Развитие карьеры и лидерство в организации

В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той или иной ситуации, расставляет какие-то приоритеты.

При приеме на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но когда организация нанимает его, она также преследует определенные цели. Поэтому работодатель должен реалистично оценивать свои деловые качества, соотносить их с требованиями, установленными организацией, своей работой. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Карьерное планирование сотрудника — это организация его продвижения по этапам служебного и квалификационного роста, помогающая ему развивать и внедрять профессиональные знания и навыки в интересах компании.

Из-за естественной уникальности каждого человека, ситуаций, в которых они оказываются, и того, как они реагируют на эти ситуации, может быть множество разных профессий.

Но принято выделять некоторые типы карьеры, более или менее подходящие по критерию универсальности и способные описать большую часть траекторий движения человека в компании.

Цель карьеры не может быть определена как сфера деятельности, конкретная работа, должность, место на карьерной лестнице. У него более глубокое содержание. Карьерные цели проявляются в том, почему человек хотел бы иметь именно эту работу, занимать определенную ступень в иерархической лестнице должностей.

1. Развитие карьеры: пути и стратегии

карьерный лидер менеджмент профессионал

Даже самые прекрасные карьерные возможности могут быть упущены, если вы не будете продолжать развивать свою карьеру, не стремитесь к вершинам. Карьерный рост является логическим продолжением ее начала, а потому стоит задуматься о путях и стратегиях ее развития еще в начале работы в компании. Как вы можете развивать свою карьеру?

Специалисты по персоналу, рассматривая резюме на любую открытую вакансию, всегда обращают внимание на карьерные ходы кандидатов. Часто слишком резкие «скачки» в карьере, необъяснимые и явно нелогичные переходы от одной организации к другой негативно влияют на решение принять кандидата. И больше шансов на успех в такой ситуации имеет резюме, отражающее «плавный» карьерный рост кандидата.

В зависимости от направленности карьера может быть горизонтальной или вертикальной. Таким образом, горизонтальная карьера — это повышение квалификации сотрудника на предыдущей должности, перевод сотрудника на должность, аналогичную другому подразделению компании, смежной сфере деятельности. Горизонтальные движения сопровождаются соответствующим повышением заработной платы.

38 стр., 18547 слов

Совершенствование организационного поведения сотрудников ООО «Элит-С»

... сотрудников ООО «Элит-С», основные методы работы персонала организации, применяемые на данном предприятии. В третьей главе дипломной работы разработан проект направления совершенствования организационного поведения сотрудников ... сотрудников все сотрудники компании. Именно поэтому в последние годы многие компании ... ситуаций образец его поведения. Стиль руководства характеризует не вообще поведение ...

В вертикальной карьере сотрудник перемещается «вверх» с более низкой должности на более высокую. Это карьера в ее классическом понимании. В этом типе карьерного роста, помимо повышения заработной платы, работник также получает повышение своего статуса, поэтому вертикальную карьеру часто также называют статусом.

В зависимости от ключевых изменений, которые происходят во время карьерных перемещений, карьера также выделяется как властная, денежная, центростремительная. Властная карьера подразумевает расширение властных полномочий сотрудника, денежная карьера — повышение заработной платы, центростремительная карьера отражает продвижение сотрудника в управлении компанией.

На практике карьерный рост только по одному из видов встречается редко, очень часто карьера совмещается, когда на разных этапах работы в компании сотрудник проходит разные пути. Следовательно, стратегия развития карьеры на каждом этапе может быть разной.

Поэтому специалисты по кадрам (человеческие ресурсы — человеческие ресурсы — кадровая служба) советуют в начале карьерного роста постоянно расширять свой кругозор, набираться опыта, хотя и не всегда успешно. Следующий этап карьерного роста — стабилизация, на этом этапе важно продолжать активно работать над собой. Если карьерные амбиции сотрудника в какой-то момент удовлетворяются текущей ситуацией, то на следующем этапе карьеры его мотивация может снизиться, и сотруднику грозит увольнение.

Карьерный рост — очень важный аспект профессиональной деятельности, ведь каждому человеку необходимо признание его профессиональных качеств.

2. Лидерство в организации

1 Природа лидерства и его основа

Любую организацию можно рассматривать с двух сторон: формальной и неформальной. В них возникают два типа отношений: формальные — официальные, функциональные и неформальные — эмоциональные, психологические. Лидерство — это феномен формальных и формальных отношений, а лидерство — это феномен, порожденный системой неформальных отношений. Лидер назначается извне, из высшего руководства и получает соответствующие полномочия. Лидер назначается из окружающих его людей, равных ему по статусу.

Лидерство — тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт.

Влияние — это целенаправленное воздействие одного человека на другого, которое изменяет поведение, отношения этого другого человека.

2 Баланс власти и ее формы

Для того чтобы оказывать эффективное влияние на людей, руководитель должен обладать властью. Власть — это возможность влиять на других людей, возможность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению.

Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации. Власть — это взаимоотношения, взаимозависимость между участниками управленческого процесса. Чем больше зависимость от другого человека, тем больше власть данного человека. Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворение чьих-то потребностей, желаний.

4 стр., 1753 слов

Авторитет, лидерство и власть в управлении организацией (2)

... исследования и результаты курсовой работы и сформулированы основные выводы. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АВТОРИТЕТА, власти и лидерства в управлении организацией 1.1 Понятие авторитета, власти и лидерства В литературе власть трактуется как способность оказывать влияние на поведение людей. Власть ...

В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество. Поскольку подчиненные тоже обладают властью, руководители не должны злоупотреблять своей властью, ибо подчиненные могут в ответ продемонстрировать свою власть. Подчиненные не должны переживать чувство безысходности, ненужности, полной зависимости от воли руководителя: это ведет к сопротивлению, непокорности, разрушает благоприятный климат в коллективе, снижает эффективность организации.

Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу, принуждение.

В управленческой литературе выделяют восемь основных форм власти.

Власть, основанная на принуждении, предполагает влияние через страх, через угрозу удовлетворению потребностей человека. При этом менеджер использует различные формы наказания: намек на увольнение, лишение каких-то полномочий, блокирование продвижения по службе, понижение в должности, выговор, штраф. Есть и более изощренные формы использования страха и принуждения: вскользь брошенное замечание, которое ранит самолюбие, предоставление отпуска в неудобное время, сравнение с другими сотрудниками, которые лучше справляются с заданиями. Это подчеркивает низкую оценку работника, неуважение его со стороны руководителя и необходимость работать более напряженно.

Но принуждение, страх редко приводят к желаемым результатам, хотя могут приносить временные улучшения. Страх ограничивает инициативу, творчество, снижает удовлетворенность работой, порождает отчуждение, сопротивление, месть.

Власть вознаграждения основана на возможности руководителя обеспечить то, что люди хотели бы иметь. Это один из самых древних и широко используемых способов влияния на людей. Если работники согласны принять вознаграждение (благодарность, признание, премию, повышение заработной платы, назначение на хорошую должность, дополнительный отпуск, отдельный кабинет и т.д.), то они будут подчиняться приказам, требованиям и указаниям. Трудность в том, чтобы верно определить вознаграждение для каждого сотрудника. Деньги и более престижная должность производят впечатление не на каждого человека и могут не повлиять на его поведение.

Легитимная (законная, традиционная) власть основана на готовности подчиненными признать власть руководителя в силу занимаемой им должности. Люди реагируют не на человека, а на должность, служебное положение руководителя. Они осознают необходимость подчинения начальству, поддержания дисциплины, соблюдения норм, правил, традиций организации. Это повышает ее стабильность, предсказуемость, так как она не зависит от способностей конкретного человека.

8 стр., 3565 слов

Влияние и власть. Баланс власти. Психология лидерства

... и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия "власть" и "влияние" взаимосвязаны. Но это не одно и то же. Руководитель может иметь власть, но не иметь влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, ...

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на других людей. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Такой властью обладают не только люди, занимающие определенные должности, но и их помощники, секретари.

Власть примера, референтная власть основана на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения человека. «Харизма» — термин, используемый для описания притягательных черт характера некоторых людей. Многие люди попадают под влияние определенного лица в силу его особенных личностных качеств. Обаяние этого лица (харизма) является основой референтной власти. Человек, обладающий харизмой, вызывает восхищение, желание подражать ему, он служит примером для других, идеалом, кумиром, непререкаемым авторитетом.

Власть эксперта осуществляется через влияние на поведение подчиненных посредством специализированных знаний руководителя, высокого образовательного уровня, опыта, таланта, навыков. Экспертная власть не связана жестко с должностью. Ее уровень определяется уровнем компетентности руководителя, специалиста, а может быть, и исполнителя. Принимая на веру мнение подчиненного, которого руководитель считает экспертом в своей области, руководитель экономит время, а также, что более важно, формирует благоприятную деловую атмосферу.

Во многих современных организациях, где подчиненные имеют высокий образовательный уровень, ликвидирован интеллектуальный разрыв между ними и руководителями. В этих условиях становится трудно осуществлять влияние в перечисленных формах власти. Возникает необходимость сотрудничества со стороны подчиненных.

К такому сотрудничеству побуждают две современные формы влияния — убеждение и участие.

Власть, основанная на убеждении — это влияние через активную передачу своей точки зрения. Оно может быть основано на примере, харизме, власти эксперта. Но здесь исполнитель понимает, что он делает и почему.

Власть построена на признании руководителем зависимости от исполнителя, его компетентности, на передаче ему части власти. Причем руководитель увеличивает свою власть, передавая ее подчиненному.

Власть, основанная на участии в принятии решений, предполагает еще большее, чем в случае убеждения, признание власти исполнителей.

Современная практика управления фактически исключает принятие решений одним человеком, поэтому на конкретное решение могут влиять не только руководители. Они не навязывают своей точки зрения, а создают условия для свободного обмена информацией. Эта форма влияния предполагает готовность руководителя поступиться своими полномочиями и наличие у подчиненных потребностей высшего уровня: в успехе, уважении, росте, самовыражении, власти.

3 Эффективный стиль лидерства: подход с позиций личных качеств; поведенческий и ситуационный подходы

Эффективный руководитель знает и использует в зависимости от ситуации все формы власти. Кроме того, очень важен стиль его поведения с подчиненными.

Стиль руководителя — это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления.

Существует три подхода к определению эффективного лидерства. Первый — подход с позиций личных качеств — предполагает, что лидер должен обладать определенным набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные.

8 стр., 3756 слов

Управление персоналом : «Психологические факторы управления персоналом»

... чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. Методы управления персоналом можно также классифициро­вать ... процессе управления персоналом. Социально-психологические методы — это способы осуще­ствления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. ...

Назовем необходимые качества эффективного лидера: настойчиво стремится к управлению людьми; образован, обладает нетрадиционным мышлением; признает, что не все знает сам; ставит в известность подчиненных о характере работы; скучный труд превращает в творческий; уверен в себе; инициативен; умеет ценить время подчиненных; требователен и строг; умеет поощрять и наказывать; уравновешен, вежлив и приветлив; обладает чувством юмора; умеет говорить и слушать; умеет радоваться чужим успехам; честен и неподкупен; самостоятелен и независим; способен взять на себя риск и ответственность.

Второй подход к определению эффективного лидерства — поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый, тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для отбора здесь другой — лидерское поведение. Если первая концепция основывается во многом на врожденных качествах лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам. Главное — найти ответ на вопрос, что и как лидеры делают, а не на вопрос, кто является лидером.

4 Лидерство женщин

Все большее распространение получает мнение, что женщины способны выполнять менеджерские функции как минимум не хуже мужчин. Несмотря на это, их по-прежнему меньшинство на среднем и высшем уровнях управления. В России только 7% женщин становятся руководителями, в то время как среди мужчин руководителем становится каждый второй.

Направления исследований в области гендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса. В первом гендерный фактор считается главным, во втором — предпочтение отдается лидерским качествам, в третьем — оба аспекта рассматриваются как равноправные.

  • Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой концепции восприятие лидеров последователями зависит прежде всего от их пола.

— Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) основана на предположении, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большую компетентность, чем мужчина. Поскольку это трудно, признанных женщин-лидеров меньше.

— Концепция токенизма (Р. Кэнтер) предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности).

Члены в группе, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство — токенами (символами).

4 стр., 1918 слов

Психология профессионального обучения

... Для профессионального обучения формирование сенсомоторных (двигательных и сенсорно-двигательных) навыков имеют наибольшее значение, поскольку в первую очередь именно они составляют оперативную основу подготовки ... от профессии и специальности. Формирование знаний в процессе профессионального обучения Традиционно основная цель обучения сводится к освоению обобщенных результатов того, что создано ...

Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. Так, женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов:

  • «матери» — от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности;
  • «соблазнительницы» — токен выступает в организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным статусом;
  • «игрушки, талисмана» — не столько лидера, сколько женщины, приносящей удачу;
  • «железной леди» — таким токенам приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся на расстоянии.

Однако эти стереотипы постепенно преодолеваются, и в современных организациях все чаще на высокие управленческие позиции выдвигаются женщины. Это приводит к изменению стиля управления и корпоративной культуры. Женщины-лидеры обладают многими мужскими качествами: энергичностью, инициативой, агрессивностью, самоуверенностью, решительностью и др. Однако в руководстве они имеют склонность опираться на консенсус, привлечение сотрудников к участию в решении проблем организации. Они проявляют большую заботу, сочувствие, внимание к людям, чем мужчины. Это помогает сотрудникам видеть, что их личные интересы и интересы компании совпадают. Женщины больше готовы разделить власть, предоставить большую самостоятельность, возможность проявить себя, что повышает чувство собственного достоинства подчиненных. Все эти качества необходимы для эффективного лидерства в современных организациях.

3. Зарубежный опыт профессиональной подготовки персонала

1 Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

8 стр., 3801 слов

Профессиональная этика сотрудника полиции

... деятельности. Поэтому знание и владение этикой делового общения является показателем профессиональной культуры сотрудника правоохранительных органов, степени его ... вы пытаетесь заставить говорить с вами. При подготовке к беседе рекомендуется изучить собеседника. Какое положение ... 2) Общение преподавателей со слушателями в процессе обучения. 3) Деловые контакты с иностранными гражданами. III. ...

Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу « кружков качества» существует очень много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.

В «кружках качества», в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, «интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет — начальная ступень, три года — средняя ступень и три года — итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

Профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления — это «не только и не столько переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной». Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 «лент позора» — по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

32 стр., 15638 слов

Управление персоналом в системе менеджмента организации

... основ менеджмента, управления человеческими ресурсами и управления персоналом, рассмотрение состава функциональных комплексов задач и функций управления персоналом, организация процесса управления, определение основные требования к менеджеру-менеджеру. 1. Научные основы управления Предприятие - это социальная и экономическая ...

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации.

В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

  • Plan (планирование) — составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;
  • Do (исполнение) — исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени;
  • Chek (проверка) — сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»);
  • Act (результат) — сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин.

Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.

Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.

3.2 Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм

На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford — 500 млн. долл. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

66 стр., 32555 слов

Управление мотивацией персонала

... технологии экономической мотивации и стимулирования труда персонала. Цель дипломной работы: Рассмотреть общую характеристику деятельности ООО «Золотое ... мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, ... в компании. Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за ...

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников.

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа:

  • непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;
  • практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;
  • использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры компании «Хьюлетт — Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований — «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в «американских» кружках качества.

Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России. В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время, как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников.

3 Управление профессиональной компетентностью персонала компаний Европы

Что касается европейских компаний, то, как правило, крупные корпорации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia М (Германия), компания «Люфтганза» (Германия) имеют целый ряд учебных центров. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую — непосредственно на предприятии.

Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер. Это подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала.

Заключение

Профессиональная карьера выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом. Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того смена ориентиров в кадровой политике организация в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменит представление работников о своей профессиональной деятельности.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/referat/liderstvo-v-kareres-vyisokoy-unikalnostyu/

1) Дуракова И.Б., Полякова О.Н., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Стадниченко Л.И., Талтынов С.М., Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник Гриф УМО ВУЗов России. — М.: Инфра, 2010

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум, М.: Юнити-Дана, 2009

Удалов Ф.Е. Опыт, темперамент и эффективность работы руководителя / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина // ЭКО. — 2009. — N 9.