Управление трудовыми конфликтами в организации

метки: Конфликт, Управление, Трудовой, Коллектив, Человек, Интерес, Сторона, Причина

Избежать конфликтов невозможно, они существуют до тех пор, пока существует человек. Конфликт — это столкновение несовпадающих целей, тенденций, мотиваций, интересов, потребностей, норм и типов поведения. Возникновение конфликтов практически неизбежно в любой организации, поскольку люди, работающие в организациях, отличаются друг от друга и, как следствие, по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различия в восприятии часто приводят к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это разногласие возникает, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт оп­ределяется тем, что -сознательное поведение одной из сторон (лич­ность, группа, организация в целом) вступает в противоречие с интере­сами другой стороны. Менеджер, в соответствии со своей ролью, обычно находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми имеющимися в его распоряжении средствами. Управление конфликтами — одна из важнейших функций лидера. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, что такое конфликты, как они возникают и протекают, как их можно устранить.

Цель настоящей работы — раскрыть сущность трудовых конфликтов, исследовать причины и последствия конфликтов в организации ООО «Медуниверсал Л», а также рассмотреть различные способы управления конфликтами, дать конкретные рекомендации по управлению конфликтными ситуациями в трудовом процессе на примере ООО «Медуниверсал Л».

Работа состоит из т рех гла в. В первой главе рассматрива­ется сущность конфликтов, их типология и причины возникновения. Особое внимание уделяется оценке положительной роли конфликта в жизни организации. Во второй главе раскрываются основные уровни конфликтов: внутриличностный, межличностный и внутриорганизационный; проводится анализ уровня конфликтности в ООО «Медуниверсал Л». Подробно рассмотрены функциональные последствия бизнес-конфликтов и изучены типы поведения менеджера в конфликте.

Ни один из руководителей (менеджеров) не застрахован от конфликтов в своем подразделении и именно ему отводится особая роль в их разрешении. В третьей главе работы рассматриваются возможные методы управления трудовыми конфликтами, такие как конкуренция, сотрудничество, приспособление, уклонение, компромисс, так же структурные методы управ­ления конфликтом — разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеор­ганизационных комплексных целей, использование системы вознаграж­дений. Приведены психологические аспекты поведения в конфликте.

На основе изученной теории и исследования конкретной практической ситуации в организации, автором выработаны предложения по совершенствованию управления трудовыми конфликтами в ООО «Медуниверсал Л».

Глава 1. Теоретические основы конфликта.

Конфликты в организации и пути их преодоления

... Однако обычно они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие в организации могут предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения заключается ... особенно в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для ...

1.1. Конфликт и его сущность

Как и многие концепции, конфликт имеет множество определений и толкований. Один из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которыми могут быть отдельные лица или группы. Каждая сторона делает все возможное, чтобы гарантировать, что их точка зрения или цель приняты, и не позволяет другой стороне сделать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. Следовательно, существует мнение, что конфликт всегда является нежелательным явлением, которого следует избегать, если это возможно, и которое следует разрешать немедленно, как только он возникает. Это отношение четко прослеживается в работах авторов, принадлежащих к школе научного менеджмента, к административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к организационной эффективности в значительной степени основывались на определении целей, процедур, правил, взаимодействия между должностными лицами и разработке рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в первую очередь устранят условия, способствующие возникновению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Даже авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», были склонны полагать, что конфликта можно и нужно избегать. Они признали возможность противоречий между целями отдельного человека и целями организации в целом, между линейкой и штатом сотрудников, между полномочиями и возможностями человека и между различными группами лидеров. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак организационной неэффективности и бесхозяйственности. По их мнению, хорошие отношения в организации могут предотвратить возникновение конфликтов.

Современная точка зрения такова, что даже в хорошо управляемых организациях некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях это может помешать удовлетворению индивидуальных потребностей и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выражать свои мысли и, таким образом, удовлетворять свои личные потребности в уважении и силе. Это также может привести к более эффективной реализации планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных взглядов на эти документы происходит до их фактической реализации.

Следовательно, конфликт может быть функциональным и привести к повышению эффективности организации. Или это может быть дисфункциональным и приводить к снижению личного удовлетворения, группового сотрудничества и организационной эффективности. Роль конфликта в основном зависит от эффективности, с которой он управляется.

По своей психологической сути конфликт можно рассматривать как некую сложную ситуацию. Трудная ситуация жизнедеятельности характеризуется разбалансированностью системы «задача — личные возможности и (или) стремления — условия среды», вызывает психическую на­пряженность у человека.

Выделяются сложные ситуации активности, социального взаимодействия и внутриличностного плана. Сложными ситуациями социального взаимодействия можно считать проблемные ситуации, предконфликтные ситуации и конфликты.

Поведение человека в сложной ситуации зависит от когнитивных, волевых и эмоциональных процессов. В основном человек реагирует на ситуацию и ведет себя в ней в зависимости от того, как он ее воспринимает и оценивает ее значение. Кроме того, эффективность поведения в сложной ситуации зависит от свойств нервной системы и уровня психического напряжения человека. Чем выше уровень психического напряжения, тем более дезорганизовано поведение человека в сложной ситуации.

Оптимальному поведению личности в трудной ситуации по­могает ее способность справиться со стрессовыми факто­рами, т. е. психологическая устойчивость. Специфическим проявлением психологической устойчивости является конфликтостойкость — способность человека оптимально организовать свое поведение в сложных ситуациях социального взаимодействия.

Социальный конфликт — наиболее острый способ разрешения возникающих в процессе значимых противоречий, сопровождающихся переживанием отрицательных эмоций по отношению друг к другу. Внутриличностный конфликт — это тяжело переживаемое психическое состояние, вызванное длительной борьбой мотиваций, побуждений, ценностей, которое отражает противоречивые связи с социальной средой и задерживает принятие решений.

Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями. Если субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций (например, в процессе дискуссии, спортивного единоборства), или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, не противодействуют друг другу, то такие ситуации являются предконфликтными. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности.

Границы конфликта . Пространственные границы конфликта определяются местоположением его участников (квартира, улица, дом, работа, регион и т. д.).

5 стр., 2163 слов

Военные конфликты в современном мире

... Вооруженный конфликт - конфликт между средними и большими социальными группами, в котором стороны используют вооружение (вооруженные формирования), исключая вооруженные силы . Вооруженные конфликты ... вооруженный конфликт, начинающийся с ограниченного конфликта (ограничения в целях, охватываемых территориях, масштабе и уровне военных действий, ... самоопределение. В современном мире формально ...

5 стр., 2206 слов

Защита жертв войны в период вооруженных конфликтов

... в области защиты прав человека в период вооруженных конфликтов, а также обобщаются точки зрения ученых-юристов различных школ международного права на проблемы обеспечения прав человека в период вооруженных конфликтов. выявляются основные проблемы, касающиеся защиты прав человека в период вооруженных конфликтов, формулируется ряд выводов, международного механизма обеспечения прав человека в период ...

Временные параметры конфликта связаны с его продолжительностью, включая начало и конец.

Начало конфликта связано, по меньшей мере, с тремя условиями:

1) первый его участник сознательно и активно действуют в ущерб другому участнику путем физических дейст­вий, демаршей, заявлений и т. д.;

2) второй участник сознает, что эти действия направлены против него;

3) второй участник в ответ предпринимает активные действия против инициатора конфликта; с этого момента можно считать, что он начался.

Из этого следует, что конфликт начинается в случае противоборства сторон. Он возникает лишь тогда, когда стороны начнут активно противодействовать друг другу, преследуя свои цели. Поэтому конфликт всегда начинается как двустороннее (или многостороннее) поведение и ему, как правило, предшествуют инициирующие действия одной из сторон, выступающей в качестве зачинщика конфликта.

Элементы конфликта :

1)два участника или два стороны конфликта,

2) взаимонесовместимость ценностей и интересов сторон,

3) поведение, направленное на уничтожение планов, интересов противоположной стороны;

4) применение силы для влияния на другую сторону;

5) противопоставленность действий, поведения сторон;

6) стратегии и тактики конфликтного взаимодействия;

7) личностные особенности участников: агрессивность, авторитетность и пр.;

8) характер внешней среды, присутствует ли третье лицо и т. д.

Динамика развития конфликта:

— возникновение конфликтной ситуации,

— осознание конфликтной ситуации,

— собственно конфликтное поведение — обоюдно на­правленные и эмоционально окрашенные действия, кото­рые затрудняют достижение целей, интересов противника и способствуют реализации собственных интересов в ущерб другой стороне,

— развертывание конфликта или его разрешение зави­сит от участников, их личностных особенностей, интел­лектуальных, материальных возможностей, которые есть у сторон, от сути и масштабов самой проблемы, от позиций окружающих лиц, от представления участников о послед­ствиях конфликта, от стратегии и тактики взаимодей­ствия.

Критерии конфликта :

1) взаимозависимость сторон, т. е. обе сторо­ны зависят друг от друга, активность одного человека обус­ловливает действия другого человека, а эти действия вы­зывают ответные реакции первого субъекта и т. д., таким образом происходит взаимодействие сторон, их контроля, однако, если сущест­вуют жесткие правила контакта (например, бой боксера), то это не кон­фликт;

2) осознание ситуации как конфликтной, т. е. одна или обе стороны оценивают чужие действия как преднамерен­но враждебные с целью помешать достижению желаемых целей или унизить;

3) выбор стратегии дальнейшего поведения: к поиску компромисса или рационально приемлемого решения, либо к эскалации конфликта, к усилению борьбы, например, от борьбы точек зрения перехо­дят к борьбе личностей (межличностный конфликт), за­тем к борьбе групп и насилию.

В конфликте нет виноватых и правых, каждый хочет достичь своих целей. Конфликт — такой вид взаимодействия, где результат принадлежит всем участникам кон­фликта, свой вклад в конфликт вносит каждый участник. Но обычно человек думает: «В конфликте виноват не я, а другой человек», «Я прав, а другой — не прав, он плохой», и каждый собирает вокруг себя союзников, чтобы дока­зать: «Я прав!». Так происходит расширение конфликта:

Окончание конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

Конфликтная ситуация. Было уже отмечено, что конфликт представляет собой предельно обостренную форму противоречия, но он также еще и служит способом выявления и разрешения противоречий. В этой связи возникает вопрос: а что предшест­вует конфликту, каковы стадии его развития? Можно от­ветить, что предшествует ему объективная жизненная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Естественно, что посягательство одной стороны на какую-либо из таких потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. Это и есть структура противоречия, пока еще не перешедшего в конфликт, — конфликтная ситуация. Та­ким образом, конфликтная ситуация — это такое совмеще­ние человеческих потребностей и интересов, которое объ­ективно создает почву для реального противоборства меж­ду различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объектив­но, помимо воли и желания будущих противоборствую­щих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована од­ной иди обеими сторонами. Но каждая ситуация опреде­ляется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим со­бытиям каждая сторона, в соответствии с которыми она и начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации — возникновение предмета конфликта.

Предмет конфликта — это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны всту­пают в борьбу.

1.2. Виды конфликтов

Если конфликты способствуют принятию обоснован­ных решений и развитию взаимоотношений, то их назы­вают функциональными (конструктивными).

3 стр., 1475 слов

Сущность и типология политических конфликтов

... групп, выраженным в иерархии политических статусов, - источник и основа политического конфликта. Различают три основных типа политических конфликтов. 1. Конфликты интересов. Конфликты такого рода преобладает в ... изменениям в политике властей. Это частичные конфликты. Субъектами оппозиционных внутриполитических конфликтов выступают, с одной стороны, властвующие элиты, выражающие их интересы партии, ...

Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию к при­нятию решений, называют дисфункциональными (деструк­тивными).

Надо уметь анализировать конфликты, пони­мать их причины и возможные следствия.

В соответствии с классификацией Л. Коузера, конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нере­алистическими (беспредметными).

Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправед­ливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т. е. острое конфликтное взаимодей­ствие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может пре­вратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по кон­структивному руслу. Надежный способ профилактики по­добных конфликтов в организации — создание благопри­ятной психологической атмосферы, повышение психоло­гической культуры руководителей и подчиненных, овла­дению приемами саморегуляции эмоциональных состоя­ний в общении.

Существуют пять основных типов конфликта : внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой; социальный.

Внутриличностный конфликт . Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: пот­ребности, мотивы, ценности, чувства и т. п.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных — это ролевой конфликт, ког­да различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьяни­ном (роль отца, матери, мужа, жены и т, п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или: начальник цеха дал мастеру указание выпустить определенное коли­чество деталей, а технический руководитель в то же самое время — произвести технический осмотр оборудования. Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства, а вто­рого — нарушение принципа единоначалия. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследст­вие перегруженности работой или, напротив, отсутст­вия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это самый распространен­ный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единствен­ной его причиной является несходство характеров. Дей­ствительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ пока­зывает, что в основе таких конфликтов, как правило, ле­жат объективные причины. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производ­ственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуж­дается именно он, а не другой. Конфликты возникают меж­ду руководителем и подчиненным, например, когда под­чиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что под­чиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой . Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступ­ление от принятых норм группа рассматривает как нега­тивное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем. Наиболее тя­жело такие конфликты протекают при авторитарном сти­ле руководства.

Межгрупповой конфликт . Организация состоит из мно­жества формальных и неформальных групп, между кото­рыми могут возникать конфликты. Например, между ру­ководством и исполнителями, между работниками различ­ных подразделений, между неформальными группами внут­ри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

К сожалению, частым примером межгруппового кон­фликта служат разногласия между высшим и более низ­ким уровнями управления, т. е. между линейным и штаб­ным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта.

Межгрупповые конфликты обусловлены несовмести­мостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы и т. п.), т. е. наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции.

Социальный конфликт — это ситуация, когда стороны (субъекты) взаимодействия преследуют какие-то свои цели, которые противоречат или взаимно исключают друг дру­га. Можно выделить по крайней мере три ключевых момента: во-первых, то, что это предельный слу­чай обострения социальных противоречий, явное или скры­тое состояние противоборства, а также ситуация взаимо­действия; во-вторых, социальный конфликт выражается в столкновении различных социальных общностей -— клас­сов, наций, государств, социальных институтов, социаль­ных субъектов; в-третьих, это то, что противодействую­щие стороны преследуют свои различные, противополож­ные цели, интересы и тенденции развития, которые, как правило, противоречат или взаимоисключают друг друга. Таким образом, социальный конфликт — это сложное явление, включающее несколько аспектов. Но именно нали­чие противоборствующих сторон со своими потребностями, интересами и целями является основой конфликта, его осе­вой линией.

Рисунок 1

Типы конфликта

1.3. Причины конфликта

Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреж­дения и конструктивного разрешения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них сколь-нибудь эффективное регулирующее воздействие. На основе только описательных моделей конфликта нецелесообразно решительно вмешиваться в его естественное развитие. Такое вмешательство оправдано тогда, когда мы не только знаем, что происходит во время конфликта, но и можем ответить на во­прос, почему события развиваются именно так, а не иначе. По­строение объяснительных моделей является результатом сис­темного анализа конфликтов. Он позволяет опре­делить причины возникновения конфликтов, вскрыть движу­щие силы их развития.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов и причин: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Пер­вые две группы факторов носят объективный характер, третья и четвертая — субъективный.

Объективные причины возникновения конфликтов.

Понимание объективно-субъективного характера причин конфликтов окажется весьма полезным в дальнейшем при опре­делении способов предупреждения межличностных конфликтов, выработке оптимальных стратегий поведения людей в типичных конфликтах. К числу объективных причин конфликтов можно отнести главным образом те обстоятельства социального взаимо­действия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т.п. Объективные причины приводят к соз­данию предконфликтной обстановки — объективного компо­нента предконфликтной ситуации. Например, в цехе освобожда­ется должность его начальника, на которую могут претендовать несколько инженеров, работающих в данном цехе. Поскольку должность одна, а претендентов несколько, интересы последних объективно, т.е. независимо от желания инженеров, сталкивают­ся. Такое столкновение может привести, а может и не привести к конфликту. Однако если бы на эту должность был один пре­тендент, то столкновения интересов двух или нескольких инже­неров, связанного с назначением на данную должность, не было бы. В такой ситуации был бы исключен и конфликт, связанный с назначением на освободившуюся должность, так как не было бы объективной основы для него.

Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оп­понентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ разрешения соз­давшегося объективного противоречия. Человек не идет на ком­промиссное решение проблемы, не уступает, не избегает кон­фликта, не пытается обсудить и совместно с оппонентом обою­довыгодно разрешить возникшее противоречие, а выбирает стра­тегию противодействия. Практически в любой предконфликтной ситуации есть возможность выбора конфликтного или одного из неконфликтных способов ее разрешения. Причины, в силу дей­ствия которых человек выбирает конфликт, в контексте сказан­ного выше носят главным образом субъективный характер.

При кратком рассмотрении характера взаимосвязей между объективными и субъективными причинами конфликтов можно отметить следующее. Во-первых, жесткое разделение объектив­ных и субъективных причин конфликтов, а тем более их проти­вопоставление, по-видимому, неправомерно. Любая объективная причина играет свою роль в возникновении конкретной кон­фликтной ситуации, в том числе по причине действия субъек­тивных факторов. Например, если бы на заводе была разработа­на и коллективно одобрена нормативная процедура замещения вакантных руководящих должностей, то количество конфликтов, связанных с борьбой за продвижение по службе, стало бы за-метно меньше. Но разработка такой процедуры зависит от лич­ностных качеств руководителей завода, т. е. от субъективного фактора. Поэтому большинство объективных причин в извест­ной степени субъективны. В свою очередь субъективные причи­ны конфликтов часто в конечном счете объективно детермини­рованы. Предположим, человек начал конфликт из-за собствен­ной повышенной агрессивности, казалось бы, по чисто субъек­тивной причине. Однако не исключено, что одной из главных причин повышенной агрессивности человека является повы­шенная агрессивность социально-экономической среды, в кото­рой он родился, вырос и живет. Таким образом, в основе, каза­лось бы, чисто субъективной причины конфликта может в ко­нечном счете лежать фактор, от человека мало зависящий, т. е. объективный фактор.

Во-вторых, пожалуй, нет ни одного конфликта, который в той или иной степени не был бы обусловлен помимо субъектив­ных и объективными причинами. В то же время трудно найти предконфликтную ситуацию, возникшую в силу объективных обстоятельств, которую нельзя было бы разрешить неконфликт­ным способом. В любом межличностном конфликте всегда ту или иную роль играет субъективный фактор. Если человек субъек­тивно не примет решение о начале конфликтного противодействия, конфликта не будет. Поэтому практически у любого конфликта существует комплекс объективно-субъективных причин.

Дальнейшее развитие системного анализа кон­фликтов связано с созданием более строгой классификации причин их возникновения, развития и завершения. Следует не допускать смешивания причин конфликтов с причинами изменений в их динамике, длительности, интенсивности, тяжести последствий и т.д.

Речь идет о различении таких понятий, как «детерминанты», «причины», «факторы», «условия», «обстоятельства». Проведенный анализ более 2000 межличностных конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена показывает, что существует много объективных причин, вызывающих конфликты. Они настолько разнообразны, что пока не поддаются строгой классификации. К числу наиболее часто встречающихся можно отнести следующие.

— Естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе их жизнедеятельности. Сотрудники, работающие в одном кол­лективе, как правило, тесно взаимодейст­вуют, совместно решая многочисленные служебные задачи. Часто взаимодействие сотрудников продолжается и в свободное от работы время. В процессе постоянного взаимодействия интересы людей могут время от времени сталкиваться. Это столкновение интересов, мало зависящее от их воли и желания, и создает объективную основу для возможных конфликтных ситуаций.

— Слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противореий, возникающих в процессе взаимодействия людей. Например, если начальник оскорбил под­чиненного, то последний часто вынужден для защиты достоинства прибегать к кон­фликтному поведению. В нашем обществе пока не разработаны эффективные, стан­дартные, всем известные неконфликтные способы защиты интересов подчиненных от произвола начальников. Подчиненный, ко­нечно, имеет право обжаловать неправильные, по его мнению, действия начальника. Однако процедура та­кого обжалования мало эффективна. Поэтому подчиненные реаль­но пользуются ею лишь в крайних случаях. В большинстве пред-конфликтных ситуаций такого рода они предпочитают либо усту­пить, либо пойти на конфликт.

— Недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ. То, что мы живем в обществе всевозмож­ных дефицитов, естественно, заметно ска­зывается на жизни людей, на количестве и характере конфликтов между ними. Ос­новным дефицитом сегодня стали деньги. Если в организации появляется возможность получить хорошо оплачиваемую работу для ограниченного числа сотрудников, то возникают естественные конфликты между теми, кто получает эту работу, и остальными работниками. Рас­пределение жилья, премий, загранкомандировок, других матери­альных и духовных ресурсов является объективно конфликтным процессом.

— Образ жизни многих россиян. Это объективная причина части межличностных конфликтов, связанных с материально-бытовой неустроенностью, недостаточностью финансовых средств для удовлетворения подчас элементарных потребностей семьи, деятельностью, в которой человек не всегда может реализовать свои способности, создаю­щей ограничения для творчества и саморазвития. Очевидно, что бедный, неустроенный, не реализовавший свой потенциал чело­век более конфликтен по сравнению с человеком, у которого перечисленные проблемы успешно решены.

— Достаточно устойчивые стереотипы межличностных и межгрупповых отношений граждан России, способствующие возникновению конфликта. Эти стереотипы сформировались за по­следний век, а возможно и за более про­должительное время. Советский человек с момента своего рождения воспитывался в духе классовой борьбы, нетерпимости и беспощадности к своим классовым противникам и всем, кто не разделял нашу интерпретацию коммунической идеологии.

Кроме названных, существует еще ряд объективных причин, влияние которых на конфликтность человека пока не изучено. К ним можно отнести заметные отклонения от экологических нормативов в среде обитания людей, особенно в городах (химически загрязненные вода, воздух, пища), отклонения в ха­рактеристиках электромагнитных полей, вызванные солнечной активностью или техническими устройствами, и т.п.

Организационно-управленческие причины конфликтов.

Вторая группа объективных причин конфликтов носит органи­зационно-управленческий характер. Этим причинам элемент субъ­ективизма присущ в несколько большей степени по сравнению с объективными причинами. Организационно-управленческие при­чины конфликтов связаны с созданием и функционированием организаций, коллективов, групп.

Рисунок 2

Организационно-управленческие причины конфликта

Структурно-организационные причины конфликтов заключа­ются в несоответствии структуры организации требованиям дея­тельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет решать или решает, структура создается под задачи. Однако до­биться идеального соответствия структуры организации решае­мым задачам практически невозможно.

Чем больше структура организации не соответствует требова­ниям деятельности, которой она занимается, тем менее эффек­тивно функционирование организации, тем больше межличност­ных и межгрупповых конфликтов возникает в ее коллективах.

Несоответствие структуры организации решаемым задачам возникает по двум причинам.

3 стр., 1473 слов

Ролевое поведение в организации

... ролевых предписаниях. Ролевой конфликт - это предписания в отношении выполнения индивидом несовместимых ролей. Рациональное конструирование отношений личности и организации должно быть направленно на устранение непродуктивных ролевых конфликтов. Жизненных ситуаций, в которых происходят ролевые конфликты, ... с.] Непринятие ролевого поведения других людей. Примеры: ролевое поведение нового руководителя ...

• допускаются ошибки при проектировании структуры орга­низации. Трудно точно прогнозировать все задачи, которые будет решать создаваемая организация. Трудно создать структуру, которая до деталей отражала бы требования бу­дущей деятельности;

• задачи и деятельность организации непрерывно изменяются. Поскольку структура организации не может изменяться ка­ждую неделю, возникает ее несоответствие деятельности. Чем менее гибко руководство организации приспосабливает ее структуру к изменившимся требованиям деятельности, тем больше в организации возникает конфликтов. Например, создание департамента налоговой службы города не­обходимо начинать с определения полного перечня возлагаемых на него задач. Затем эти задачи систематизируются. Структура депар­тамента должна максимально соответствовать системе задач по сбо­ру налогов, отражать административное деление города и состав на­логоплательщиков. В процессе работы по сбору налогов структура службы должна непрерывно совершенствоваться в интересах дея­тельности. Это обеспечит минимизацию конфликтов в налоговой службе по структурно-организационным причинам.

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой;

между структурными элементами организации;

между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решае­мым задачам и обеспечивать их выполнение. Любая организация является элементом системы более высокого порядка. Эффек­тивная работа организации невозможна без отлаженных функ­циональных связей с внешней средой. Нарушение этих связей приводит к конфликтам. Функциональные связи между струк­турными подразделениями организации должны соответствовать требованиям деятельности и объективным законам функциони­рования самой организации. Этим же требованиям должны соответствовать функциональные взаимосвязи между отдельными работниками коллектива.

Например, поставка некачественного сырья объективно соз­дает предконфликтную ситуацию между поставщиком и заказ­чиком. Неопределенность функциональных взаимосвязей между администрацией президента и правительством приводит к постоянному возникновению противоречий между этими структу­рами по поводу распределения прав и ответственности.

Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с не­полным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Любая работа требует определенных профессиональных знаний и опыта, иногда весьма значительных. Существенные требования к личностным качествам работника предъявляют деятельность и необходимость взаимодействия с окружающими. Если человек не сообтетствует этим требованиям, то возможны конфликты между ним и руководителями, подчиненными, сослуживцами. Они будут вызваны тем, что ошибки, допускаемые этим работником, затрагивают интересы всех, кто с ним взаимодействует.

Например, ректор назначает исходя из личных интересов проректором по хозяйственной части своего двоюродного брата, не имеющего никакого опыта работы в этой сфере. Такое назначение объективно чревато конфликтами между этим проректором и всеми, с кем ему придется взаимодействовать.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Приянтие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность кофликта по этому поводу.

Например, принятие решения о вводе войск в Чечню унесло де­сятки тысяч жизней, породило десятки тысяч конфликтов, которые будут разрешаться десятки лет. Качество управленческих решений должно оцениваться не только по их предметной компетентности, но и по тому конфликтному потенциалу, который они содержат. Чем более масштабен характер решений, тем более тщательную конфликтологическую экспертизу они должны проходить.

В результате исследования производственных конфликтов уста­новлено, что по вине руководителей, из-за их ошибочных, кон-фликтогенных решений возникает 52% конфликтных ситуаций, по причине несовместимости — 33%, из-за неправильного подбора кадров — 15%. Полученные данные по­казывают, что организационно-управленческие факторы могут вы­ступать причиной 67% конфликтов в трудовых коллективах.

Социально-психологические причины конфликтов.

К числу социально-психологических относятся те причины конфликтов, которые обусловлены непосредственным взаимо­действием людей, фактором их включения в социальные груп­пы. Четкие границы между четырьмя группами причин кон­фликтов пока не определены. Не существует строгого разграни­чения между социально-психологическими и организационно-управленческими причинами, с одной стороны, а также между социально-психологическими причинами и личностными — с другой. Тем не менее изучение конфликтов позволило выявить не­сколько типичных причин, носящих социально-психологический характер.

Одной из таких причин являются возможные значительные по­тери и искажения информации в процессе межличностной и меж­групповой коммуникации. Человек в принципе не может в процессе общения передать без нередко существенных искажений всю ин­формацию, которая содержится в его психике и касается пробле­мы, обсуждаемой с партнером. Значительная часть информации содержится на уровне бессознательного и словами вообще не выражается. Часть информации теряется из-за ограниченности сло­варного запаса конкретного человека. Из-за недостатка времени не высказывается многое из того, что могло быть сказано. Часть информации утаивается говорящим, если ему сообщать эту информацию невыгодно. Из того, что сказано, многое не усваивается| собеседником в силу невнимательности или трудностей быстрого понимания. Услышанное человек обычно не воспринимает на веру, а оценивает, делая выводы, отличающиеся (а иногда противоположные) от того, что сказал собеседник.

Второй типичной социально-психологической причиной межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей. В ситуации межличностного обще­ния человек или оба человека могут играть не те роли, которые ожидает от каждого из них партнер по взаимодействию. Теоре­тической основой анализа данной причины межличностных конфликтов в значительной степени явилась теория американ­ского психолога Э. Берна.

Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими иг­рает более десятка типичных ролей. Это роли начальника, подчинен­ного, сослуживца, отца, мужа, сына, брата, пассажира, покупателя, знакомого, друга и т.п. Эти роли мы не всегда играем одинаково ус­пешно. В отношении опасности возникновения межличностного конфликта наиболее значимы роли, которые обобщенно можно на­звать ролью старшего по психологическому статусу партнера по взаимодействию, ролью равного партнера и ролью младшего.

Когда руководитель общается, например, с подчиненным или собственным сыном, то обычно в такой ситуации он считает себя старшим, а подчиненного или сына — младшим. Если подчинен­ный так же оценивает распределение ролей в данной ситуации, т.е. считает себя младшим, а общающегося с ним руководителя — старшим, то такое взаимодействие с точки зрения сбалансированности ролей будет длиться бесконфликтно сколь угодно долго.

Однако может сложиться такая ситуация, при которой парт­нер А будет считать себя старшим, а партнера Б — младшим. Партнер Б в свою очередь будет считать старшим себя, а парт­нера А — младшим. При таком разбалансе ролей возможен ро­левой конфликт.

Взаимодействие начальника с подчиненными осложняется тем, что оно осуществляется на двух ролевых уровнях: как стар­шего с младшим при решении служебных вопросов и как рав­ного с равным, поскольку подчиненный и начальник как граж­дане равны между собой.

Одной из типичных социально-психологических причин межличностных конфликтов является непонимание людьми того, что при обсуждении проблемы, особенно сложной, несовпадение позиций часто может быть вызвано не действительным расхожде­нием во взглядах на одно и то же, а подходом к проблеме с различ­ных сторон. Но с различных сторон одна и та же проблема мо­жет выглядеть совершенно по-разному.

Проблемы, которые обсуждают люди, как правило, сложны, имеют много сторон и оттенков. Партнеры по взаимодействию нередко подходят к проблеме с разных сторон. По-разному относясь к проблеме, они даже один и тот же ее аспект могут оценивать далеко неодинаково. Разнообразие мнений естественно. Но мы иногда болезненно относимся к точкам зрения, которые отлич­ны от нашей, к критике нашей позиции, что нередко является причиной межличностных конфликтов.

Типичной социально-психологической причиной конфлик­тов во взаимодействии людей является выбор ими различных спо­собов оценки результатов деятельности и личности друг друга. В основе любой оценки лежит сравнение. Существует пять основ­ных способов оценки. Это сравнение с возможным идеальным положением дел;

требованиями к данной деятельности норма­тивных документов;

степенью достижения цели деятельности;

результатами, достигнутыми другими людьми, выполнявшими аналогичную работу;

положением дел в начале деятельности.

Анализ конфликтов показал, что оценивая других людей, чело­век за основу оценки чаще берет то, что им не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормой, целью деятельности и другими людьми, выполнявшими аналогичную работу отлично. Сам же работник обычно оценивает свои результаты по сделанному, т.е. сравнивая их с началом деятельности и другими людьми, вы­полнявшими аналогичную работу похуже. В итоге одна и та же работа в зависимости от способов оценки может быть оценена не только по-разному, но даже противоположно. Это приводит к конфликтам.

Существует еще ряд социально-психологических причин межличностных и межгрупповых конфликтов. К ним относятся внутригрупповой фаворитизм, т. е. предпочтение членов своей группы представителям других социальных групп;

присущий человеку конкурентный характер взаимодействия с другими людь­ми и группами;

нередко свойствен­ное человеку осознанное или неосознанное желание получать от окружающих больше, чем отдавать им;

стремление к власти;

ис­точником конфликтов иногда выступает психологическая несовместимость людей;

другие причины.

Личностные причины конфликтов.

Личностные причины конфликтов связаны прежде всего с индивидуально-психологическими особенностями его участни­ков. Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с другими людьми и окружающей средой.

Если говорить о причинах конфликтов, которые в большей степени можно отнести к психологическим, то важной среди них будет следующая. В процессе социального взаимодействия у человека существует определенный диапазон вариантов ожидаемого поведения, общения, деятельности со стороны другого человека, являющегося партнером по взаимодействию. Варианты ожидаемого поведения могут быть желательными, допустимыми, нежелательными и недопустимыми. Характер поведения зависит от индивицуально-психологических особенностей человека, его психического состояния, отношения к конкретному партнеру по взаимодействию, осбеностей актуальной ситуации взаимодействия. Если реальное по­ведение партнера укладывается в рамки желательного или допустимого, то взаимодействие продолжается бесконфликтно. Нежелательное поведение может привести к созданию предконфликгной ситуации, а недопустимое — к конфликту. Некоторые конфликты происходят в силу того, что рамки допустимого поведения со стороны партнера у человека заужены в результате его эгоистической ориентации, склонности к лидерству и т. п. Рамки допустимого поведения бывают различными по отношению к различным партнерам. То, что позволяют одному, могут не позволить другому. Наконец, эти рамки зависят от актуального психического состояния человека. Если он раздражен, то он может посчитать недопустимой обычную шутку в свой адрес.

На содержание каждого из четырех видов поведения влияют устойчивые и ситуативные факторы. В конкретной ситуации че­ловек должен понимать или чувствовать, какое поведение с его стороны партнер может посчитать недопустимым и учитывать это на входе взаимодействия.

Кроме того, человек может не обладать достаточной психологической устойчивостью к отрицательному воздействию на психику стрессовых факторов социального взаимо­действия. Поэтому важнейшим направлением разрешения меж­личностных конфликтов является содержательная и психологи­ческая подготовка людей к оптимальным действиям в предкон-фликтных и конфликтных ситуациях.

Помимо низкой конфликтоустойчивости типичной личност­ной причиной конфликтов выступает плохо развитая у человека способность к эмпатии, т. е. пониманию эмоционального состоя­ния другого человека, сопереживанию и сочувствованию ему. Не­достаточность эмпатийных личностных качеств приводит к то­му, что человек ведет себя неадекватно ситуации социального взаимодействия, поступает не так, как этого ожидают партнеры по общению. Оценка поведения человека, который не понимает эмоций и чувств партнера по взаимодействию, как нежелатель­ного или недопустимого может вызвать конфликтную реакцию.

Завышенный или заниженный уровень притязаний также спо­собствует возникновению межличностных и внутриличностных конфликтов. Завышенная самооценка обычно вызывает негативную реакцию со стороны окружающих. Заниженная оценка имеет следствием повышенную тревожность, неуве­ренность в своих силах, тенденцию избегать ответственности и т.д.

Одной из наиболее часто встречающихся личностных причин конфликтов являются различные акцентуации характера. Они проявляются в чрезмерной выраженности отдельных черт характера или их сочетаний у конкретного человека и представляют крайние варианты нормы, граничащие с психопатиями.

Охарактеризованные выше личностные причины возникновения конфликтов встречаются наиболее часто. Однако они не исчерпывают причин подобного типа.

Глава 2. Анализ производственной и социально-трудовой ситуации в ООО «Медуниверсал Л»

2.1. Производственная и социально-экономическая характеристика организации, характеристика персонала – образование, профессиональный стаж, опыт работы кадрового состава в ООО «Медуниверсал Л»

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и бога­тых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся им более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта су­ществует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

Например, руководитель производственного подразде­ления может объяснитъ низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, ви-нить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в орга­низациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка), при этом производственные подразде­ления заинтересованы в увеличении объема выпуска про­дукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отельные ра­ботники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководите­лей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, даже при отсутствии противоречивых интересов. Например, все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, но о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие информации вообще являет­ся не только причиной, но и дисфункциональным след­ствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнориро­вать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каж­дый нормальный человек обладает определенным темпе­раментом, характером, потребностями, установками, при­вычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и ви­дов конфликтов. В этом случае можно говорить о психо­логической несовместимости. Вот почему в настоящее вре­мя менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных» команд.

Совместимость характеров дело довольно сложное и тонкое. Здесь требуется определенное различие, несходст­во характеров, что делает возможным их «взаимодополня­емость» («властный характер» — «склонный к подчине­нию»), такая пара людей более совместима, чем люди с похожим, одинаково «властным» характером. Но есть ка­чества характера, которые требуют подобия, а их несовпа­дения часто вызывают конфликт («аккуратный» и «неряш­ливый», «честный» и «лживый» малосовместимы).

В общем для обеспечения совместимости с другими людьми требуется три основных качества характера: 1) спо­собность критически относиться к себе, 2) терпимость к другим, 3) доверие к другим. Если эти качества полностью отсутствуют у человека, то он психологически несовмес­тим с другими людьми и всегда несет с собой тень кон­фликта. Если люди слишком различаются между собой по типам психологических предпочтений и не осознают, не учитывают этого, то возникновение конфликтов очень вероятно, даже если у людей нет антагонистических интересов.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Медуниверсал Л» характеризуется данными, приведенными в табл. 1.

Таблица 1.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Медуниверсал Л»

за 2002-2003 гг., чел.

Категория персонала	Годы		Изменение (+; -)	Темп изменения, %
	2002	2003
А	1	2	3	4
Всего В том числе: — руководители -служащие — специалисты	21 5 4 12	20 5 5 10	-1 — — —	95,23 100,00 125,00 120,00

По данным табл. 1. можно отметить, что численность ООО «Медуниверсал Л» за 2003 г. составила 20 чел., что на 1 чел. (на 4,77%) меньше показателя за 2002 г. Уменьшение данного показателя произошло за счет изменения за год в сторону уменьшения численности специпалистов предприятия (-2) и увеличения численности служащих (+1).

Численность остального персонала предприятия за 2003 г. не изменилась.

Текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают:

— внутриорганизационную текучесть кадров, связанную с трудовыми перемещениями внутри организации;

— внешнюю текучесть кадров между организациями, отраслями и сферами экономики.

Коэффициент текучести кадров — отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, к среднесписочной численности работников организации за определенный период.

На предприятии ООО «Медуниверсал Л» коэффициент текучести кадров составил:

Кт = 15/20 = 75%

Где 15 – число уволившихся в 2003 году, 20 – среднесписочная численность на начало 2003 года.

В качестве причин большой текучести кадров можно выделить по данным опросов увольняющихся следующие причины:

Фактор увольнения	Значимость фактора (в %)
Низкая зарплата	43
Отсутствие перспектив роста	24
Несложившиеся отношения с руководством	22
другое	11

Таким образом, основными причинами увольнения сотрудников являются: неудовлетворенность заработной платы и отсутствие перспектив роста и несложившиеся отношения с руководством, т.е. конфликтные ситуации.

По данным табл.2. можно отметить, что по половому признаку в структуре персонала предприятия преобладают мужчины, за 2003 г. численность работников-мужчин сократилась на 12,5%, тогда как работников-женщин – не изменилась. По возрастному признаку преобладают работники в возрасте от 30 до 40 лет, за год можно отметить «старение» коллектива – численность работников в возрасте до 30 лет сократилась на 8,33%. За 2003 г. сократилась численность работников с высшим образованием (на 9,1%), что является отрицательным фактором в кадровой политике предприятия.

От наличия достаточных трудовых ресурсов на предприятии и обеспечения их эффективной работы во многом зависит объем реализации, ассортимент и качество предлагаемых услуг и выполняемых работ, их себестоимость, и, как следствие, результаты финансовой деятельности предприятия в целом.

Таблица 2.6.

Структура персонала ООО «Медуниверсал Л» за 2002-2003 гг.

Показатели	Годы		Изменение (+; -)	Темп изменения, %
	2002	2003
А	1	2	3	4
Всего работников, чел. Из них: -женщин -мужчин Из них: -до 30 лет -30-40 лет Из них: -со спец. образованием -с высшим образованием	21 13 8 12 9 10 11	20 13 7 11 9 10 10	-1 — -1 -1 — — -1	95,23 100,00 87,50 91,67 100,00 100,00 90,90

2.2. Причины, уровни и функциональные последствия трудовых конфликтов в организации

Управление конфликтами является одной из основных функций руко­водителя (менеджера).

Чтобы эффективно управлять конфликтом, не­обходимо знать какие конфликты бывают и как тот или иной конфликт можно устранить. Можно выделить три основных уровня конфликтов в организации: внутриличностный, межличностный, внутриорганизацион-ный.

В жизни и деятельности часто сталкиваются стремления достигнуть определенных результатов и невозможность их осуществить из-за нали­чия социальных норм поведения, установок. Это приводит личность к возникновению внутриличностного конфликта.

Внутриличностный конфликт — это конфликт, происходящий внутри человека. В случае внутриличностного конфликта речь идет о внутрен­нем состоянии человека, для которого характерны психологическое на­пряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п.

Часто по своей природе внутричностный конфликт является конфлик­том целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклю­чающих целей. Это происходит, если человеку предъявляются противо­речивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, даются противоречивые задания, если невозможна четкая по­становка цели ввиду неопределенных условий ее достижения или не­достатка сил и средств для ее реализации. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает не­состоятельность своих мыслей, ценностей, взглядов или своего пове­дения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфорт­но и пытается выйти из этого состояния дискомфортности (через изме­нение своих мыслей, взглядов, поведения или через получение большего количества информации о проблеме, которая является причиной этой несостоятельности).

Возникновение такого конфликта связано с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе, а также стрессами.

Межличностный конфликт — самый распространенный уровень кон­фликта в организации. Он, как правило, возникает между людьми с раз­личными типами характера, взглядами, интересами, ценностями, пре­следующими свои конкретные цели. Межличностные конфликты всегда индивидуальны и зависят от конкретных условий взаимодействия, пси­хологических особенностей и состояния людей.

Проявляется межличностный конфликт по-разному: как борьба руко­водителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения и инвестиции; как конфликт между двумя кандидатами на одну долж­ность; как столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темпераментом, ценностными ориентациями.

Конфликт между личностью и группой (внутригрупповой конфликт) -это столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результат работы группы в целом. Такой конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а также когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Нередко конфликты между личностью и группой связа­ны также с изменениями баланса сил в группе: со сменой руководства, с появлением неформального лидера в группе и т.п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние двух или более групп. Он возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Это может быть конфликт между конструкторами, производственниками и маркетологами (профессионально производственный), рабочими и руководством (социальный), лентяями и тружениками (эмоциональный).

Межгрупповые конфликты носят интенсивный характер и при непра­вильном управлении ими не дают выигрыша ни одной из групп. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию дейст­вует разрушительно не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в от­дельности.

Внутриорганизационный конфликт «чаще всего ассоциируется с про­тивостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации ^«.

Выделяют четыре разновидности такого конфликта: вертикальный, гори­зонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои достаточно специфические черты. Вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникнове­ние и разрешение обусловлены теми сторонами жизни организации, ко­торые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: це­ли, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт во­влекает равные по статусу части организации и часто выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организа­ции во многом помогает его разрешению.

Линейно-функциональный конфликт чаще всего носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между руководством и специалистами. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает несоответствующее его роли задание.

Исследование конфликтных явлений, встречающихся в организациях, показывает, что главным условием их возникновения является наруше­ние нравственных норм взаимоотношений между членами трудовых коллективов разных категорий и организации самого процесса произ­водства. «Наблюдения свидетельствуют о том, что чем больше в коллек­тиве людей, удовлетворенных трудом, тем благоприятнее нравственно -психологический климат в нем, тем более развиты товарищество и взаимопомощь и, наоборот, чем больше неудовлетворенных трудом, тем хуже атмосфера в коллективе, тем чаще вспыхивают различные конфликты».

Для повышения эффективности деятельности любой организации и стабилизации отношений в коллективе необходимо обеспечить единство и сплоченность всех работников, создать обстановку, способствующую поддержанию благоприятного климата в организации. Этому способст­вуют:

— объединение работников в небольшие (не более 15 человек) груп­пы;

— конкуренция между группами, а не между отдельными работника­ми;

— привлечение сотрудников к разработке мероприятий по улучшению качества и увеличению объемов продукции,

Необходимо четко информировать работников о результатах дея­тельности организации, объемах продаж выпускаемой продукции и по­лучаемой прибыли, а также о результатах деятельности отдельных ра­бочих групп и качестве их продукции. Групповой, или «командный» под­ход должен применяться и при решении вопросов найма, аттестации, повышения квалификации работников, распределения полученной при­были.

Системно-функциональный анализ конфликтов показыва­ет, что они играют важную роль по отношению к участни­кам конфликта и к среде, в которой происходит конфликт. Это влияние многозначно и может быть рассмотрено как функциональность конфликта. Кон­фликт функционален в том смысле, что все процессы его развития воздействуют на психику, по­ведение, деятельность как оппонентов, так и окружающих.

В повседневной жизни сложилось достаточно однозначное от­ношение к конфликтам как негативным явлениям. Возникновение конфликта в цехе или отделе, в семье или в кругу друзей рассмат­ривается как симптом неблагополучия, и силы заинтересованных сторон направляются на его преодоление. Те, кто признает кон­фликт нежелательным явлением, считают его разрушителем нор­мально функционирующей социальной системы. По их мнению, в своей основе конфликт не присущ системе и возникает тогда, когда активизируются силы, которые стремятся создать нестабильность в данной системе. С помощью механизма гомеостаза система воз­вращается в стабильное состояние.

Другая научная традиция рассматривает конфликт как не­обходимый компонент любы х отношений. Такая точка зрения присутствует в трудах Аристотеля, Гоббса, Гегеля, Вебера, Маркса, Козера, Дарендорфа. В соответствии с ней факт дефицита в обществе сам по себе достаточен, чтобы вызвать конфликт. Каждый человек стремится увеличить свою долю де­фицитных ресурсов и, если необходимо, за счет других.

По мнению Л. Козера, внутренние социальные конфликты, которые не противоречат принятым основам внутри групповых отношений, как правило, носят функционально-позитивный характер.

Наличие противоположных точек зрения на роль конфлик­тов в жизни личности и групп различного уровня наблюдается также на протяжении всего времени изучения конфликтов оте­чественными специалистами.

Итак, основные функции конфликта могут быть объединены в блок конструктивных и блок деструктивных функций. Оценивая их, необходимо иметь в виду следующие обстоятельства.

— Неоднозначность оценок и противоречивость результатов экспериментальных исследований высветили отсутствие четких критериев различения конструктивных и деструктив­ных конфликтов. Наличие таких критериев позволило бы получить наряду с оценками существующего характера от­ношений людей в коллективе и прогноз их возможного раз­вития. Грань между конструктивными и деструктивны­ми функциями, казалось бы, достаточно четко просматривае­мая в теории, заметно теряет свою однозначность, когда дело доходит до оценки последствий конкретного конфликта.

• Трудно дать обобщенную оценку положительной и отрица­тельной ролей конфликта. Подавляющее большинство кон­кретных конфликтов имеет одновременно и конструктив­ные, и деструктивные функции.

— Конструктивность и деструктивность конкретного конфлик­та зависят от многих факторов, основными среди которых являются особенности процесса разрешения конфликта и пре­жде всего его результаты. Если конфликт разрешается циви­лизованными способами, а в результате разрешения побеж­дает правая сторона или, еще лучше, — в выигрыше остают­ся обе стороны, то такой конфликт будет конструктивным. В противоположном случае конфликт деструктивен.

— Степень конструктивности и деструктивности конкретного конфликта может меняться на различных стадиях его разви­тия . Один и тот же конфл икт может быть деструктивным в одном отношении и конструктивным в другом, играть негативную роль на одном этапе развития, в одних конкретных обстоятельствах и позитивную – на другом этапе, в дугой конкретной ситуации.

• Необходимо учитывать, для кого из участников конфликта он конструктивен, а для кого — деструктивен. Если целью одной из сторон может быть устранение противоречия, то целью другой стороны может быть сохранение статус-кво, ук л онение от конфликта либо разрешение противоречия без противоборства. В конфликте могут быть заинтересованы не сами оппоненты, а иные силы, провоцирующие конфликт. Поэтому функции конфликта с позиций разных участников могут оцениваться по-разному.

С реди конструктивных функций конфликта по отношению к основ ным участникам можно выделить следующие. Конфликт устраняет полностью или частично противоречие, возникающее в силу несовершенства организации деятель­ности, ошибок управления, нерадивости отдельных работ­ников и т.п. Он высвечивает узкие места, нерешенные воп росы, факты недостаточной деловитости и порядочности. При завершении конфликтов в более чем 65% случаев удает ся полностью, в основном или частично разрешить противо речия, лежащие в их основе.

Конфликт позволяет более глубоко оценить индивидуально-психологические особенности людей, участвующих в нем. Конфликт тестирует ценностные ориентации человека, относительную силу его мотивов, направленных на деятельность, на себя или на взаимоотношения, выявляет психологическую устойчивость к стрессовым факторам трудной ситуации. Он способствует более глубокому познанию друг друга,

раскрытию не только непривлекательных черт харак­тера, но и ценного в человеке. Приблизительно в 10—15% конфликтных ситуаций взаимоотношения между оппонен­тами после завершения конфликта становятся лучше, чем были до него.

Конфликт позволяет ослабить психическую напряженность, являющуюся реакцией участников на конфликтную ситуа­цию. Конфликтное взаимодействие, особенно сопровождае­мое бурными эмоциональными реакциями, помимо воз­можных негативных последствий, снимает у человека эмо­циональную напряженность, приводит к последующему снижению интенсивности отрицательных эмоций.

Конфликт служит источником развития личности, межлич­ностных отношений . . При условии конструктивного разреше­ния конфликт позволяет человеку подняться на новую высо­ту;

расширить сферу и способы взаимодействия с окружаю­щими. Личность приобретает социальный опыт решения трудных ситуаций.

Конфликт может улучшить качество индивидуальной дея­тельности. После завершения конфликтов по вертикали в 28% случаев повышается качество индивидуальной деятель­ности руководителя (в 17% случаев качество деятельности руководителя ухудшается).

Сравнение динамики изменения качества деятельности руко­водителя и подчиненного показывает, что качество индивиду­альной деятельности подчиненного значительно чаще (почти в четыре раза) ухудшается в ходе конфликта по сравнению с ка­чеством деятельности руководителя. После конфликта руково­дитель или не меняет отношения к работе, или лучше относит­ся к выполнению обязанностей, чем до конфликта. Объясняет­ся это тем, что руководитель значительно чаще добивается своих целей в конфликте, чем подчиненный.

При отстаивании справедливых целей в конфликте оппо­нент повышает свой авторитет у окружающих. Заметно улучшается отношение сослуживцев к нему. Это происходит в четыре раза чаще, чем в отношении к участнику конфлик­та, который отстаивал в борьбе сомнительные цели.

Межличностные конфликты, будучи отражением противоре­чий процесса социализации, служат одним из средств самоутверждения личности, формирования ее активной позиции во взаимодействии с окружающими и могут быть определе ны как конфликты становления, самоутверждения, социализации.

Помимо конструктивных функций конфликт, как правило, име ет и деструктивные последствия.

Б ольшинство конфликтов оказывает выраженное негативное воздействие на психическое состояние его участников. Неблагополучно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим травмированием оппонентов. Конфликт как трудная ситуация всегда сопровождается

Конфликт — это деструкция системы межличностных отно­шени й , которые сложились между субъектами взаимодействия до его начала. Появляющаяся неприязнь к другой стороне, враждебность, ненависть нарушают сложившиеся до кон­фликта взаимные связи. Иногда в результате конфликта взаи­моотношения участников вообще прекращаются. Особенно ухудшаются отношения между оппонентами в хо­де конфликта. После его завершения происходит частичная нормализация взаимоотношений, но они редко полностью вос­станавливаются. В конфликтах между государственными слу­жащими после завершения конфликта отношения оппонентов еще более ухудшаются. Это связано с тем, что в значительной ч асти данных конфликтов один из оппонентов обычно вынужден увольняться, что не способствует восстановлению взаимоотношений.

Конфликт формирует негативный образ другого — «образ врага», который способствует формированию негативной ус­тановки по отношению к оппоненту. Это выражается в предвзятом отношении к нему и готовности действовать в ущерб ему.

Конфликты могут негативно отражаться на эффективности индивидуальной деятельности оппонентов. Участники кон­фликта обращают меньше внимания на качество выполне­ния обязанностей по работе. Но и после конфликта оппо­ненты не всегда могут работать с такой же продуктивностью, как до конфликта .

Конфликты зачастую отрицательно влияют на развитие личности. Они могут способствовать формированию у человека неверия в торжество справедливости, убежденности, что руководитель всегда прав, мнение о том, что в данном коллективе ничего нового внедрить не удастся.

конфликт иногда оказывает значительное воздействие на макро- и микрсоциальную среду. Чем интенсивнее связи оппонентов с окружением, тем это влияние ощутимее. Влияние конфликта на группу, где он происходит, зависит также от рангов участников, отстаиваемых интересов, интенсивности противоборства.

Конструктивные функции конфликтов по отношению к со­циуму заключаются в следующем.

— Конфликт выступает как средство активизации социальной жизни группы или общества. Он поддерживает социальную активность людей, способствует предотвращению застоя, служит источником нововведений и развития. Выявлено, что в инновационных конфликтах именно новатор выступает его инициатором и часто добивается изменений. Одной из форм осуществления инновации является конфликт.

— Конфликт высвечивает нерешенные проблемы в деятельности группы. С помощью конфликта руководитель или группа регулирует поведение отдельных лиц. Конфликт может вы­ступать инструментом превентивного пресечения недобро­совестного поведения. Конфликт часто улучшает эффектив­ность совместной деятельности коллектива. Межличностные конфликты в организациях почти в три раза чаще положительно влияют на эффективность совме­стной деятельности, чем отрицательно.

• Конфликт зондирует общественное мнение, коллективные настроения, социальные установки. Обнажая противоречие, конфликт актуализирует гуманистические ценности.

— Поскольку основой возникновения конфликта служит отри­цание предшествующих отношений между сторонами, то конфликт может способствовать созданию новых, более бла­гоприятных условий, к которым легче адаптируются члены коллектива.

• Известно, что конфликт может выполнять функцию сплоче­ния группы перед лицом внешних трудностей.

— В научных коллективах конфликты, обусловленные пред­метно-познавательной деятельностью их членов, создают интеллектуально-эмоциональную напряженность, которая со­путствует столкновению различных стратегий исследователь­ского поведения, что способствует поиску продуктивных ре­шений проблем.

2.3. Поведение администрации и менеджеров в трудовом конфликте

В любой организации, фирме, компании рабочая группа выступает как одно коллективное лицо, т.е. как отдельный объект, на который направ­ляет свои воздействия руководитель. Самое желательное состояние для руководителя — не иметь никаких проблем внутри групп, которые могли бы привести к конфликтам. Каждый руководитель должен прово­дить работу по налаживанию отношений как внутри группы, так и между группами.

Так как деятельность групп всегда находится в состоянии постоянно­го изменения, то руководитель должен учитывать все групподинамические

процессы и уметь управлять ими. Из социальной психологии из­вестно, что если группа хорошо сплочена, то она может самостоятельно решать отдельные задачи, не вовлекая руководителя и, напротив, если группа жесткег центрирована на своем руководителе, то ее члены будут стараться сбросить с себя ответственность на него за выполненную работу».

Внутри организации разные группы, а также отдельные работники имеют разнонаправленные стремления. Решая общую цель, они часто направляют свои действия один против другого, что является противо­речивым и нежелательным фактом для менеджмента. «Создать органи­зацию, где не было бы конфликтов — нереальная мечта большинства менеджеров. Возникает вопрос: в какой из организаций будет меньше всего конфликтов? Ответ будет таким: там, где группы имеют меньше контактов в силу особенностей их деятельности».

В условиях производственной ситуации, где люди часто соприкасают­ся на деловой основе и по межличностным основаниям, там конфликтов всегда бывает больше. Это могут быть межличностные и производст­венные конфликты, связанные с организацией самого процесса произ-

водства, наличием графиков отпусков, различным отношением работни­ков к дисциплинарным и иным требованиям.

О тношение руководителей к конфликтам должно быть разным. Нельзя все конфликты одинаково расценивать и относиться к ним тоже нужно по-разному. Одни конфликты должны разрешаться немедленно, напри­мер, нарушения дисциплины. Другие конфликты требуют рациональной оценки и анализа их причин и способа устранения. Но ни в коем случае нельзя затушевывать конфликты, так как они могут возникнуть с еще большей силой.

В своих воздействиях на подчиненных руководитель должен ориенти­роваться не на отдельно взятого работника, а на целую группу, посколь­ку она является мощнейшим фактором воздействия на отдельно взятую личность. Если между разными группами, выполняющими производст­венные задачи, в которых заинтересованы все участники этих групп, имеется определенное понимание целей, присутствуют схожие соци­альные установки, тогда это облегчает деятельность самого руководи­теля.

Серьезной ошибкой некоторых руководителей является снабжение

информацией недостойных сотрудников, которые используют ее против других работников. Случается и так, что руководитель сам не распола­гает той информацией, которая имеется у его доверенных лиц. Они и являются активными распространителями слухов и сплетен. Чаще всего это происходит, когда сотрудники недогружены работой, а стиль руково­дства не способствует тому, чтобы все работали как нужно для дости­жения поставленных целей.

Сложность разрешения конфликтов связана с тем, что чаще всего они возникают на фоне проявления отрицательных эмоций, при которых человек не может мыслить конструктивно. Анализируя конфликты, мож­но сказать, что деструктивными являются не они, а поведение человека, который провоцирует те или иные события. Возникающий на деловой основе открытый конфликт является самым безобидным по сравнению с тем, который приводит к столкновению самих личностей с их эгоистиче­скими стремлениями и потребностями. Плохие межличностные отноше­ния возникают обычно там, где имеет место давно тлеющие конфликты. Чаще всего конфликт возникает на основе действия нескольких причин, поиск которых обычно затруднен ввиду сложного их переплетения.

Следует отметить психологические факторы возникновения конфлик­тов, к которым, прежде всего, относится ущемление чувства собственно­го достоинства, поскольку это пробуждает очень большую энергию, про­являющуюся в межличностных конфликтах.

В целях эффективного управления конфликтами руководителю (ме­неджеру) необходимо проводить своевременный психологический ана­лиз возникающих конфликтных ситуаций. «На схеме представлена мо­дель социального конфликта как процесса, которая, как считают амери­канские ученые, позволяет обеспечить эффективное управление кон­фликтом, а также разработать своевременные меры по его профилакти­ке».

Рис унок 3. Модель конфликта как социального процесса.

В соответствии со схемой в первую очередь необходимо знать причи­ны, приводящие к конфликтам, как функциональным, так и дисфункцио-нальным. К причинам функциональных конфликтов относятся недостат­ки в организации труда, производства и управления (необеспеченность здания ресурсами, отсутствие четкости в распределении обязанностей между работниками, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия труда, несовершенная система материального стимулирования и т.д.) Дисфункциональные конфликты порождаются чаще всего субъективны­ми причинами, к которым относятся неправильные действия руководи­теля и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдель­ных работников. Особенно часто к таким конфликтам приводят ошибоч­ные действия руководителя, к которым относятся:

— нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, необязатель­ность, нетерпимость к критике, ущемление прав и обман подчиненных и т.д.);

— несправедливая оценка руководителем трудового поведения подчи­ненных (ошибки в применении поощрений и наказаний, недостатки в распределении работ между исполнителями, болезненное отношение к авторитету отдельных подчиненных, нечеткая формулировка поручае­мых заданий и т.д.)

Для принятия эффективного стиля поведения в конфликтной ситуации руководителю необходимо учесть возможность разрастания конфликта, вовлечения в него новых участников, возможность применения » непар­ламентских » методов борьбы (сплетен, слухов, угроз и т.д.) На этой стадии необходимо применить все меры технико-экономического и орга­низационно-воспитательного воздействия на ситуацию в целях профи­лактики конфликта.

Наиболее часто возникают межличностные конфликты. Если такой конфликт происходит, специалисты по конфликтологии рекомендуют соблюдать следующие требования на различных этапах его разрешения в процессе переговоров конфликтующих сторон:

1. создайте атмосферу сотрудничества (с момента первой встречи и затем в начале каждой последующей встречи целесообразно провести несколько минут в неофициальной беседе, снимающей раздражение, эмоциональный накал и т.д.);

2. стремитесь к ясности общения (с самого начала договоритесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов);

3. признайте наличие конфликта (необходимо открыто и честно заявить о существовании конфликта по конкретным вопросам);

4. выработайте совместную процедуру (т.е. необходимо догово­риться где, когда и как вы начинаете совместную работу по преодоле­нию конфликта);

5. очертите конфликт (обе стороны должны высказаться о ситуа­ции: в чем они видят конфликт, какие чувства он у них вызывает, что каждая из сторон не видит и не признает);

6. исследуйте возможные варианты решения (очень полезным мо­жет быть метод «мозговой атаки», когда члены всей группы беспрепятст­венно и спонтанно высказывают любые, даже на первый взгляд абсурд­ные, предложения; все идеи регистрируются и ни одно из них не крити­куется);

7. добейтесь соглашения (обсуждаются высказанные предложения, а затем выбирается наиболее приемлемое, учитывающее требования обеих сторон).

После урегулирования разногласий составляется доку­мент, скрепляющий согласие сторон;

8. установите крайний срок решения конфликта;

9. воплощайте план в жизнь (в плане должно быть оговорено, что нужно сделать, когда и чьими силами).

Ни один из руководителей не застрахован от конфликтов и именно он должен брать на себя роль управления ими. Необходимо соблюдать следующие правила: «Во-первых, не бойтесь конфликта, поскольку воз­никает реальная возможность решить проблему. Конфликт — это сгусток энергии, которую можно направить на созидание, а не на разрушение. Воспринимайте конфликт не как борьбу, а как сотрудничество, как воз­можность здорового компромисса. Запомните: в конфликте не бывает выигравших — проигрывают всегда обе стороны. Осознайте цели кон­фликтующих: они очень часто совпадают. Попробуйте начать разреше­ние конфликта с возможности каждому полностью высказаться.Поста­райтесь воспринимать оппонента не как противника, а как партнера. Контролируйте свои эмоции. Не атакуйте в конфликте.

Осознав и в явном виде сформулировав общность цели, изобретайте взаимовыгодные варианты решений. Урегулирование конфликта потре­бует от вас определенной решительности, которую следует усилить искренностью и честностью. В этом случае высоки шансы на то, что взаимоотношения не испортятся, а станут более уважительными».

При разрешении конфликтных ситуаций или отношений внутри организации руководство ООО «Медуниверсал Л» использует принцип сотрудничества, выслушивает обе стороны и приходят к компромиссу. Рассмотрим пример конфликта поколений в ООО «Медуниверсал Л». Тип конфликта горизонтальный.

Когда в компании стали выдвигать на руководящую должности молодого специалиста и назначили ему «молодежную» надбавку к зарплате, среди сотрудников начались волнения. Чтобы сгладить конфликт, в компании постарались удовлетворить интересы каждой группировки. Усилия не пропали даром — противоречия практически сошли на нет, а текучесть кадров снизилась.

Конфликты между молодыми и бывалыми сотрудниками, особенно если первые амбициозны, а последние считают себя гуру в профессии, бывают довольно острыми. С этой проблемой чаще всего сталкиваются на производстве и в наукоемких отраслях, где работают уникальные специалисты и процесс смены старой команды затягивается.

Когда на должность заместителя начальника отдела продаж ООО «Медуниверсал Л» назначили молодую сотрудницу, которую переманили из конкурирующей организации, предполагалось, что через шесть месяцев она заменит своего начальника, который должен был уйти на пенсию. Но этот многоопытный и авторитетный сотрудник чуть не нарушил все планы руководства: перед самым уходом на заслуженный отдых он назначил на свое место коллегу предпенсионного возраста, с которым проработал вместе много лет. Если бы не вмешался генеральный директор, который лично курирует программы адаптации молодых специалистов, ценную сотрудницу потеряли бы. Она показала себя как талантливый менеджер и продвинутый специалист и теперь возглавляет отдел.

Свести поколенческий конфликт на нет — задача практически невыполнимая, тем более что речь идет о конфликте старого советского мировоззрения и новых рыночных подходов. Но можно снизить его накал. Причем имеет смысл браться за это лишь в том случае, если персонал довольно уникальный и есть за что бороться. Организационных мер вроде введения четкого регламента и разделения зон ответственности бывает недостаточно. Нужно задействовать мотивирующие программы, учитывающие интересы и новичков, и старой гвардии. В ООО «Медуниверсал Л» проанализировали и постарались удовлетворить интересы всех возрастных группировок: молодым дали рычаги власти, а «старикам» — признание их опыта, в том числе материальное. Наставники, обучающие новичков, получают 10% надбавки к зарплате.

Для сглаживания конфликта отцов и детей на ООО «Медуниверсал Л» специально начали формировать разновозрастные пары руководителей: заместителями опытных начальников подразделений назначают молодых специалистов. Работа в такой связке помогает не только решить проблему межвозрастных конфликтов, она функционально оправданна. Руководитель занят преимущественно текучкой, а молодой зам обеспечивает техническую и стратегическую поддержку.

Если люди по-настоящему увлечены работой, конфликты можно гасить за счет этой увлеченности. Для того, чтобы специалисты разных поколений нашли общий язык, в ООО «Медуниверсал Л» проводятся совещания, на которые регулярно собираются все сотрудники компании.

Для анализа поведения сотрудников в условиях конфликта в рамках дипломной работы было проведено тестирование по опроснику К.Томаса « Стратегия поведения в конфликтной ситуации»

1.

А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело, учитывая интересы другого и мои.

3.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

4.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5.

А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать напряженности.

6.

А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7.

А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным уступить, чтобы добиться другого.

8.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9.

А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10.

А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

13.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14.

А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15.

А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17.

А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18.

А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении если он также идет мне навстречу.

19.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20.

А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стремлюсь к лучшему сочетанию выгод и потерь для всех.

21.

А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22.

А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23.

А. Я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24.

А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25.

А. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27.

А. Я избегаю позиции, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я стараюсь найти поддержку у другого.

29.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Бланк ответов

№	Конкуренция	Сотруд-во	Компромисс	Избегание	Приспособ-е
1				А	Б
2		Б	А
3	А				Б
4			А		Б
5		А		Б
6	Б			А
7			Б	А
8	А	Б
9	Б			А
10	А		Б
11	А				Б
12				Б	А
13	Б		А
14	Б	А
15				Б	А
16	Б				А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б			А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б
30		Б			А
Σ

В основании типологии конфликтного поведения К. Томаса два стиля поведения — это кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Соответственно этим двум основным измерениям К. Tомас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

Соперничество — наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах, выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ушерб другому.

Приспособление — означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого.

Компромисс — компромисс как соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок.

Уклонение — для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тeнденции к достижению собственных целей.

Сотрудничество — когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

К. Томас считает, что, избежав конфликта, ни одна из сторон не достигнет успеха в случаях соперничества, приспособления, компромисса, уклонения — т.к. либо один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

Тестирование персонала ООО «Медуниверсал Л» дало результаты, которые представлены на рис. 1.

Рисунок 4. Стратегия поведения в конфликтной ситуации (количество ответов).

Таким образом, можно сделать вывод, что основным методом поведения в условиях конфликта на предприятии является «Избегание».

Глава 3. Организационное управление конфликтами

3.1. Межличностные стили разрешения конфликтов.

Руководители постоянно сталкиваются с достаточно сложными управ­ленческими ситуациями, среди которых конфликтные ситуации занима­ют особое место. В некоторых организациях руководители затрачивают 50% своего рабочего времени на изучение и улаживание различных конфликтных взаимоотношений.

Всем известно, что болезнь легче предупредить, чем лечить. Так и конфликты. Их зарождение надо уметь распознать с самого начала. На­до заранее заблокировать те места, где они могут возникнуть, убрать те причины, которые могут привести к ним.

Большое значение для профилактики конфликта имеет четкая органи­зация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников, что обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе. Конфликты можно предупредить систематической вос­питательной работой в коллективе. Конфликты легко предупреждаются в хорошо организованном коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем конфликтов .

Важной предпосылкой предупреждения конфликтных ситуаций в тру­довых коллективах является также правильное использование и разви­тие руководителями коллективов критики и самоанализа поведения сре­ди работников. Критика и самоанализ, осуществляемые в условиях гласности, помогают устранять все то, что мешает людям успешно взаимодействовать, создает напряжение, порождает вражду. Здесь имеет большое значение учет особенностей поведения людей в пред-конфликтных ситуациях и их тактика действий в условиях конфликта.

Современная конфликтология сформулировала условия, при которых возможно успешное разрешение конфликтных ситуаций. Одним из важ­ных условий является своевременный и точный диагноз его причин. А это предполагает выявление объективно существующих противоречий, интересов, целей. Другим, не менее важным условием является обоюд­ная заинтересованность в преодолении противоречий на основе взаим­ного признания интересов каждой из сторон. Для этого сторонам кон­фликта надо стремиться освободиться от враждебности и недоверия друг к другу. Достичь такого состояния возможно на основе цели, значи­мой для каждой группы и в то же время объединяющей противоборст­вующие в прошлом группы на более широкой основе. Третьим, непре­менным, условием является совместный поиск путей преодоления кон­фликта .

Успех переговорного процесса определяется в значительной мере ха­рактером реакции партнеров на ситуацию. Зачастую человек на перего­ворах ведет себя так, чтобы не дать партнеру добиться желаемой цели, а добиться реализации собственных интересов. В целом на результат переговоров по разрешению конфликта влияют три фактора:

— природа конфликта;

— стиль собственного поведения: дипломатичность, умение убедить партнера, наличие интуиции, психологический такт и т.д.;

— стиль поведения других людей, вовлеченных в конфликт. В этой связи можно выделить межличностные и структурные методы разрешения конфликтных ситуаций.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями осно­вываются на выборе определенного стиля поведения. К ним относятся:

— приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведе­ния, сглаживание противоречий);

— компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки);

— сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяюще­го интересы всех сторон);

— уклонение от конфликта, игнорирование его (стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее);

— соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции).

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется той ме­рой, в которой личность хочет удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Таким образом была построена «сетка Томаса-Килменна», позволяющая проанализировать конкретный конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения.

Рисунок 5. Межличностные стили разрешения конфликта (схема Томаса-Килменна).

Стиль конкуренции характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета по­зиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Такой стиль полезен, когда:

— исход очень важен для вас, и вы делаете ставку на свое решение воз­никшей проблемы;

— вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилуч­шее;

— решение необходимо принять быстро и вы имеете достаточно власти для этого;

— вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

— вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

— вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, то­гда как кто-то должен их повести за собой;

— вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходи­мо действовать и у вас достаточно полномочий для этого шага.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной во­влеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подхо­де выигрывает каждая из сторон. Этот стиль возможен, когда:

— решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

— у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой сто­роной;

— у вас есть время поработать над возникшей проблемой;

— вы и другой человек осведомлены о проблеме, информированы о вза­имных интересах, готовы потрудиться над решением, способны выслу­шать друг друга;

— вовлеченные в конфликт стороны обладают равными властными пол­номочиями или ориентированы на равных искать решение проблемы.

Стиль приспособления представляет собой поведение, в основе кото­рого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль типа «невыигрыш -выигрыш». Этот стиль рекомендуется тогда, когда:

— вас не интересует или не волнует случившееся;

— вы хотите сохранить мир или добрые отношения с другими людьми;

— вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

— у вас мало власти или шансов на победу;

— вы полагаете, что другой человек может извлечь из ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает или, считая, что он допускает ошибку.

Стиль уклонения от конфликта связан с отсутствием личной настойчи­вости и желания кооперироваться с другими для его решения. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта. Это кон­фликт «проигрыш — проигрыш». Этот стиль уместен, если:

— напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость осла­бить накал;

— исход не очень важен для вас или вы считаете, что решение столь очевидно, что не следует тратить на него силы;

— вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

— вам нужно выиграть время для того, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться дополнительной поддержкой;

— ситуация слишком сложна и ее решение потребует слишком многого от вас;

— у вас мало власти для принятия вашего способа решения.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разреше­ния межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением пе­реговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Это стиль типа » невыигрыш — невыигрыш». Стиль компромисса надо выбирать, если:

— вы испытываете дефицит времени и хотите прийти к решению быстро;

— обе стороны уравнены во властных полномочиях и имеют взаимоис­ключающие интересы;

— вас может устроить временное решение;

— вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

— другие пути решения проблемы оказались неэффективными;

— решение не имеет для вас принципиального значения, и вы можете без существенных потерь пересмотреть первоначальные цели;

• компромисс позволит вам сохранить хорошие взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем потерять все.

3.2. Структурные методы управления конфликтами.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются также структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организа­ции для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они на­правлены на снижение интенсивности конфликта. К структурным мето­дам разрешения конфликтов относятся: разъяснение требований к ра­боте, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использова­ние системы вознаграждений.

1. Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов, предотвращающий дисфункциональные конфликты. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности. Руководитель должен четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить правила и процедуры работы. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поня­ли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов — установление ие­рархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, приня­тие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предла­гая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использо­вание иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчи­ненный знает, чьи решения он должен исполнять.

В управлении конфликтной ситуации очень полезны средства инте­грации, такие как использование специальных служб, осуществляющих связь с различными функциональными подразделениями; создание це­левых межфункциональных групп; проведение совещаний между под­разделениями и т.д.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких це­лей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить уси­лия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, ко­торым они руководят.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно ис­пользовать как метод управления конфликтами, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут применяться разнооб­разные методы поощрений: вынесение благодарности, премия, повы­шение по службе и др. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц. Систематическое скоординированное использование системы вознагра­ждения для поощрения работников, способствующих достижению обще­организационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует по­ступать в конфликтной ситуации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфунк-циональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность возникно­вения новых конфликтов (т.е. устранит причины их возникновения или, наоборот, заново создаст их).

К функциональным последствиям кон­фликта можно отнести выработку согласия партнеров на долгое время, улучшение условий и организации труда и т.д. К дисфункциональным последствиям относятся: неудовлетворенность работой, низкий уровень социально-психологического климата, рост текучести кадров, снижение производительности труда. Нередко последствиями конфликта бывает сворачивание взаимодействия и общения между бывшими конфлик­тующими сторонами, увеличение враждебности между ними и т.д.

3.3. Рекомендации по управлению конфликтами

Психологами разработаны некоторые общие рекомен­дации по управлению конфликтами:

1. Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов.

1) возникновение разногласий;

2) возрастание напряженности в отношениях;

3) осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;

4) собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;

5) исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться фун­кциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений меж­ду людьми.

2. Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разно­гласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

3. Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

4. Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция—это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Инте­ресы — это наши желания и заботы. Именно в них — ключ к решению проблемы.

5. Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оп­понента (оппонентов).

«Ваша проблема— не вина других», — утверждают известные американские специалис­ты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

6. Справедливо и непредвзято относитесь к инициато­ру конфликта. Не забывайте, что за недовольством и пре­тензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему бес­покойство и неудобство.

7. Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь со­кратить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

8. Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует пере­растанию реалистических конфликтов в нереалистические.

Пять типов конфликтных личностей.

Конфликтная личность демонстративного типа:

1. Хочет быть в центре внимания;

2. Любит хорошо выглядеть в глазах других;

3. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся;

4. Ему легко даются поверхностные конфликты, любуется своими страданиями и стойкостью;

5.Хорошо приспосабливается к различным ситуациям;

6. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмо­циональное;

7. Планирование своей деятельности осуществляет ситуативно и слабо воплощает его в жизнь;

8. Кропотливой, систематической работы избегает;

9. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо;

10. Часто оказывается источником конфликта, но не считает себя та­ковым.

Конфликтная личность ригидного типа:

1. Подозрителен;

2. Обладает завышенной самооценкой;

3. Постоянно требуется подтверждение собственной значимости;

4. Часто не учитывает изменение ситуации и обстоятельств;

5. Прямолинеен и негибок;

6. С большим трудом принимает точку рения окружающих, не очень считается с их мнением;

7. Выражение почтения со стороны окружающих воспринимает как должное;

8. Выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспринимается как обида;

9. Мало критичен по отношению к своим поступкам;

10. Болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимым иди действительным несправедливостям.

Конфликтная личность неуправляемого типа:

1. Импульсивен, недостаточно контролирует себя;

2. Поведение такого человека плохо предсказуемо;

3. Ведет себя вызывающе агрессивно;

4. Часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы;

5. Характерен высокий уровень притязаний;

6. Несамокритичен;

7. Во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других;

8. Не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить планы в жизнь;

9. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с це­лями и обстоятельствами;

10. Из прошлого опыта (даже горького) извлекает мало пользы на будущее.

Конфликтная личность сверхточного типа:

1. Скрупулёзно относится к работе;

2. Предъявляет повышенные требования к себе;

3. Предъявляет повышенные требования к окружающим, причем де­лает это так, что людям, с которыми он работает, кажется, что он придирается;

4. Обладает повышенной тревожностью;

5. Чрезмерно чувствителен к деталям;

6. Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих;

7. Иногда вдруг порывает отношения с друзьями, знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели;

8. Страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, под час расплачиваясь за них даже болезнями (бессонницей, головными болями и т. п.);

9. Сдержан во внешних, особенно эмоциональных проявлениях;

10. Не очень хорошо чувствует реальные взаимоотношения в группе.

Конфликтная личность бесконфликтного типа:

1. Неустойчив в оценках и мнениях;

2. Обладает легкой внушаемостью;

3. Внутренне противоречив;

4. Характерна некоторая непоследовательность поведения;

5. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях;

6. Недостаточно хорошо видит перспективу;

7. Зависит от мнения окружающих, особенно лидеров;

8. Излишне стремится к компромиссу;

9. Не обладает достаточной силой воли;

10. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков.

Это может показаться странным, но мы советуем с сочувствием относится к людям, типичные особенности которых описаны выше. Конфликтность, ставшую свойством личности, трудно преодолеть рациональным самоконтролем, усилием воли. Воспитательные воздействия со стороны руководителя здесь также редко приносят пользу. Конфликтностъ — не вина, а беда таких личностей. Реальную помощь им может оказать специалист-психолог.

Кодекс поведения в конфликте

Шестнадцать правил:

1. Дайте партнеру «выпустить пар».

Если он раздражен и агрессивен, то нужно помочь ему снизить внутреннее напряжение. Пока это не случится, договориться с ним трудно или невозможно.

Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Он — страдающий человек независимо от того, кто он. Если человек агрессивен, зна­чит, он переполнен отрицательными эмоциями. В хоро­шем настроении люди не кидаются друг на друга.

Наилучший прием в эти минуты — представить, что вокруг тебя есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии. Ты изолирован, как в защитном коконе. Немного воображения, и этот прием срабатывает.

2. Потребуйте от него спокойно обосновать претензии.

Скажите, что будете учитывать только факты и объек­тивные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции. Поэтому эмоции отметайте вопросами: «То, что вы говорите, относится к фактам или мнению, догадке?».

3. Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, попросите доверительно у конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас связывало в прошлом и было очень приятным. Сделайте комплимент («В гневе вы еще красивее… Ваш гнев гораз­до меньше, чем я ожидал, вы так хладнокровны в острой ситуации…»).

Выразите сочувствие, например, тому, что он (она) потерял слишком много.

Главное, чтобы ваши просьбы, воспоминания, компли­менты переключали сознание разъяренного партнера с от­рицательных эмоций на положительные.

4. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах.

Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит:

«Я чувствую себя обманутым».

Не говорите: «Вы грубый человек», лучше скажите:

«Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

5. Попросите сформулировать желаемый конечный резуль­тат и проблему как цепь препятствий.

Проблема — это то, что надо решать. Отношение к че­ловеку — это фон или условия, в которых приходится ре­шать. Неприязненное отношение к клиенту или партнеру могут заставить вас не захотеть решать. А вот этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять вами! Опреде­лите вместе с ним проблему и сосредоточьтесь на ней.

6. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения.

Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся поло­жение, ищите выход из него. Не останавливайтесь на пер­вом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов. Потом из него выберите лучший.

При поиске путей решения помните, что следует ис­кать взаимоприемлемые варианты решения. Вы и клиент должны быть удовлетворены взаимно. И вы оба должны стать победителями, а не победителем и побежденным.

Если не можете договориться о чем-то, то ищите объ­ективную меру для соглашения (нормативы, закон, фак­ты, существующие положения, инструкции и т. д.).

7. В любом случае дайте партнеру «сохранить свое лицо».

Не позволяйте себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию. Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затрагивайте его личности. Давайте оценку только ето действиям и поступ­кам. Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но нельзя говорить: «Вы — необязательный человек».

8. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий.

Кажется, что все понятно, и все же: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать.,.?», «Позвольте я перескажу, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял или нет». Эта тактика устраняет недоразумения, и кроме того, она демонстрирует внимание к человеку. А это тоже умень­шает его агрессию.

9. Держитесь как на острие ножа в позиции «на равных».

Большинство людей, когда на них кричат или их обви­няют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, про­молчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции (сверху — «родительская» или снизу — «детская») неэф­фективны.

Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных — «взрослая»).

Она удерживает и парт­нера от агрессии, помогает обоим не «потерять свое лицо».

10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.

Во-первых, это обезоруживает партнера, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению толь­ко уверенные и зрелые личности.

11. Ничего не надо доказывать.

В любых конфликтных ситуациях никто никогда и ни­кому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицатель­ные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с «врагом». Работа мысли останавливается. Если человек не думает, рацио­нальная часть мозга выключается, незачем и пытаться что-то доказывать. Это — бесполезное, пустое занятие.

12. Замолчите первым.

Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственное — замолчите. Не от «про­тивника» требуйте: «Замолчи… Прекрати!», а от себя! Добиться этого легче всего.

Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить ее. В любом конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна исчезла — с кем ссориться?

Если же ни один из участников не склонен замолчать, то обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоци­ональное возбуждение. Напряжение стремительно возрас­тает. В таком «диалоге» взаимные реакции участников толь­ко подливают масла в огонь. Чтобы погасить это возбуж­дение, нужно убрать то, что его разжигает.

Молчание не должно быть обидным для партнера. Если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, оно может подействовать как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорироватъ сам факт ссоры, отрицательное возбуждение партнера, как если бы ничего этого не было.

13. Не характеризуйте состояние оппонента. Всячески избегайте словесной констатации отрицатель­ного эмоционального состояния партнера: «Ну вот, полез в бутылку!… А чего ты нервничаешь, чего злишься?… Чего ты бесишься?». Подобные, «успокаивающие» слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

14. Уходя, не хлопайте дверью.

Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью иди перед уходом сказать что-то обидное, можно вызвать эффект страшной, разрушительной силы.

15. Говори, когда партнер остыл.

Если вы замолчали, и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна исключать полностью что бы то ни было обидное и оскорбительное для партнера. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт вначале, не даст ему разгона.

16. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушить отношения.

Выразите свое уважение и расположение партнеру и выскажите соглашение по поводу возникших трудностей. И если вы сохраните отношения и дадите партнеру «сохра­нить свое лицо», вы не потеряете его как будущего клиен­та или партнера. Найти нового, надежного, неконфликтного — тоже задачка не из легких в условиях конкурен­ции.

Табу в конфликтной ситуации

Нельзя:

1. Критически оценивать партнера.

2. Приписывать ему низменные или плохие намерения.

3. Демонстрировать знаки превосходства.

4. Обвинять и приписывать ответственность только партнеру.

5.Игнорировать его интересы.

6. Видеть все только со своей позиции.

7. Уменьшать заслуги партнера и его вклад.

8. Преувеличивать свои заслуги.

9. Раздражаться, кричать, нападать.

10. Задевать «болевые точки» и уязвимые места парт­нера.

11. Обрушивать на партнера множество претензий.

Десять типичных ошибок конфликтующего человека:

1. Отстаивает свою точку зрения и не думает, как ре­шить проблему.

2. Ведет себя негибко, не способен изменить тактику, переключиться на другое.

3. Нетерпим к инакомыслию, не может перейти на дру­гую позицию, пойти на компромисс.

4. Мыслит стереотипно, стремится втиснуть решение в рамки существующих норм, традиций, правил.

5. Отвлекается от основной цели на другие, побочные, уходит в сторону от главной проблемы.

6. Видит только один путь решения или одну альтерна­тиву, а не их многовариантность.

7. Работает только в предметной области, не может рефлективно анализировать и двигаться к взаимодействию.

8. Создает препятствия для свободной творческой по­лемики, генерированию идей, излишне критикует, нагнета­ет страх и т.п.

9. Без нужды соглашается с мнением других, если они ус­тупают, приспосабливаются или уходят от решения про­блемы.

10. Боится риска.

В психологическом плане устранение причин конфликта тесно связано с воздействием на мотивацию участников и предполагает выдвижение контрмотивов, которые устранили бы первоначальные агрессивные намерения противоположной стороны.

Заключение

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важ­ность гармоничного функционирования организации. По мнению их ав­торов, если найти правильную формулу, то организация будет действо­вать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри органи­зации конфликта — явление не только невозможное, но и нежелатель­ное.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организаци­ях с эффективным управлением некоторые конфликты даже желатель­ны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В не­которых случаях он может мешать удовлетворению потребностей от­дельной личности и достижению целей организации в целом. Но во мно­гих случаях конфликты помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, помогают выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений груп­пой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уваже­нии и власти. Это также может привести к эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Любой конфликт нельзя оставлять без внимания и пускать его на са­мотек. Важнейшей задачей в рамках организационной деятельности яв­ляется умение прогнозировать возможности развития и последствия конфликтов любого уровня. Общим требованием для всех руководите­лей является не уход от возникшего конфликта, а управление им.

В данной работе был проведен анализ производственной и социально-трудовой ситуации на примере ООО «Медуниверсал Л». Численность ООО «Медуниверсал Л» за 2003 г. составила 20 чел., что на 1 чел. (на 4,77%) меньше показателя за 2002 г. Уменьшение данного показателя произошло за счет изменения за год в сторону уменьшения численности специпалистов предприятия (-2) и увеличения численности служащих (+1).

Численность остального персонала предприятия за 2003 г. не изменилась.

На предприятии ООО «Медуниверсал Л» коэффициент текучести кадров составил 75%. Основными причинами увольнения сотрудников являются: неудовлетворенность заработной платы и отсутствие перспектив роста и несложившиеся отношения с руководством, т.е. конфликтные ситуации.

По половому признаку в структуре персонала предприятия преобладают мужчины, за 2003 г. численность работников-мужчин сократилась на 12,5%, тогда как работников-женщин – не изменилась. По возрастному признаку преобладают работники в возрасте от 30 до 40 лет, за год можно отметить «старение» коллектива – численность работников в возрасте до 30 лет сократилась на 8,33%. За 2003 г. сократилась численность работников с высшим образованием (на 9,1%), что является отрицательным фактором в кадровой политике предприятия.

Для анализа поведения сотрудников в условиях конфликта в рамках дипломной работы было проведено тестирование по опроснику К.Томаса «Стратегия поведения в конфликтной ситуации». По результатам тестирования было выявлено, что основной стратегией поведения в конфликтных ситуациях на предприятиях является стратегия уклонения, в то время как наиболее эффективной является стратегия сотрудничества.

Для более эффективного управления конфликтами на предприятии рекомендуется использовать стиль сотрудничества, который отличается как высокой степенью личной во­влеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подхо­де выигрывает каждая из сторон. Для разрешения организационных конфликтов на предприятии также целесообразно рекомендовать использоватиь структурные методы управления конфликтом внутри организации:

1. Разъяснение требований к работе

2. Координационные и интеграционные механизмы

3. Постановка общеорганизационных комплексных целей

4. Введение структуры системы вознаграждений.

Также необходимо использовать общепсихологические подходы в управлении конфликтами.

Предложенные мероприятия позволят организации сформировать сплоченный коллектив, сократить текучесть кадров, повысить производительность труда. Таким образом, можно сделать вывод о высокой роли использования методов управления конфликтами в современной организации.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/diplomnaya/upravlenie-konfliktami-v-trudovom-kollektive/

1	Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Психология управления, курс лекций, Москва – Новосибирск, 1999 г.
2	Андреев В.И. Конфликтология: Искусство ведения споров, переговоров. — Казань, 1992.
3	Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Конфликтология, учебник, Москва, издательское объединение «Юнити», 1999 г.
4	Анцупов А.Я. Социально-психологические проблемы предупреждения и разрешения межличностных конфликтов во взаимоотношениях офицеров. М., 1992.
5	Белкин А.С., Жаворонков В.Д, Зимина И.С. Конфликтология: наука о гармонии. Екатеринбург, 1995.
6	Бойко В.В., Ковалев А.Г. Конфликты в трудовом коллективе и пути их разрешения. // Психологический журнал. – 1983. — №3. – Т. 4.
7	Бородкин Ф.М., КорякН.М., Внимание: конфликт, Москва, 1989 г.
8	Васильева Е.И., Соснин В.А., Степанов Е.И. Социальные конфликты: организационные и технологические проблемы урегулирования// Прикладная психология, ПВ-1997. – С.30-41.
9	Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, Москва, 1998 г.
10	Герчикова И.Н., Менеджмент, учебник, издательское объединение «Юнити», Москва, 1997 г.
11	Гительмахер, Роальд Борисович и др. Конфликт: Соц. — психол. аспект /Р.Б. Гительмахер, А.С.Когаловская, Ю.Б.Марушкин; Иван.гос.ун-т.-Иваново,1995.-166с.
12	Глазл Ф. Самопомощь в конфликтах.Калуга, 2000.
13	Глушакова К.П. Переговоры: Эффективное “ты — я” взаимодействие. – М., 1991.
14	Гришина Н.В. Психологическая работа с конфликтами: три вида диалога. //Психологические проблемы самореализации личности. /Под ред. Л.А.Головей, Л.А.Коростылевой. Вып.3. СПб, 1999. с.61-75.
15	Дена Д., Преодоление разногласий:как улучшить взимоотношения на работе и дома, С-Петербург, 1994 г.
16	Журавлев П.В. Менеджмент персонала, Учебное понятие, , Москва, «Экзамен», 2004 г.
17	Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов И.К., Одегов Ю.Г., Персонал. Словарь понятий и определений, Москва, «Экзамен», 2000г.
18	Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. — М.; Экономика, 1990. -334с.
19	Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты. СПб, 1999
20	Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О., Поведение в организации, учебник, Москва, ИНФИРА, 1999 г.
21	Кармин и др. Конфликтология. СПб.1999
22	Кэмпбелл Д.Т. Реалистическая теория группового конфликта. Психологические механизмы регуляции социального поведения. – М., 1979.
23	Ладанов И.Д., Практический менеджмент, Москва, 1992 г.
24	Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры. – М., 1993. – 154с.
25	Лебедева М.М. Политическое урегулирование конфликтов. М.1999
26	Линкольн В. и др. Переговоры. СПб-Рига. 1998
27	Лучшие психологические тесты. /Отв. ред. А. Ф. Кудряшов. Петрозаводск. 1992.
28	Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: ИНФРА-М, 1996.
29	Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Управление конфликтами, изменениями и стрессами. – М., 1992.
	Мокшанцев Р.И. Психология переговоров .М.-Новосибирск, 2002
30	Ниренберг Дж.И. Гений переговоров / Пер. с англ.; Худож. обл. М.В. Драко. — Мн.: ООО «Попури», 1997. — 416с.
31	Обозов Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения. – Л., 1991.
32	Пайнс Э., Маслач К. Практикум по социальной психологии. СПб.,2000.
33	Практическая психология для менеджеров, коллектив авторов, Ответственный редактор М.К.Тутушкина. Информационно-издательский дом «Филинъ», Москва, 1996 г.
34	Психология. Словарь. /Под ред. А.В.Петровского. М., 1990.
35	Психология. Учебник. /Под ред. А.А.Крылова. М., 1998.
36	Радугин А.А., Радугин К.А., Введение в социальный менеджмент, Москва, 1995 г.
37	Рудестамь К., Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы. Теория и практика, Москва, 1993 г.
38	Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Психология управления, учебное пособие, Москва, «Феникс», 1997г.
39	Скотт Дж. Способы разрешения конфликтов. – Киев, 1991.
40	Управление персоналом, журал, № 6, 1997 г.
41	Фишер Р., Браун С. Путь к единению, или От переговоров – к тесному взаимодействию. – М., 1992.
42	Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам. — М., 1996.
43	Фишер Р. Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений. М.1990
44	Ханс К. Добивайтесь своего – это успех на переговорах. – М., 1992.
45	Хроленко А.Т., Самоменеджмент для тех, кому от 16 до 20, Москва, 1993 г.
46	Шейнов В.П. Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей. – Минск, 1990.
47	Шостром Э. Анти-Карнеги или человек-манипулятор. М., 1994.
48	Шуванов В.И., Социальная психология мереджмента, Москва, 1997 г.
49	Теория системного менеджмента, учебник, под общей ред. П.В.Журавлева, Москва, «Экзамен»,2002 г.
50	Юри У. Преодолевая “нет”, или Переговоры с трудными людьми. – М., 1992.