможно познать все ее свойства и параметры. Поэтому при анализе рационально ограничиться определенным уровнем иерархии структуры системы.

8. Взаимозависимость системы и внешней среды

Система формирует и проявляет свои свойства только в процессе функционирования и взаимодействия с внешней средой. Система реагирует на воздействия внешней среды, развивается под этими воздействиями, но при этом сохраняет качественную определенность и свойства, обеспечивающие относительную устойчивость и адаптивность функционирования системы. Без взаимодействия с внешней средой открытая система не может функционировать.

9. Открытость системы

Характеризует интенсивность обмена информацией или ресурсами с внешней средой; количество систем внешней среды, взаимодействующих с данной системой; степень влияния других систем на данную систему.

10. Наследственность системы

Характеризует закономерность передачи доминантных (преобладающих, наиболее сильных) признаков на отдельных этапах развития (эволюции) от старого поколения системы к новому. Выделение доминантных признаков системы позволяет повысить обоснованность направлений ее развития.

11. Приоритет качества

Практика показывает, что выживают и эффективно развиваются социальные системы, которые из всех факторов функционирования и развития отдают приоритет качеству различных объектов (подсистем).

12. Приоритет интересов системы более высокого уровня

Сначала должны удовлетворяться (выполняться) интересы (цели) системы более высокого (глобального) уровня, а затем — ее подсистем.

13. Непрерывность функционирования и развития системы

Система существует, пока функционирует. Все процессы в любой системе взаимообусловлены. Функционирование компонентов определяет характер функционирования системы как целого, и наоборот. Одновременно система должна быть способной к обучению и саморазвитию.

14. Синегричность системы

Эффективность функционирования системы не равна сумме эффективностей функционирования ее подсистем (компонентов).

При отлаженном позитивном взаимодействии подсистем (компонентов) достигается положительный эффект синергии — эффект взаимодействия, к получению которого должны стремиться менеджеры. Если сумма эффективностей подсистем больше эффективности системы, эффект синергии отрицательный.

15. Инновационный характер развития системы

Инновационный путь — единственный путь развития систем. Инновации способствуют переходу системы из одного состояния в другое, т.к способны обеспечить в ней целенаправленные изменения путем разработки, поиска, освоения и внедрения новшеств, то есть стабильных новых элементов.

Особенности управления учреждениями дополнительного образования детей

Знание и использование руководителями свойств системы в практической деятельности позволяет эффективнее осуществлять управление, определять содержание, разрабатывать программы, совершенствовать деятельность конкретных подразделений или их работников. Каждое из обозначенных свойств в той или иной степени характерно и для УДОД. Уяснение их сути позволяет руководителям расширить горизонты познания о деятельности своего учреждения, его развитии, а также о структурных подразделениях — отделах, секторах, студиях, школах и т.д., являющихся подсистемами системы.

Например, такое свойство как размерность системы проявляется в период установления размеров оплаты труда, когда учреждениям дополнительного образования детей определяется категория, которая и характеризует их как малую, среднюю или большую социально-педагогическую систему.

Взаимозависимость системы и внешней среды проявляется в том, что на деятельность УДОД воздействуют определенные факторы: изменение законодательства, технологические и социально-экономические изменения в стране и ряд других, которые необходимо учитывать в процессе управленческой деятельности. Так, принятие в 1992 г. Закона РФ «Об образовании» обусловило изменение статуса внешкольных учреждений. Они были переименованы в УДОД и для них основной определена образовательная деятельность.

Наследственность системы. Это свойство позволяет на основе анализа истории развития внешкольных учреждений определить наиболее сильные стороны их деятельности, установить приоритетные направления развития УДОД в современных условиях с учетом исторического опыта. Адаптивность системы особенно проявилась в процессе перехода к рыночным отношениям, когда изменились объемы и источники финансирования. Это обусловило введение платных услуг и позволило УДОД выжить, т.е. адаптироваться к новым условиям.

Проведенная характеристика особенностей и свойств социальной системы показывает, что управление можно рассматривать как элемент (функцию) организованной системы, обеспечивающий сохранение ее определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее программ и целей. Это позволяет определить систему управления учреждением дополнительного образования как сложную динамическую систему, имеющую различные аспекты: компонентный, структурный, функциональный и интегративный. При этом процесс управления рассматривается как деятельность объединенных в определенную структуру его субъектов, направленную на достижение поставленных целей управления путем реализации определенных функций и применения его соответствующих методов и принципов.

Содержание управленческой деятельности представляет собой технологию, включающую в себя: анализ состояния дела; определение задач; функций; содержательных и обеспечивающих видов деятельности; формирование организационной структуры, подбор исполнителей; распределение обязанностей, инструктаж; материально-техническое обеспечение выполнения, регулирование и координирование; контроль, учет и анализ результатов, мотивация и стимулирование. Изучение структурно-содержательных компонентов, описанных в научной литературе, опыт и наблюдения, анализ структурных компонентов системы управления учреждений дополнительного образования детей во многих регионах РФ, изучение зарубежного менеджмента позволили выстроить и научно обосновать систему управления, которая позволяет осуществлять деятельность в учреждениях дополнительного образования детей наиболее эффективно. Данная система, являясь своеобразным результатом целенаправленного исследования, наглядно показывает, что по горизонтальной цепочке насчитывается 9 компонентов: социальный заказ (1), цели (2), задачи (3), функции (4), виды деятельности (5), виды структур (6), управление — субъекты и уровни управления (7), ресурсы (8), технология (9).

Новыми в данной системе следует отметить два обстоятельства:

1. Наиболее полное отражение главных элементов системы управления, которые присутствуют в управленческой деятельности преуспевающих в нынешних условиях учреждений дополнительного образования детей.

2. Присутствие базовой системы, которой подчинена вся управленческая структура — это педагогическая система, включающая в себя субъект воздействия (педагогический коллектив), субъект-объект воздействия (обучающихся) и их взаимодействие (сотворчество), осуществляемое в ходе обучения, игры, деятельности, общения.

В дополнение к вышесказанному, данная система управления свидетельствует о том, что ее структурные компоненты отражают динамическую сторону педагогической системы как саморазвивающейся системы, а также структурированную ее «надстройку», которая обеспечивает на высоком качественном уровне ее жизнедеятельность.

По-особому эта модель раскрывается через ее структурно-функциональную сторону.

Учреждения дополнительного образования детей являются сложными, многопрофильными, многофункциональными организациями, которыми нужно управлять. Потребность в управлении появляется тогда, когда необходимо объединение нескольких людей в группы для выполнения задач, которые каждый отдельно решить не может, или решить их порознь будет нерационально. Таким образом, объединение усилий участников совместной деятельности для решения поставленных задач по достижению общей цели, целенаправленное руководство их деятельностью и составляет процесс управления.

Для того, чтобы совместная деятельность людей не была хаотичной, стихийной, разрозненной, чтобы цели достигались быстро и с минимальными затратами, необходимо разработать состав и структуру их действий, установить каждому участнику объем его работы (действий), определить его функциональные обязанности, права и ответственность. Кроме того, необходимо определить взаимодействие каждого участника друг с другом, построить структуру их совместной деятельности по вертикали и горизонтали, т.е. разработать организационную структуру. С помощью организационной структуры достигается согласованность действий участников совместной деятельности. Организационная структура учреждения дополнительного образования детей — это совокупность его структурных подразделений, за которыми закреплены полномочия, обязанности по реализации определенных функций (объемов работ), ответственность, определены их взаимоотношения и взаимодействия по горизонтали и вертикали.

Существует несколько видов организационной структуры.

Простейшей организационной структурой является линейная структура, которая определяется как особая иерархия индивидуальных и коллективных субъектов управления, выстроенных в порядке подчинения друг другу, что называется субординацией (подчинение сверху вниз).

Функциональная организационная структура характеризуется тем, что субъекты управления выстраиваются в соответствии со своей функциональной областью или обязанностями, их взаимосвязи и взаимодействия называются координацией. В учреждениях дополнительного образования детей применяется в основном третий тип организационной структуры — линейно-функциональная — в которой связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией как по вертикали, так и по горизонтали. Проведенные исследования организационной структуры управления в учреждениях дополнительного образования показывают, что оправдала себя и эффективно действует матричная структура, элементы которой вводятся в линейно-функциональную структуру на определенный срок, не изменяя число уровней в вертикальной иерархии. В связи с изменением требований к программному оснащению образовательного процесса, системе документационного обеспечения управленческой и педагогической деятельности, необходимостью подготовки к аккредитации и аттестации учреждений дополнительного образования детей и неразработанностью этих вопросов, руководители учреждений стали создавать творческие группы, экспертные советы, временные исследовательские коллективы, Советы по стратегии развития учреждения или его структурных подразделений, что и способствовало появлению в линейной структуре элементов матричной системы. После решения поставленных задач и прекращения деятельности таких коллективов и Советов они автоматически исключаются из линейной функциональной структуры учреждения. Системные преобразования, проводимые в учреждениях, возникновение индивидуальных и коллективных субъектов, разрабатывающих и внедряющих в практическую деятельность инновации (как, например, изменение структуры учреждения в связи с появлением школ раннего развития ребенка, лицеев, гимназий, прогимназий, школ ремесел и т.д.), модернизация организационной структуры в связи с изменением статуса учреждений дополнительного образования детей потребовали усиления координации всех субъектов структуры. Поэтому во избежание перегрузки руководителей верхнего управленческого звена — директора и его заместителей, остро встает вопрос о делегировании полномочий субъектам низших уровней управления. Директор может делегировать полномочия в установленном законодательством порядке по функциональной области каждому заместителю, руководителям структурных подразделении, регламентируя документально такое решение. Принятие решений на более низком уровне управления позволяет разгрузить работу как директора, так и его заместителей, поскольку субъекты одного уровня могут осуществлять сами координацию своих действий и взаимодействовать между собой. При делегировании полномочий низовым управленческим звеньям особо важное значение придается юридическому оформлению нормативных документов учреждения: Уставу, Положениям о структурных подразделениях, Положениям о должностях главных специалистов и заместителей руководителя, а также должностным инструкциям и функциональным обязанностям, которые четко устанавливают правовой статус работников, обязанности, полномочия, порядок взаимодействия с другими должностными лицами.

Поскольку объем юридически властных полномочий зависит от уровня управления и должности, которую занимает конкретное лицо, то юридически властными полномочиями наделяется не конкретное лицо, а та должность, которую оно занимает. Объем юридически властных полномочий директора выше, чем у его заместителя, а у заведующего отделом ниже, чем у заместителя директора. В учреждениях дополнительного образования детей диапазон уровней управления колеблется от 4 до 8. В крупнейших учреждениях дополнительного образования вертикальная структура насчитывает 8 уровней:

  • директора;
  • заместителей директора и главных специалистов (главного инженера, главного бухгалтера, главного режиссера, главного художника и т.д.);

— руководителей структурных подразделений (заведующий филиалом, заведующий отделом, театром, ансамблем и т.д);

  • заместителей руководителей структурных подразделений;
  • низовых управленческих звеньев (заведующий сектором, кабинетом, лабораторией, обсерваторией и т.д.);
  • педагогов дополнительного образования, педагогов-организаторов, культорганизаторов, социальных педагогов;
  • обучающихся и их родителей.

В учреждениях дополнительного образования детей имеются такие субъекты управления, как совет учреждения, административный совет, педагогический совет, экспертный совет, научно-методический совет, художественный совет, женсовет, совет ветеранов, профсоюзный комитет. В большинстве учреждений дополнительного образования детей функционируют, в основном, совет учреждения и педагогический совет.

Совет учреждения является высшим органом самоуправления в учреждении дополнительного образования детей. Он является выборным представительным органом, который действует на основании Положения, утвержденного конференцией коллектива. В совет, как правило, входит директор и представители структурных подразделений, избранные первичными коллективами и утвержденные конференцией. Также могут входить в равной пропорции и должностные лица, назначаемые директором. Порядок формирования и избрания представителей структурных подразделений регулируется Положением о совете учреждения.

Совет учреждения дополнительного образования детей, как правило, принимает Устав учреждения и локальные акты, подлежащие регистрации в качестве дополнений к нему; решает важнейшие вопросы организации жизнедеятельности учреждения, такие как: перспективы развития, определение основных направлений развития, образовательные области, принципы распределения средств на текущий период, изменения и дополнения в Уставе, важнейшие вопросы образовательной, социо-культурной, опытно-экспериментальной и научно-исследовательской работы. Он может также решать вопросы создания (упразднения) отделов, секторов, лабораторий, кабинетов, служб и других структурных подразделений, заслушивать ежегодные отчеты директора учреждения, приостанавливать решения первичных структурных подразделений (отделов, служб, студий, центров), если они не соответствуют действующему законодательству, Уставу или полномочиям советов.

В целях развития и совершенствования образовательного процесса, повышения профессионального мастерства и творческого опыта педагогических работников в учреждении создается педагогический совет, в который входят представители структурных подразделений учреждения, избираемые педагогическими советами этих подразделений. Деятельность педагогического совета также осуществляется в соответствии с Положением, утвержденным директором учреждения.

На основе изучения нормативных документов и обобщения практики значительного количества учреждений дополнительного образования детей нами определена компетенция педагогического совета, к которой относятся:

  • определение стратегии образовательного процесса;
  • выбор и анализ программ обучения, обсуждение и утверждение авторских программ;
  • организация дополнительных платных образовательных услуг, связанных с педагогической деятельностью;
  • рассмотрение вопросов повышения квалификации и переподготовки педагогических кадров;
  • рассмотрение и выдвижение кандидатур педагогических работников на присвоение им специальных званий.

В учреждениях могут создаваться и другие советы, как, например, экспертный совет, или комиссии независимой экспертизы для изучения какого-либо вопроса и выработки рекомендаций. Порядок их формирования и сфера деятельности регламентируется Уставом учреждения.

Изучение теории управления и разработка управленческой системы учреждения дополнительного образования позволили впервые зафиксировать необходимость управления ресурсами учреждения дополнительного образования детей. К ним относятся следующие виды ресурсов: финансовые, материальные, трудовые, информационные, технологические.

Финансовые ресурсы учреждения дополнительного образования складываются из бюджетных ассигнований, привлеченных средств от дополнительных платных образовательных услуг, предпринимательской деятельности, спонсорских средств и частных пожертвований.

Бюджетные ассигнования учреждений дополнительного образования детей должны выделяться государством по социально-гарантированным нормативам, уровень которых должен позволять каждому учреждению нормально функционировать. Другие источники финансирования (при наличии в учреждении) должны укреплять благополучие коллектива детей и взрослых, направляться на решение их социальных проблем. Рассчитывать на то, что учреждения дополнительного образования в нынешних условиях смогут достаточно зарабатывать средств для самообеспечения — нереально. Мировой опыт и практика работы в новых условиях хозяйствования всей социальной сферы показывает, что эти источники финансирования не могут гарантировать «выживания» образовательных учреждений в условиях рыночных отношений. Резкое обнищание основной массы населения страны за последние годы, скудный бюджет многих семей в нынешних условиях с трудом позволяют выделять деньги детям на проезд, не говоря уже о плате за обучение. Введение повсеместной платы за обучение еще больше усилит социальные проблемы, увеличит число трудных детей и детскую преступность, которая и так стремительно прогрессирует в последние годы, а также социальную незащищенность детей.

К материальным ресурсам в учреждениях дополнительного образования детей относятся здания, сооружения, функциональные помещения, хозяйственные и учебные материалы и др.

Трудовые ресурсы — это все категории работников учреждения: педагогические, административно-управленческие работники, специалисты, вспомогательный и обслуживающий персонал.

Информационные ресурсы включают в себя необходимую для организации жизнедеятельности информацию, которая поступает из вышестоящих органов управления образованием в виде законов, инструкций, положений, распоряжений, решений, приказов и т.д.

К технологическим ресурсам учреждений дополнительного образования детей мы относим технические средства обучения, образовательные программы, методики работы с детьми, дидактические средства обучения, методические рекомендации, методические указания, учебно-методические пособия, программные продукты и т.д.

Для того, чтобы учреждения дополнительного образования детей могли эффективно функционировать, оказывать образовательные услуги на достаточно высоком уровне, все виды ресурсов нужно планировать, организовывать работу с ними, контролировать их использование, проводить корректировку, то есть ими нужно управлять.

Эффективность управления зависит и от того, какими принципами руководствуются руководители. В УДОД наиболее значимыми являются принципы гуманизации, демократизации, иерархичности.

Принцип гуманизации

Принцип демократизации

Принцип иерархичности

Все вышеизложенное позволяет выделить сущностные положения управления деятельностью учреждения дополнительного образования детей, раскрывающие его теоретико-методологические основы, которые определены в следующих выводах:

1. Система — это совокупность элементов, компонентов, частей, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство.

Социальная система — это упорядоченность в определенном отношении взаимодействующих индивидов, процессов, образующих интегративные качества, не свойственные составляющим ее компонентам. Центральным интегрирующим компонентом социальной системы является общая цель деятельности, которая закрепляется в Уставе.

Важнейшим компонентом социальной системы является орган управления, от качества деятельности которого зависит настоящее и будущее системы. В социальной системе независимо от уровня, масштаба и целевой направленности функции управления осуществляются через руководство людьми. УДОД характеризуется всеми признаками и особенностями социальных систем.

2. Признаки УДОД как социальной системы проявляются в том, что они созданы для оказания образовательных, досуговых, информационных и др. услуг личности, семье, обществу, государству с целью привития качественных характеристик подрастающему поколению, будущей трудовой смене. Тем самым они участвуют в воспроизводстве рабочей силы.

3. УДОД не только социальная, но и педагогическая система, осуществляющая педагогически целесообразную деятельность в сфере свободного времени детей педагогическими средствами, формами и методами, в процессе которой осуществляется развитие мотивации личности к познанию и творчеству, создаются условия для укрепления их здоровья, формирования общей культуры и содержательного досуга, профессионального самоопределения, решаются задачи адаптации детей к жизни в обществе.

4. Социально-педагогическая деятельность является главным элементом в системе управления УДОД, включает многообразие содержательных видов деятельности, что позволяет решать и такие социальные проблемы общества, как, например, ранняя профилактика девиантного поведения детей.

5. Управление представляет собой сложную динамическую систему, имеющую различные аспекты: структурно-компонентный, функциональный и интегративный, включающий совокупность подходов, которые в том или ином составе тесно между собой связаны.

6. В качестве важнейших составных элементов управления деятельностью учреждений дополнительного образования детей выступают:

— социально-педагогическая деятельность, содержание которой раскрывают виды деятельности и социально-педагогические функции, позволяющие осуществлять обучение, воспитание, развитие, социализацию и адаптацию детей к жизни в условиях перехода к рыночным отношениям, ориентированная на решение их личных и социальных проблем;

  • деятельность коллектива всех категорий работников, направленная на решение социально-педагогических задач по работе с детьми и создание условий для реализации социально-педагогической деятельности в целом;
  • нормативно-правовые основы управления, обеспечивающие эффективность социально-педагогической деятельности.

7. Содержание управленческой деятельности включает в себя:

— анализ состояния дела; определение задач и функций;

— содержательных и обеспечивающих видов деятельности;

— формирование организационной структуры;

— подбор исполнителей;

— распределение обязанностей;

— инструктаж;

— материальное обеспечение выполнения;

— регулирование и координирование; контроль;

— учет и анализ результатов, оценка и стимулирование.

1.5. Функции управления учреждением дополнительного образования детей

Все функции управления учреждением дополнительного образования детей можно разделить на три большие группы:

функции управления поддержанием стабильного функционирования ДЮЦ;

функции управления развитием ДЮЦ и инновационными процессами;

функции управления функционированием и саморазвитием внутреннего управления.

Функции управления поддержанием стабильного функционирования ДЮЦ

К основным функциям управления поддержанием стабильного функционирования ДЮЦ относятся:

организация согласования в педагогическом сообществе важнейших ценностей, принципов, устремлений, на которые ориентируется функционирование ДЮЦ;

организация набора в ДЮЦ новых контингентов учащихся;

организация диагностики реальных учебных возможностей, воспитанности, развития, состояния здоровья обучающихся;

организация приема на работу педагогов и других сотрудников ДЮЦ;

расстановка педагогических кадров, распределение учебной нагрузки;

организация разработки и введения в действие Устава ДЮЦ, правил внутреннего распорядка, правил для обучающихся и других локальных актов образовательного учреждения;

тактическое и оперативное планирование функционирования ДЮЦ, определение приоритетных направлений его жизнедеятельности;

тактическое и оперативное планирование воспитательной работы;

организация образовательных процессов в соответствии с Уставом ДЮЦ, расписанием занятий;

организация ресурсного обеспечения функционирования ДЮЦ, образовательных процессов;

организация текущей работы всех структурных подразделений и функциональных служб ДЮЦ;

контроль, анализ, оценка и коррекция состояния и результатов образовательного процесса;

контроль и анализ обучающей и воспитательной деятельности педагогических кадров;

организация документирования, учета и хранения важнейших данных, отражающих процесс функционирования ДЮЦ;

организация профилактики негативных явлений (проявлений девиантного поведения, демотивации, ухудшения самочувствия);

мобилизация педагогического сообщества для совместного решения задач повышения качества образования в ДЮЦ;

планирование, организация, руководство и контроль работы с педагогическими кадрами ДЮЦ;

планирование и реализация мер по социальной защите обучающихся и педагогов, охране их здоровья;

информирование сообщества о намерениях и планах администрации ДЮЦ;

информирование сообщества о решениях вышестоящих органов управления образованием, имеющих отношение к ДЮЦ;

планирование и организация аттестации педагогических кадров;

  • контроль состояния образовательной среды, материальной базы, сбережения и расходования ресурсов;
  • контроль соблюдения правил охраны труда и техники безопасности;
  • контроль состояния ресурсообеспечивающей деятельности;
  • разработка и введение в действие текущей организационно-распорядительной документации;

представление интересов ДЮЦ в муниципальной образовательной системе, местном сообществе, местных органах власти;

планирование и организация участия ДЮЦ в акциях муниципальной образовательной системы, в жизни местного сообщества;

планирование и организация участия ДЮЦ в различных отечественных и международных проектах;

организация взаимодействия ДЮЦ с родителями обучающихся;

организация использования имеющихся внешних связей ДЮЦ;

коррекция отклонений от намеченных планов и параметров функционирования ДЮЦ;

организация рекламы образовательных услуг, оказываемых ДЮЦ;

организация системы связей с общественностью, со средствами массовой информации;

создание условий для работы органов самоуправления;

изучение и коррекция социально-психологической атмосферы в сообществе;

организация учета обучающихся, нуждающихся в специальной педагогической поддержке, и организация такой поддержки;

стимулирование результативной работы педагогов и других работников ДЮЦ;

стимулирование активности учащихся;

организация выявления, обобщения и распространения (в ДЮЦ и за его пределами) полезного опыта деятельности;

привлечение внимания сообщества к трудностям, возникающим в ходе функционирования ДЮЦ, и поиску путей их преодоления;

подготовка ДЮЦ к проведению лицензирования, аттестации и аккредитации;

разработка и введение стандартов и нормативов, регулирующих процессы и процедуры функционирования ДЮЦ, контроль за их соблюдением и анализ их эффективности и др.

Функции управления развитием ДЮЦ и инновационными процессами

Примерный состав функций управления развитием ДЮЦ и инновационными процессами может быть представлен следующим образом:

стратегический анализ состояния и прогнозирование тенденций изменения значимой внешней среды ДЮЦ;

стратегический анализ состояния и прогноз тенденций изменения социального заказа, требований общества к ДЮЦ;

мониторинг изменений в социальном окружении ДЮЦ, образовательной политике, территориальной образовательной системе;

системный анализ и оценка достижений ДЮЦ, образовательного процесса, имеющегося у ДЮЦ передового опыта, конкурентных преимуществ;

системный проблемно-ориентированный анализ состояния и тенденций изменения системы в свете нового социального заказа;

организация ценностного самоопределения педагогического сообщества, ориентации в системе ценностей;

организация выработки новой системы ценностей сообщества;

организация выработки новой миссии ДЮЦ;

организация разработки образов (моделей) выпускников ДЮЦ;

планирование, организация, руководство и контроль разработки целевой программы развития ДЮЦ;

организация разработки концепции будущего состояния ДЮЦ;

организация разработки стратегии перехода к новому состоянию ДЮЦ;

выработка курса инновационной образовательной политики ДЮЦ;

организация проектирования основных направлений обновления ДЮЦ и достигаемых рубежей по каждому направлению;

планирование инновационной деятельности в ДЮЦ;

планирование, организация, руководство и контроль реализации целевой программы развития ДЮЦ;

планирование, организация, руководство и контроль исследовательских работ в ДЮЦ;

организация разработки нового учебного плана ДЮЦ;

организация поиска образовательных и иных новшеств за пределами ДЮЦ;

организация разработки нового программно-методического обеспечения;

экспертиза нового программно-методического обеспечения;

разработка нормативных требований к организации отдельных инновационных проектов;

организация подразделений и служб, занимающихся инновационной, исследовательской, опытно-экспериментальной работой;

координация отдельных инновационных проектов;

инициирование и курирование отдельных инновационных проектов;

организация разработки нормативной документации, обеспечивающей инновационную деятельность в ДЮЦ;

организация изучения и обобщения опыта инновационной деятельности в ДЮЦ;

организация установления и использования внешних связей в интересах развития инновационных процессов в ДЮЦ;

руководство инновационной деятельностью в ДЮЦ;

стимулирование участия педагогов, обучающихся, родителей в развитии ДЮЦ;

организация профилактики и преодоления сопротивления нововведениям;

организация ресурсного обеспечения инновационных процессов;

анализ и оценка эффективности инновационной деятельности;

проектирование обновленной образовательной среды ДЮЦ;

поддержка процессов интеграции в сообществе ДЮЦ и т.д.

Функции управления функционированием и саморазвитием внутреннего управления

Функции управления функционированием и саморазвитием внутреннего управления включают в себя действия по отношению к самой системе управления образовательным учреждением. К таким функциям относятся:

выявление актуальных и перспективных требований к управлению ДЮЦ;

мониторинг ситуации в ДЮЦ и в окружающей ее среде с точки зрения изменений требований к управлению;

мониторинг вероятных опасностей и негативных факторов, которые могут повлиять на управление;

  • мониторинг благоприятных возможностей для решения управленческих задач;

анализ достижений и преимуществ действующей системы управления ДЮЦ;

организация проектирования новой системы внутреннего управления в целом и всех ее подсистем в частности;

организация и координация взаимодействий субъектов управления ДЮЦ;

текущее планирование управленческой деятельности;

координация стратегических и текущих планов управленческой деятельности;

разработка и уточнение требований к субъектам внутреннего управления, функциональных обязанностей, полномочий, зон ответственности;

анализ текущей эффективности внутреннего управления;

организация изучения общественного мнения, отношения участников образовательного процесса к управлению ДЮЦ;

поиск перспективных управленческих новшеств вне ДЮЦ;

анализ и обобщение собственного управленческого опыта;

организация освоения и использования управленческих новшеств в системе

организация исследовательской и экспериментальной работы по вопросам управления ДЮЦ;

организация информационного, кадрового, материально-технического, мотивационного самообеспечения системы управления;

стимулирование результативной работы субъектов внутреннего управления;

стимулирование освоения новых управленческих методов, средств, технологий;

стандартизация правил и процедур управленческой деятельности;

культивирование профессиональных педагогических и управленческих ценностей и норм в группе руководителей ДЮЦ;

анализ и коррекция социально-психологического климата, взаимоотношений в коллективе управленцев;

подготовка резерва руководителей ДЮЦ из числа педагогов, имеющих способности и склонности к управленческой работе;

оказание помощи начинающим администраторам в освоении управленческой деятельности;

  • обеспечение преемственности политики руководства при смене членов администрации;

организация повышения квалификации администрации (внутри ДЮЦ и за ее пределами).

Практическая часть

Принципы эффективной организации и формы работы руководителя Детско-юношеского центра с педагогическим коллективом

Принципы организации деятельности руководителя:

1. Руководитель определяет стиль работы учреждения. Успешность деятельности Детско-юношеского центра во многом определяется эффективной работой административной группы, которая служит для педагогов ориентиром, определяющим отношение к работе.

2. Научно-методический и аналитический подход к принятию управленческих решений. Управленческие решения являются наиболее эффективными, если они основываются на базе современных научно-методических подходов, а также на основе анализа данных, полученных в результате проведения социологических и психологических исследований.

3. Внутренний контроль. Для построения эффективной системы контроля, педагогам делегируются полномочия, на них возлагается ответствен­ность за организацию образовательной деятельности в дет­ских объединениях. Оценка эффективности деятельности педагогов проводится через взаимопосещения и взаимоанализ занятий, контрольные исследования, отражающие объективную картину работы учреждения.

4. Стратегическое планирование. Деятельность административной группы определяется стратегией развития образовательного учреждения. Особую важность в деятельности руководителя приобретает наличие концепции управления, цели должны быть реалистичными и достижимыми.

5. Опора на рядовых сотрудников. Педагоги — наиболее существенная и ценная часть организации, в связи с этим система менеджмента и ее механизмы направлены на развитие инициативы педаго­гов, повышение их ответственности за качество образовательных услуг. Уделяется значительное внимание формированию благоприятного психологического климата в учреждении.

6. Повышение квалификации педагогических кадров. Организация образовательного процесса осуществляется на основе современных требований к качеству образовательных услуг. Важным элементом решения этой задачи является повышение профессиональной компетентности педагогов, что может быть достигнуто обучением на курсах повышения квалификации, а также путем создания коллективных методических разработок. Задачей администрации является формирование у педагогов понимания необходимости постоянного повышения качества оказываемых образовательных услуг.

7. Построение внешних связей. Выстраивание партнерских отношений с образовательными учреждениями, средствами массовой информации города дает возможность проводить обучение сотрудников организации и при­влекать высококвалифицированных профессионалов – консультантов — для повышения результативности деятельности образовательного учреждения. Сотрудничество со СМИ обеспечивает рекламу деятельности образова­тельного учреждения.

8. Ориентация на потребителя образовательных услуг. Благополучие образовательного учреждения зависит от его конкурентоспособности на рынке образовательных услуг. Важной задачей администрации является фор­мирование у педагогов чувства ответственности за качество своей работы. Для оценки удовлетворенности потребителя качеством оказываемых образовательных услуг регулярно проводятся опросы и анкетирование.

формы работы с педагогическим коллективом

Направления деятельности

Формы деятельности

1.

Организация системы педагогической деятельности и контроль

— решение кадровых вопросов

— организация обеспечения мер безопасности,

— инструктивные совещания

— контрольные недели

— планерки

— статистические отчеты

2.

Функционирование и развитие образовательной системы

-педсоветы,

-посещение занятий, организация взаимопосещений занятий педагогами,

-совместное планирование деятельности,

-консультации (составление и коррекция программ, учебно-тематических планов, методических разработок),

-собеседования (рамочные, тематические, внеплановые),

-педагогическая учеба, семинары,

— круглые столы,

-ведение личных карточек педагогов.

3.

Повышение квалификации

— курсы повышения квалификации,

-самообразование,

-аттестация,

-мастер-классы,

-методические объединения.

4.

Научно-методическая и исследовательская работа

-выпуск методических материалов,

-участие в работе научно-практических конференций,

-подготовка научных статей,

— работа проблемных групп, творческих лабораторий,

— изучение социального и образовательного запроса,

-социометрия педагогического коллектива

и детских коллективов

5. Создание положительного морально –психологического климата

-поощрение педагогов,

-организация коллективных выходов в театр, музеи, на выставки.

-празднование дней рождения, юбилеев.

Моделированиесистемы управления учреждением дополнительного образования детей.

Метод моделирования — неотъемлемый атрибут современной системы управления учреждением дополнительного образования детей. Важным, пусть и промежуточным, результатом процесса моделирования является создаваемая педагогическая модель.

Модель — это «разработанный на основе теории вариант практической деятельности» (Е.А. Ямбург).

Такой вариант практической деятельность представляет собой определенную систему.

Любое моделируемое педагогическое явление, в свою очередь, предопределено функциями конкретного вида профессиональной педагогической деятельности. Поэтому для успешного управления учреждением дополнительного образования с применением моделируемых систем и технологий требуется:

  • раскрытие, уточнение смысла дополнительного образования;
  • создание оптимальных организационно-педагогических условий для решения инновационно-творческих задач;
  • выделение основных направлений творческого развития ребенка на основе реализации идей педагогики сотворчества;
  • обеспечение свободного выбора профессиональной ориентации и возможного доступа к социально-культурным ценностям.

Эти стратегические задачи в основном и входят в состав содержания работы руководителя-управленца, ставящего своей целью развитие учреждения дополнительного образования, а в конечном итоге, и развитие личности ребенка, формирование его творческой направленности.

Моделирование не есть самоцель. Создание и экспериментальная отработка в Детско-юношеском центре эффективной педагогической системы призваны максимально раскрывать творческий потенциал ребенка, формировать у детей мотивацию к познанию, личностному и профессиональному самоопределению. Такова основная стратегическая линия развития учреждения, предопределяющая проектирование оптимальной управленческой технологии работы.

Реализуемую систему управления мы определяем для себя как систему «мотивационно-интеллектуального» управления, устремленного на развитие, на целевое, программно-методическое целевое обеспечение образовательного процесса, психологически грамотное его сопровождение.

Своеобразной визитной карточкой реализуемой организационно-педагогической модели управления является отработанный механизм реализации цели и задач деятельности учреждения, его концепции развития, сознательно ориентированной на раскрытие возможностей человека.

Участники образовательного процесса: директор, его заместитель, руководители структурных подразделений, методист, педагоги и дети — прямо либо косвенно включены в процесс управления.

Система управления многопрофильным учреждением дополнительного образования детей выстроена на прочных традициях отечественной педагогической науки, на взвешенной кадровой политике, где в основе — внимание к педагогу, забота о нем, помощь ему в профессионально-личностном развитии.

Управление, как известно, является важным инструментом развития учреждения, цивилизованного пути взаимодействия с общеобразовательными учреждениями и другими социальными институтами. В то же время управленческая деятельность образует свою собственную, в большей или меньшей мере автономную систему, требующую каждодневного теоретического и технологического анализа, систематического совершенствования.

Назову основные принципы, лежащие в основе реализуемой в Детско-юношеском центре управленческой модели:

Демократизация. Это своего рода децентрализация, разумное распределение полномочий и ответственности между всеми потенциальными участниками управленческих действий.

Гуманизация. Означает коррекцию администрацией функционала в сторону обеспечения прав и возможностей педагогов на удовлетворение своих культурно-образовательных потребностей в связи с выявляемой индивидуальностью.

Дифференциация. Предполагает мобильность и сознательное развитие многоуровневости, многопрофильности управляющей и управляемых систем.

Открытость. Реализуемая система управления должна быть понятна всем, открыта для любого потенциально заинтересованного участника педагогического процесса.

Ведущее место в реализуемой в Детско-юношеском центре управленческой технологии сегодня занимает управление мотивационным процессом. Наряду с факторами морального поощрения в последние годы приобрели серьезное значение и факторы материального порядка.

Культура целеполагания также занимает едва ли не центральное место в деятельности как учреждения в целом, так и его структурных подразделений, отдельных творческих объединений.

В основе предпринимаемого управленческого анализа лежит системно-исследовательский подход к процессу и конечному результату деятельности учреждения.

Как результат поиска оптимального решения управленческой деятельности планирование и организация работы учреждения становится ведущим делом всего коллектива. В разнообразном перечне планов — перспективном, проблемном и т.д. — принимают участие и дети, и взрослые, приобщаясь тем самым к общему делу, реально осознавая свою миссию в общем творческом процессе.

Если же попытаться объективно оценить качество произошедших в Центре перемен, то следует сказать, что существенно изменился в последние годы характер осуществляемого контроля. Контроль «сверху» частично перешел в режим самоконтроля. В этом мы усматриваем позитивную тенденцию роста культуры коллективного управления развитием учреждения. Причем тенденцию, последовательно ведущую к режиму устойчивого развития.

Организационно-педагогическая структура учреждения также предусматривает профессионально-грамотный контроль со стороны привлеченных специалистов-исследователей. В большинстве случаев такой контроль является профессиональной, методической услугой педагогу. А значит, контроль становится регулятивно-коррекционным, ведущим к развитию.

Предлагаемое нами новое понимание традиционных функций управления становится движущей силой, обеспечивающей режим устойчивого развития Детско-юношеского центра. Такой режим развития, как мы убедились, сопряжен со следующими, все более ясно заявляющими о себе организационно-педагогическими условиями:

реализация непрерывно качественно обновляемой концепции развития учреждения как социально открытой педагогической системы;

  • овладение педагогическим коллективом навыками систематической работы в режиме устойчивого развития;
  • овладение руководителями подразделений технологией моделирования учебно-воспитательного процесса как системы, приоритетно ориентированной на творческое развитие личности педагога и ребенка;
  • утверждение престижности инновационной и опытно-экспериментальной деятельности в коллективе;
  • организация системно-целостного взаимодействия научно-методической и психолого-педагогической служб;
  • создание самоорганизующейся системы детского самоуправления;
  • расширение спектра альтернативных образовательных услуг, обеспечивающих выбор творческих видов деятельности;
  • наличие достаточной учебно-материальной базы для организации оптимальной, высокоэффективной образовательной среды и воспитательного пространства.

Организационно-педагогическая структура используемого в Детско-юношеском центре механизма управления есть, на мой взгляд, целостная система, которая позволяет повысить эффективность управления всех частных подсистем, находящихся в тесном взаимодействии и упорядоченных взаимосвязях.

Штатная модель управления деятельностью Центра по эффективной реализации экспериментальной программы устойчивого развития включает в себя следующие элементы:

  • цели и задачи учреждения;
  • уровни управления;
  • совокупный субъект деятельности каждого уровня управления;
  • взаимосвязь уровней управления;
  • конечный результат деятельности учреждения.

Основу данной модели составляют четыре взаимосвязанных уровня всех участников управленческого процесса: директор, его заместитель, общественные органы управления, руководители структурных подразделений, методист, органы детского самоуправления.

Структура этих отношений весьма показательна: Детско-юношеский центр — внешняя среда — администрация — общественность (советы, службы) — педагог — родители — ребенок. Именно такая структура позволяет осмыслить стратегию развития учреждения, своевременно найти наиболее оптимальные для управления «точки роста».

Изложенное позволяет заключить, что созданная в Детско-юношеском центре технология моделирования управляемых и управляющих подсистем облегчает задачу системно-целостного видения управления, дает возможность рационализации воспитательно-образовательных функций как в целом по учреждению, так и собственно функций управления.

Кратко представленная здесь управленческая модель является выраженной демократической системой с особым характером устойчивых связей между органами управления, уровневой иерархией решаемых задач, разумным соотнесением задач, полномочий и ответственности органов управления.

В реализуемой технологической модели заложен момент четкой дифференциации основных функций при их одновременной интеграции. А практическая значимость данной модели выражается в ее эффективности, интеллектуально и эмоционально насыщенном уровне управления, то есть в полноценном гуманистическом подходе, прилагаемом как к самой системе управления, так и к взаимоотношениям организуемых с ее помощью участников воспитательно-образовательного процесса.

заключение

При изучении управленческого труда в центре внимания находится ряд вопросов: всесторонний учет психологического содержания управленческой деятельности, формы стимулирования педагогов в процессе совместной деятельности, методики создания в образовательном учреждении здорового социально-психологического климата.

Управление — это особая категория труда, для которого характерны: ненормированный рабочий день, дефицит времени, избыток информации, высокая степень ответственности за принятые решения. В этих условиях к личности руководителя предъявляются высокие требования, а эффективность процесса управления определяется уровнем его профессионализма. В своей деятельности руководитель оказывает воздействие не только на отдельных сотрудников, но и на сложные внутригрупповые процессы, что обуславливает актуальность исследования принципов и форм работы руководителя образовательного учреждения с педагогическим коллективом, форм, позволяющих повысить результативность деятельности образовательного учреждения.

В образовательном учреждении выделяются следующие основные направления работы руководителя с педагогическим коллективом:

  • обеспечение функционирования и развития образовательной системы;
  • организация системы педагогической деятельности и контроль;
  • повышение квалификации педагогических кадров;
  • научно-методическая работа;
  • создание позитивного психологического климата в педагогическом коллективе.

Высокая управленческая культура и знание психологии управления являются необходимым условием организации образовательного процесса на основе современных требовании к качеству образовательных услуг, требуют от руководителей учреждений соответствующей подготовки.

ЛИТЕРАТУРА

[Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/referat/pedagogicheskaya-sreda-uchrejdeniya-dopolnitelnogo-obrazovaniya/

Васильев Ю.В. Педагогическое управление в школе. — М.: Педагогика, 1990.

Каменщикова Л.А. Управление как механизм перевода учреждения в режим развития // Дополнительное образование, поиск, опыт, находки: Тезисы докладов на региональной научно-практической конференции. — Новосибирск, 1997.

Конаржевский Ю.А. Формирование педагогического коллектива. — Москва, 1998.

Поташник М.М. Управление развитием школы. — М.: Новая школа, 1995.

Поташник М.М., Моисеев А. Управление современной школой (в вопросах и ответах).

— М.: Новая школа, 1997.

Поленникова И.И. Организация внутришкольного контроля (опыт лицея 27 г. Чебоксары).

— Чебоксары, 1997.

Третьяков П.И. Практика управления современной школой. — М., 1995.

Третьяков П.И. Управление школой по результатам (практика педагогического менеджмента).

— М.: Новая школа, 1998.