Совершенствование корпоративной, социальной политики (на примере)

Реферат
Содержание скрыть

Принцип здесь такой: чем позже сотрудник покидает предприятие, тем меньшие выплаты он получает по выходу на пенсию.

Вот почему можно сделать вывод, что пенсионная программа предприятия решает проблемы управления кадрами.

В подтверждение своих слов, я приведу здесь анализ мнений, представленный компанией Ernst&Young на одной из конференций:

  • Работодатели Пенсионная программа укрепляет имидж предприятия на рынке;
  • Является удерживающим фактором;
  • Соответствует лучшей практике управления персоналом.

Работники Заинтересованность зависит от возраста: желание «все и сейчас» превалирует над «потом». Чем дальше пенсия, тем слабее интерес.

3.6 Система обучения и развития персонала

Реформы в организации, связанные с изменением системы управления, практически всегда если не инициируются, то проводятся при непосредственном участии собственников бизнеса (будь то реформы, проводимые при помощи внешних консультантов, либо изменения, проводимые самостоятельно).

Очень важно, чтобы служба управления персоналом в лице ее директора имела соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков организационных перемен, а не просто обслуживать этот процесс.

Очевидно, что можно избежать большинства проблем, заранее консультируя инициаторов изменений при выборе тех или иных подходов.

Таким образом, служба управления персоналом выступает, с одной стороны, как консультант собственника и команды топ-менеджеров, а с другой стороны, помогает наиболее оптимальным образом воплотить в жизнь имеющиеся планы, то есть выполняет сервисную роль. Наряду с указанными функциями служба управления персоналом при проведении организационных изменений выполняет роль фасилитатора и катализатора.

Организационные изменения чаще всего вызывают сопротивление со стороны рядовых работников, поэтому топ-менеджерам совместно со службой управления персоналом приходится преодолевать это сопротивление.

Для того чтобы добиться эффективной реализации намечаемых перемен, важно предпринять следующие шаги.

Распознавание основных угроз Среди основных угроз успешной реализации организационных изменений можно выделить такие, как:

  • неясное представление о желаемом будущем состоянии, отсутствие четких критериев достижения целей и стратегических ориентиров;
  • плохое планирование процесса перехода, неадекватная оценка имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, финансовых и временных;
  • противодействие организационным изменениям со стороны персонала компании;
  • недостаточная подготовленность персонала, в том числе высшего управленческого звена, к эффективной работе в условиях быстро меняющейся среды, то есть отсутствие необходимых компетенций.

Формирование общего видения будущего Несмотря на то что процесс перехода чаще всего тщательно планируется, любые изменения практически всегда влекут за собой состояние неопределенности в организации. В этой связи успешность проводимых мероприятий во многом зависит от того, насколько персонал компании вовлечен в сам процесс, насколько ясны и прозрачны цели организационных изменений.

11 стр., 5465 слов

Разработка способов изменения организационной культуры

... частью. Для каждого направления организационного поведения существует своя организационная культура, и все они составляют единое целое. Организационная культура Целью моей контрольной работы стал алгоритм по разработке способов изменения культуры организации в коллективе ...

Общее видение будущего позволяет сплотить персонал организации ради достижения общей цели. Изменения не будут успешными, если изначально не будут ясны цели, критерии их достижения, а также очевидные преимущества нового, желаемого состояния организации. Прежде чем куда-то идти, надо объяснить, для чего мы это делаем и что получим в результате. После этого можно составлять план мероприятий, который отвечает на вопрос, как мы собираемся переходить к желаемому будущему. При этом важно, чтобы не только менеджеры, но и работники участвовали в планировании мероприятий.

Формирование общего видения будущего может начинаться на сессиях стратегического планирования для топ-менеджеров компании, где общие цели рассматриваются в контексте стратегического развития бизнеса. Далее идеи высшего менеджмента транслируются на уровень среднего менеджмента, при этом используется принцип каскадирования, когда цели не просто спускаются сверху вниз, а проходят обсуждение, дополняются и корректируются.

Разработка системы мотивации к изменениям Как правило, работа по реализации организационных изменений разбивается на ряд проектов, которые должны быть описаны с соответствующей детализацией. На мой взгляд, следует заранее занести в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план организационных изменений. Участники проектов, таким образом, имеют возможность получить дополнительное вознаграждение за достижение проектных целей.

Вознаграждение целесообразно выплачивать не только за достижение конечных, но и промежуточных результатов, особенно если речь идет о долгосрочных проектах.

К нематериальным стимулам следует отнести возможности, которые предоставляются персоналу для развития. В частности, в период организационных изменений появляется возможность приобрести новые навыки и знания, количество тренингов возрастает в несколько раз, участие в проектных группах позволяет расширить сферу своей деятельности и т. д.

Выбор проводников изменений в организации При проведении организационных изменений важно участие не только формальных, но и неформальных лидеров организации, способных проводить реформы. Это так называемые проводники изменений, причем роль неформальных лидеров зачастую оказывается гораздо важнее роли руководителей подразделений, так как успех реформ может во многом зависеть от позиции именно неформальных лидеров. Служба управления персоналом должна уделять особое внимание работе с этой категорией персонала, вовлекая людей в процесс изменений не просто в качестве участников, но также в качестве активных проводников изменений.

12 стр., 5957 слов

Управление поведением персонала организации (2)

... Работа выполнена на примере одного из рекламных агентств ООО «Про-Икс» города Хабаровска. В качестве методов исследования избраны анализ литературных источников. 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Факторы, влияющие на поведение персонала ...

В условиях организационных изменений требования к менеджерам становятся гораздо жестче. Особую актуальность приобретают навыки и способности, перечисленные в таблице.

Для формирования указанных выше навыков и развития коммуникативных способностей менеджеров целесообразно проводить оценку управленческого персонала, разрабатывать и реализовывать план обучения.

Оценка уровня развития необходимых знаний и навыков управленческого персонала организации Проводимые изменения требуют наличия определенных знаний и навыков у персонала организации. В этой связи особенно актуальным становится проведение соответствующей оценки сотрудников.

На мой взгляд, для указанных целей наиболее эффективным является использование центра оценки (assessment center).

Следует отметить, что данный метод достаточно дорогой, требует значительных затрат времени для предварительной подготовки и, как правило, требует привлечения внешних консультантов. В любом случае, особенно на стадии планирования, важно использовать стандартизированные интервью, в отдельных случаях — психологическую диагностику.

Кроме того, реализация организационных изменений предполагает проектную и командную работу, поэтому так важно заранее подготовить персонал организации к такой работе с помощью специально составленных программ обучения.

Подготовка и реализация плана обучения План обучения в условиях организационных изменений готовится не только на основе анализа результатов ассессмента; необходимо также учитывать и текущую деятельность организации. То есть, расставляя акценты и приоритеты в работе, связанной с организационными изменениями, мы не должны забывать, например, о запланированных тренингах менеджеров по продажам.

Наиболее оптимальной формой обучения при реализации плана является проведение тренингов, ориентированных на выработку определенных управленческих навыков. В отдельных случаях эффективным может быть организация центров развития либо центров оценки и развития (assessment and development center).

Привлечение внешних консультантов и тренинговых компаний При реализации организационных изменений целесообразно пользоваться услугами внешних консультантов. Не все консалтинговые компании способны оказывать эффективную помощь в обучении персонала компании, осуществляющей организационные изменения. В этой связи служба управления персоналом должна на основе оценки потребности в обучении сделать выбор одной или нескольких тренинговых компаний. С целью соблюдения единого подхода к проведению реформ предпочтительно, чтобы консалтинговая компания, сопровождающая проект, максимально полно была задействована и в обучении персонала. При выборе тренинговой компании следует обращать внимание на опыт работы тренеров в организациях, осуществлявших подобные изменения. Кроме того, следует уделить особое внимание оценке эффективности обучения на основе анализа полученных знаний, навыков, выработанных поведенческих установок и достигнутых результатов деятельности.

Очевидно, что организационные изменения требуют значительных инвестиций в обучение сотрудников. Насколько эффективным будет вложение денег в развитие персонала, станет известно лишь тогда, когда проект будет завершен. Немаловажная роль службы управления персоналом при этом заключается как раз в том, чтобы оказать содействие в достижении организационных целей максимально эффективным способом, то есть с минимальными затратами, но с надлежащим качеством и в соответствии с намеченными сроками.

11 стр., 5063 слов

Организация труда персонала

... с организацией и оплатой труда являются одними из наиболее актуальных как для работников, так и для работодателей. 1. Сущность организации труда, её задачи и принципы Организация труда - ... с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется политика в области организации и оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Многие функции государства по реализации ...

Действующее законодательство предполагает следующие формы обучения работников предприятий: профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации, обучение вторым профессиям.

Подготовка новых работников — первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии, приобретение ими знаний, умений и навыков, необходимых для занятия должности.

По существующему общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Обучаемые пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяется законодательство от труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности.

Переподготовка состоит из следующих стадий:

  • изменение неправильных трудовых приемов и устаревших навыков (что наиболее трудно);
  • у рабочих оно занимает 2 — 3 дня;
  • обучение и закрепление новых способов выполнения операций;
  • приобретение навыков работы, не вызывающих утомления.

Кроме того, лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее усваивают необходимые навыки, чем вновь принятые работники. По расчетам затраты на переподготовку инженера в 3 раза ниже, чем на поиск нового, вероятность ухода которого выше.

У высшего руководства переподготовка характеризуется короткими сроками, частотой, большим объемом информации.

Повышение квалификации — обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.

Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации — специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой.

Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена:

  • непрерывными изменениями в ее внешней и внутренней среде;
  • усложнением процесса производства и управления;
  • освоением новых видов и сфер деятельности (для фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

В то же время заинтересованность в повышении квалификации у сотрудника имеется тогда, когда есть уверенность не оказаться уволенным и получить продвижение по службе.

Конкретные цели повышения квалификации работниками:

  • обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач;
  • увеличение их инновационного потенциала;
  • подготовка к продвижению в должности или горизонатальному перемещению;
  • освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;
  • получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;
  • изучение новых форм организации и стимулирования труда, командной работы;
  • приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности;
  • формирование экономического, предпринимательского типа мышления;
  • привитие навыков принятия решений;
  • побуждение учиться дальше.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

13 стр., 6488 слов

Финансы предприятий и социальная ответственность бизнеса

... предприятий и социальной ответственности бизнеса, учебные пособия и учебники различных авторов. В данной работе будет рассматриваться финансы предприятий и социальная ответственность бизнеса. Курсовую работу составят 3 ... ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны, а также на окружающую среду. ...

Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего «потолка».

Преимущества повышения квалификации как способа развития работников состоит в его целевой направленности, возможности всестороннего развития личности, гибкой обратной связи, разнообразии методик обучения, индивидуально-групповом подходе.

Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования, в рамках которого:

  • определяется долгосрочная (до 5 лет) потребность в нем и разрабатываются необходимые планы и программы, исходя из направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей;
  • осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий.

Этапы планирования повышения квалификации:

  • выявление долгосрочной и текущей потребности в повышении квалификации, факторов, которые на нее влияют;
  • определение основных требований к исполнителям (необходимых в данный момент и в будущем), их обсуждение (как с ними самими, так и с коллегами);
  • анализ существующих навыков, знаний и установок работников;
  • построение профиля имеющейся квалификации;
  • сравнение профилей необходимой и имеющейся квалификации, определение расхождений. Потребности в ее повышении и приоритетов в этой области.

Целесообразно вести статистику повышения квалификации (по группам персонала и формам обучения), которая, с одной стороны, дает представление о состоянии этого вопроса в данный момент, а с другой — служит основой планирования формы и места занятий:

  • для рабочих — производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, курсы бригадиров;
  • для руководителей — институты и факультеты повышения квалификации при ВУЗах, различные курсы, другие формы обучения.

Повышение квалификации дает возможность занятия более высоких должностей, повышает уверенность в себе, профессиональную гордость, позволяет выполнять более сложную работу.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям.

3.7 Международная социальная политика

Социальная ответственность бизнеса — явление не новое. Начиная с XIX в. есть множество ярких примеров того, как предприятия инвестировали в строительство экспериментального жилья, здравоохранение и образование для своих работников и членов их семей. Однако современная трактовка социальной ответственности бизнеса предполагает более систематичную и интегрированную программу, нацеленную на оказание социального влияния и влияния в области охраны окружающей среды, для того или иного предприятия, а также управление данной деятельностью стратегическим образом.

4 стр., 1727 слов

Социальная ответственность как фактор обеспечения стабильной ...

... Корпоративная социальная ответственность» [Электронный ресурс] // Электронная библиотека Московского финансово-промышленного университета «Синергия». 2013. URL: biblio.ru/book/bib/02_estestv_nauki/korporat_soc_otvetstv/sg.html (дата обращения: 15.09.2015). 36. Агеев А.И., Карпухина Е.А. Социальная ответственность бизнеса: ... к социальной устойчивости компании. Рекомендации то оценке деятельности и ...

Глобализация бизнеса еще более недвусмысленно указала компаниям на необходимость внимательнее анализировать последствия своей все более сложной и разнообразной деятельности в широком спектре географических регионов, некоторые из которых до недавнего времени были не знакомы с принципами менеджмента. Рост рыночной либерализации во многих частях земного шара привел к тому, что компании (порою относительно небольшие по размерам), которые прежде никогда не рискнули бы выйти за пределы своего национального рынка, начинают вести международные операции.

Существует ряд факторов, которые придали еще большую значимость способности компании адекватно оценивать роль своей деятельности в области социальной ответственности.

Фактор, лежащий на поверхности, связан с неуклонно возрастающими темпами регулятивного контроля. Возможно, наиболее всего это ощущается в области охраны окружающей среды, здравоохранения и безопасности на рабочем месте, однако строгие требования выдвигаются и в отношении «отмывания» денег, финансовых операций с лицами, подозреваемыми в террористической деятельности, и т. д. Многие из этих требований налагают на бизнес позитивные обязательства по ведению документации и обеспечению информацией, а также внедрению системы мониторинга и отчетности.

В более широком смысле стимул для социальной ответственности бизнеса исходит от партнеров и заинтересованных групп [stakeholders]. Это давление принимает разнообразные формы, наиболее распространенными из которых являются:

  • давление со стороны партнеров, которые могут рассматривать разумно выстроенную социальную деятельность бизнеса как индикатор хорошего корпоративного управления и существенный элемент в формировании привлекательного инвестиционного профиля компании;
  • давление со стороны структур этического инвестирования, для которых стало привычной практикой при оценке производительности компании обследовать широкий спектр параметров, связанных с ее программами социальной ответственности.

За последние пять лет объемы этического инвестирования в британские фонды выросло до 4 млрд. фунтов стерлингов в 2008 г. по сравнению 1,5 млрд. в 2003 г.;

  • этические проблемы стали важным фактором для государственных и частных финансовых институтов при принятии решений о предоставлении ссуды. Многие годы Всемирный банк и другие многосторонние банки развития, а также структуры экспортного кредита настаивают на том, чтобы их заемщики уделяли должное внимание вопросам охраны окружающей среды и прав человека. В последнее время частный сектор банковских услуг также отреагировал на данные требования, подписавшись под «Принципами экватора», которые отражают многие из этих вопросов;
  • давление со стороны клиентов и потенциальных торговых партнеров, которые сами должны реагировать на все более явственные требования демонстрировать, что их коммерческие действия отвечают задачам социальной ответственности бизнеса;
  • потенциально более прозрачная деятельность компании, чему способствует стремительное распространение информации через Интернет; а также

— настоятельное пожелание, чтобы компания на добровольной основе предоставляла результаты своей деятельности по общим вопросам социальной ответственности, начиная с уже прочно утвердившейся тенденции предоставлять отчет о деятельности компании в сфере охраны окружающей среды.

8 стр., 3652 слов

Анализ концептуальных различий американской, европейской и российской ...

... дрейфуя в унисон с развитием американского общества. Британское деловое сообщество более чувствительно к идеям социальной ответственности, чем континентальный бизнес. Следуя модели корпоративной социальной ответственности, рассматривающей экономическую, юридическую, этическую ответственность компаний и их благотворительную ...

Еще один мотив связан со структурами, регулирующими оказание финансовых услуг. Результаты недавних исследований позволяют предположить, что некоторые из крупнейших мировых компаний не обеспечивали достаточного покрытия издержек, связанных с адаптацией последствий выделения углерода к изменениям климатических условий. Не одни они ошибались в своих расчетах: как показывают аналогичные исследования установок инвесторов, финансовые риски, связанные с вопросами изменения климата, недостаточно учитывались инвесторами — последние либо не сознавали их вовсе, либо закрывали глаза на их долгосрочные последствия в угоду своим инвестициям. Однако подобное безответственное отношение не может длиться долго. Со стороны самих инвесторов и контролирующих структур, стремящихся учитывать эти новые интересы инвесторов, звучат все более настойчивые требования повысить уровень прозрачности и раскрыть информацию о природоохранных и иных социальных последствиях деятельности компаний.

Не менее значимым фактором являются ожидания гражданского общества. Поддержка правительством социальной ответственности бизнеса, хотя, как правило, и не достигающая уровня выдвижения требований, тем не менее набирает силу. Еще большую настойчивость проявляют неправительственные организации, многие из которых сохранили очень высокую степень прозрачности и придают большое значение публикации отчетов о своей деятельности. Среди таких организаций — «Amnesty International», «FTSE4Good», «Dow Jones Sustainability Index» и другие.

Эта деятельность находит отражение в целом ряде инициатив делового мира — таких, как индекс социальной ответственности «Бизнес в сообществе» [Business in the Community] и рекомендации по социальной ответственности бизнеса Ассоциации британских страховщиков [Association of British Insurers].

Более косвенная, но вполне идентифицируемая мотивация связана с вероятностью того, что компания, которая — предположительно — не отвечает всем нормам корпоративной социальной ответственности, по крайней мере станет мишенью гражданского действия в благоприятных для истца судебных разбирательствах [plaintiff-friendly jurisdictions].

Рекомендации, принятые Организацией экономического сотрудничества и развития в сентябре 2000 г., призывают бизнес вносить свой вклад в развитие экономической и социальной сфер, охрану окружающей среды, что позволит достичь устойчивого развития и соблюдения прав человека. Они также призывают участвовать в деятельности, способствующей укреплению позиций стран, в которых работают корпорации, и не стремиться обойти правила, сформулированные в местных законах об охране окружающей среды, здравоохранении, безопасности труда и труде в целом, налогообложении, даже в случаях, если те или иные льготы им предлагаются; не следует также принимать «недостойное» участие в местной политической деятельности. Кроме того, следуя высоким стандартам распространения информации, отчетности и аудита, бизнес должен предоставлять своевременную, регулярную, надежную и релевантную информацию о своей деятельности, структуре, финансовой ситуации и производительности. Эта информация должна включать сведения о социальной, этической и природоохранной политике предприятия, а также иных кодах поведения, исповедуемых компанией.

14 стр., 6786 слов

Сущность и этапы развития корпоративной социальной ответственности

... среды; 2) нацеленность бизнеса на устойчивое развитие На сегодняшний день не существует единого общемирового определения корпоративной социальной ответственности, однако все представленные подходы едины в одном: корпоративная социальная ответственность – это ответственность компании перед всеми физическими ...

Компании должны стремиться избегать принудительного или детского труда, дискриминации во всех ее формах и уважать право своих наемных работников на организацию профсоюзов и иных ассоциаций, представляющих их интересы, участвовать в конструктивных переговорах, соблюдать стандарты занятости и производственных отношений, не менее выгодных работникам, чем те, что приняты аналогичными работодателями в данной стране.

Бизнес должен внимательно относиться к вопросам охраны окружающей среды, здравоохранения и безопасности труда, а также в целом осуществлять свою деятельность таким образом, чтобы максимально способствовать достижению общей цели устойчивого развития. Бизнес должен оценивать прогнозируемые последствия своей деятельности, ассоциируемые с его процессами, продукцией и услугами на протяжении всего их жизненного цикла, в сфере охраны окружающей среды, здравоохранения и безопасности труда, и затем принимать соответствующие решения. В случаях, когда предполагаемая деятельность может повлечь за собой значительные последствия в сфере охраны окружающей среды, здравоохранения или безопасности труда либо требует решения со стороны компетентных структур, компания должна подготовить соответствующую оценку возможного влияния своей деятельности.

Что касается практик коррупции, то бизнес не должен прямым либо косвенным образом предлагать, обещать, давать или требовать взяток и иных способов выгодоприобретения в обмен на покупку или сохранение бизнеса или иные незаконные выгоды.

Европейская Комиссия выдвинула ряд базовых принципов программы Европейского Союза применительно к социальной ответственности бизнеса. Эти принципы таковы:

  • социальная ответственность бизнеса должна оставаться добровольной инициативой;
  • практики реализации социальной ответственности бизнеса должны быть прозрачными и надежными;
  • собственная стратегия сообщества в вопросах социальной ответственности бизнеса должна быть сосредоточена в областях, где ее реализация может принести наибольшую добавочную стоимость;
  • данная стратегия должна следовать сбалансированному и всеобъемлющему подходу к социальной ответственности бизнеса, включая не только интересы потребителей, но и экономические, социальные и природоохранные вопросы;
  • стратегия должна уделять особое внимание содействию малым и средним предприятиям; а также
  • поддерживать международные правовые обязательства (такие, как соглашения об охране окружающей среды, основные права человека, законы о труде и т.

д. ).

Комиссия позиционирует свою стратегию как механизм:

  • благотворного влияния практик корпоративной социальной ответственности на бизнес и общество в целом в результате распространения информации;
  • обмена информацией по поводу успешных практик корпоративной социальной ответственности как между отдельными предприятиями, так и между странами-участницами;
  • выработки навыков управления практиками корпоративной социальной ответственности;
  • содействия малым и средним предприятиям в реализации практик социальной ответственности, отвечающих их особым возможностям и потребностям;
  • выработки кодов поведения в отношении практик коррупции, охраны окружающей среды, защиты прав человека и вопросов трудового права;
  • разработки стандартов управления практиками корпоративной социальной ответственности, возможно, по подобию стандартов управления практиками по охране окружающей среды, принятыми в Схеме экологического менеджмента и аудита [Eco-Management and Audit Scheme — EMAS];
  • поддержки «тройной базовой» (экономической, социальной и природоохранной) отчетности компаниями, особенно теми, на которых занято более 500 человек (как планировалось в сообщении Комиссии 2001 г.

о стратегии устойчивого развития Европейского Союза); и

63 стр., 31402 слов

Социальная ответственность корпорации в современных условиях ...

... термины с соответствующими определениями: Корпоративная социальная ответственность (КСО) - добровольный вклад бизнеса в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, напрямую связанный с основной деятельностью компании и выходящий за рамки ...

  • изучения возможностей введения системы наименования продуктов или предприятий, следующих принципам социальной ответственности.

Комиссия учредила и возглавляет многосторонний форум Европейского Союза по вопросам корпоративной социальной ответственности, в который входят представители работодателей, профсоюзов, гражданского общества и профессиональных ассоциаций. Она будет стремиться повышать степень прозрачности и гармонизировать практики социальной ответственности путем обмена информацией, координирования существующих инициатив в рамках Европейского Союза и попытки выработать единую позицию Европейского Союза, на основе которой затем строить переговоры с третьими странами, а также выявить области, в которых необходимы дальнейшие действия на уровне ЕС.

Аналогично, Комиссия предлагает интегрировать принципы корпоративной социальной ответственности во все политические стратегии, проводимые Европейским Союзом, включая те, что связаны с экономическими и социальными вопросами, предприятиями, охраной окружающей среды, защитой прав потребителей, государственными закупками, иностранными делами, политикой развития и торговли.

В результате в декабре 2002 г. Совет призвал страны-участницы к следующему:

  • способствовать развитию корпоративной социальной ответственности на национальном уровне наряду с развитием стратегии на уровне ЕС, особенно путем информирования компаний об их выгодах и подчеркивания потенциальных результатов, которые принесет конструктивное сотрудничество между правительством, бизнесом и другими секторами общества;
  • продолжать поддерживать диалог с социальными партнерами и гражданским обществом;
  • повышать прозрачность практик и инструментов корпоративной социальной ответственности;
  • обмениваться информацией и опытом относительно своих стратегий;
  • интегрировать принципы корпоративной социальной ответственности в национальные стратегии развития; и
  • интегрировать принципы корпоративной социальной ответственности, где это уместно, в собственные практики управления.

3.8 Корпоративная культура и спорт

На основании проведенного анализа формирования и развития корпоративной культуры в современных организациях разработаем мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры компаний.

Разработаем этапы развития корпоративной культуры:

1 этап. Диагностика сложившейся корпоративной культуры с выявлением основных имеющихся ценностей и проектирование желаемых ценностей.

2 этап. Разработать программу перехода от выявленных ценностей к желаемым:

Закрепить ценности предприятия, сформированные после тренинга по корпоративной культуре, среди руководителей и трансляция их персоналу компании.

Провести тренинг по корпоративной культуре для руководителей среднего звена.

Отбор персонала при приеме на работу в соответствии с декларируемыми ценностями.

Разработать и формализовать методологию по оценке уровня развития корпоративной культуры, что позволит качественно оценить степень продвижения и принятия ценностей руководителями.

PR-компания по внедрению желаемых ценностей. (2010 — 2011гг.)

В целях эффективного продвижения ценностей до персонала разработаем специальную PR-программу. При этом основной упор делается на транслирование ценностей через действия и слова руководителей, а также через статьи о людях, демонтсририующих декларируемые ценности.

Таблица 3.1

Мероприятия по формированию корпоративной культуры Мероприятия Цель Доведение целей и задач предприятия до персонала:

  • Общее собрание с руководителями и представителями рабочих коллективов с участием первого лица или его заместителей собрания по основным подразделениям;
  • публикации Проинформировать персонал и обеспечить большую вовлеченность в выполнение общих задач. Поощрение работников, демонстрирующих ценности компании (оплата, соц.

льготы, обучение) Добиться большей согласованности ценностей работника и компании Совещания с руководителями компании по теме «Корпоративные ценности» Согласовать ценности Введение в должность (адаптация):

  • Разработка памятки для новичков (издание в виде отдельного буклет);
  • актуализировать Вводный курс для новичка Проведение лекции для новичков (история, культура, стратегия компании, управление персоналом и т. п. ) Обеспечить лучшую адаптацию новичков.

Трансляция ценностей. Публикации в газете:

о людях, демонстрирующих ценности компании критические статьи по проблемам 1. Обеспечить наглядность, какие действия сотрудников поощряются или осуждаются.

2.Повысить ценность отдельного человека. Общекорпоративные праздники и мероприятия:

  • День рождения Компании;
  • Новый год Итоговые совещания Трансляция ценностей через награждения людей.

Общекорпоративные анкетирования Диагностика Диагностика сложившихся внутренних коммуникаций Определение «узких» мест в коммуникациях Корпоративные тренинги для руководителей по развитию эффективных внутренних коммуникаций Развитие внутренних коммуникаций, обеспечивающих оперативное и эффективное решение задач бизнес Оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и внесение необходимых корректив в программу.

Разработаем действия по осуществлению внутреннего PR для современных российских компаний.

Основное направление деятельности — транслирование ряда очевидных для компании ценностей.

PR-компания по внедрению желаемых ценностей в компании:

Эффективность (сильные лидеры, работающие на результат) Саморазвитие (лидер-профессионал развивает сотрудников) Ответственность Творчество и инициативность Лояльность к интересам компании.

Таблица 3.2

PR-мероприятия Мероприятия Цель Периодичность Опрос на итоговых совещаниях Диагностика Ежемесячно Издание бюллетеня «Контакт» (А3, двусторонний) в новом формате Добиться большего интереса к корпоративному изданию Постоянно, 1раз/месяц Серия статей о людях, демонстрирующих ценности компании. Обеспечить наглядность — какие действия сотрудников поощряются.

Повысить ценность отдельного человека Постоянно Серия критических публикаций по проблемам Обеспечить наглядность, какие действия сотрудников осуждаются Постоянно Встречи первого лица с сотрудниками отделов «Смягчить» внутренний имидж 1 раз/квартал Создание галереи «Люди года» (Доска почета) Демонстрация ценностей Постоянно Публикация серии статей о культуре Трансляция ценностей В течение года Издание новогоднего корпоративного годового журнала для каждого работника Трансляция ценностей. Вовлечение в выполнение целей и задач компании Декабрь На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что необходимость изменений назрела, и перспективами развития дальнейшей работы признаются:

  • Создание четкого мотивирующего видения компании;
  • Создание новой надежной сплоченной команды сотрудников;
  • Развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост и развитие, находить системное решение проблем (компетентность в режиме Learning organization);
  • Повысить уровень профессионализма;
  • Как следствие — улучшение результатов деятельности.

На основе проведенного анализа элементов корпоративной культуры в современных компаниях, основными рекомендациями в разработке организационной культуры будут следующие:

  • Традиции, ритуалы;
  • Ценности организации;
  • Критерии отбора персонала при приеме на работу;
  • Критерии в продвижении по службе или увольнении;
  • Целенаправленное создание образцов поведения;
  • Стратегии поведения в кризисных ситуациях;
  • Корпоративный дизайн.

Для большинства современных российских компаний оптимальным является путь от простого к сложному — от создания инициативной группы и через сотрудничество с ними и их поддержку — изменение корпоративной культуры. Итак, какие же шаги необходимо предпринять.

Провести групповую выездную сессию, на которой все сотрудники будут разбиты на группы. Каждой группе будет дано задание написать:

  • анализ имеющихся в организации интеллектуальных моделей;
  • ресурсы организации, которые можно использовать для изменений.

Второй частью работы будет обмен созданными материалами, а также рассмотрены работы каждой группы.

Итог работы: осознание сотрудниками модели стагнации, торможения, развития, не приверженности, начало формулирования идей видения компании, опыт коллективной групповой работы, развитие дистинкции диалога, а не спора, слушания друг друга. Сотрудники самостоятельно смогут определить часть негативных моментов, мешающих развитию компании.

Таким образом, постановка проблемы станет не диагнозом консультанта и не видением руководства, а совместно определенным состоянием компании. Сотрудники станут готовы к началу совместной работы по развитию команды.

Проведение подготовительной работы перед стратегическим планированием развития организации на год. Перед сотрудниками будут поставлены следующие цели:

  • Создать проект стратегического плана организации;
  • Научиться пользоваться моделью стратегического планирования Института Тренинга;
  • Создание более сплоченной команды ;
  • Укрепление навыка вести диалог в команде;
  • Развить творческую активность в команде руководителей.

Работа будет происходить на регулярных еженедельных встречах.

В результате работы будет создан проект стратегического плана на год, отношения в команде станут позитивнее, появится больший интерес к работе, уверенность в достижимости результатов при совместной работе и в ценности консультирования.

Проведение «Праздничной» сессии. При организации мероприятия также будут поставлены цели:

  • Вовлечение всех сотрудников в работу по развитию;
  • Развитие сплоченности в коллективе в целом.

Руководители каждого направления представят всем сотрудникам проект стратегии развития отдельных направлений деятельности на год. Совместно с сотрудниками своего направления будет проведена доработка стратегических представлений. Работа будет вестись по методу мозгового штурма. В такой совместной работе, но уже всего коллектива определится окончательная стратегия каждого отдела. Результаты работы:

  • Будет получена обратная связь от всех сотрудников;
  • Сотрудники каждого отдела получат более определенное видение будущего, которое будет согласовано с планами компании;
  • Создание много новых идей, проектов, что подтвердит закрепление навыка совместного творчества и конструктивного диалога;
  • Команда сотрудников получит опыт успешной реализации проекта, то есть опыт подготовки и проведения сессии.

Итак, предлагается сделать следующие шаги в сторону развития:

  • навыков Группового обучения;
  • навыков выявления интеллектуальных моделей;
  • воспитания самостоятельной активности сотрудников;
  • формирования сильного и обоснованного общего видения компании на 2 — 5 лет вперед.

Заключение

По итогам комплексного анализа современных теорий и стратегий КСО можно сделан вывод о позитивном влиянии социально ответственных мероприятий на капитализацию компании. Также отмечено многообразие современных концепций социальной ответственности бизнеса и различие точек зрения на возможности воздействия государства на процесс корпоративной социальной ответственности. В этой связи особое значение приобретает комплексный подход к окружению бизнеса, некой системе координат, которую необходимо выстроить для успешной реализации корпорациями социальной ответственности, причем методы и средства публичного взаимодействия компаний с государственными органами играют особую роль.

В зарубежных странах социальная ответственность бизнеса (включая методы государственного регулирования) представлена уже сложившимися системами, о которых принято говорить как о моделях: американская, британская, континентальная (европейская).

Поскольку в России процесс создания системы корпоративной социальной ответственности пока находится в стадии развития, состоявшийся зарубежный опыт (тем более разноплановый) представляет значительный интерес.

Несмотря на ряд существенных различий моделей КСО развитых стран, можно выделить и общие черты. Развитие систем КСО характеризуется вполне ощутимыми результатами, позволяющими гармонизировать отношения между органами государственной власти, руководителями (владельцами) корпораций, профсоюзами как представителями трудящихся. Так, в развитых странах приняты и на протяжении многих десятилетий успешно функционируют общенациональные системы социального обеспечения. Также существует общие подходы к необходимости сокращения рабочего дня, увеличения временных ресурсов для образования сотрудников, решению экологических проблем.

Российская модель КСО значительно отличается от западных аналогов по формам проявления, движущим силам и ролям самого бизнеса, государства, гражданского общества и некоммерческих организаций. Прежде всего, необходимо отметить большую динамичность современной модели КСО в России, так как на ее формирование в различной степени влияют разнонаправленные тенденции: с одной стороны, требования российского государства, с другой — мирового фондового рынка и международной конкуренции. Основным отличием российской модели КСО от ее иностранных аналогов являются то обстоятельство, что «в России еще не развита культура социальной ответственности бизнеса как дополнительного вклада в развитие общества. Традиционно считается, что этим должно заниматься государство».

Для России характерно довольно существенное сужение круга участников процесса реализации КСО (счет недостаточного вовлечения профсоюзов и местного сообщества).

В качестве основных движущих сил КСО выступают российские корпорации и органы государственной власти. Некоммерческие организации, которые наряду с корпорациями являются основными инициаторами программ социальной ответственности бизнеса в Европе, в России такой функции не имеют. Что касается еще одного важного индикатора — социальной отчетности; в Европе ее стандарты адаптированы и применяются большинством крупных компаний. В России же на данный момент число компаний, практикующих социальную отчетность на регулярной основе, не превышает нескольких десятков, процесс подготовки отчетности ориентирован, как правило, на государство и иностранных акционеров.

Большинство крупных российских госкомпаний является монополистами, которым в условиях отсутствия реальной конкуренции просто незачем доказывать свои преимущества внутри страны через такой трудоемкий путь, как публичное предъявление своей социальной ответственности, а тем более в форме дополнительной социальной отчетности, поскольку их единственный контролер — государство. При этом ни один орган федерального правительства не занимается вопросами регулирования в области КСО [«https:// «, 11].

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

  • в России КСО в основном реализуется крупными российскими и зарубежными компаниями;
  • российская модель КСО в большинстве случаев носит не проактивный, а реактивный характер;
  • чаще всего мероприятия по КСО реализуются в ответ на требования зарубежного инвестиционного сообщества и фондового рынка, являясь по своей сути мерами социального реагирования.

По итогам исследования автором доказана необходимость комплексной государственной политики в области КСО. Обозначение государственных приоритетов в области КСО позволит привлечь финансирование со стороны корпоративного сектора. В результате достигается консолидация ресурсов власти, бизнеса и некоммерческого сектора, что позволит эффективно решать социальные и экологические проблемы.

Несмотря на целый ряд отмеченных автором недостатков российской системы государственного регулирования социальной ответственности бизнеса, нельзя не отметить и ряд наметившихся в последнее время позитивных моментов, выразившихся, в частности, в диалоге бизнеса и власти по проблемам КСО и совместном поиске оптимальных путей устойчивого развития общества. По итогам исследования, автор определил следующие основные направления осуществления государством мероприятий по совершенствованию системы КСО Российской Федерации.

Корпоративная социальная отчетность, включающая в себя достоверные и полные сведения об общественной деятельности корпораций, является важнейшим связующим звеном в цепи взаимодействия бизнеса с государством, которое наряду с полезной информацией о социально-экономической ситуации в стране получает возможность корректировать предстоящие затраты на социальные программы. Ознакомление государственных органов с нефинансовой отчетностью увеличивает уверенность в компании, приводит к более выгодным условиям функционирования компаний.

По мере развития корпоративной социальной отчетности, неизбежно встанет вопрос о необходимости ее унификации, возможно, переходе на единый, обязательный стандарт отчета, основные параметры которого устроят все заинтересованные стороны, а публикация которого станет для компаний такой же необходимостью как подготовка финансовой отчетности.

Н. Н. Идея

Б. И. Измерение

с Белкин П. Г.

Ю. Е. Генезис, Ю. Е. Концепция, В. Г. Социальное, В. Р. Управление, Гречаная Т. Б.

Герчикова З. Критерии эффективности диктует бизнес // Управление компанией. — 2006. — N9. С.48−51.

А. Д. Государство, Благова Ю. Е., А. А. Человеческие

И. А. Из книги

Кипчатова Т. Эффект социальных программ. Как его оценить? // Социальное партнерство, 2004, № 2.

Б. А. Сравнительные

Королев С.В. Конституционно-правовое регулирование бюджетного федерализма: Автореф. дис. … д-ра юрид. наук. М., 2005. С. 26.

Лужков Ю. Развитие капитализма в России. 100 лет спустя: Спор с правительством о социальной политике. М., 2005. С. 36.

Е. В. Управление

Дынин А. Е.

А. Н. Шохина, Е. Г. Становление

Новгородцев П.И.

Введение

в философию права. Кризис современного правосознания. С. 274.

П. И. Право

П. И. Право

В. В. Адамчука, Ушвицкий Л. И.

Пенсионная система России: роль частного сектора — 2007. / Под. ред. Литовченко С.Е.- М.: Ассоциация менеджеров, 2007.

К. В. Пивоваров, Ушвицкий Л. И.

Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие/Т.С.Кабаченко.Спб., 2007.С.86−90

Развитие социально ответственной практики: аналитический обзор корпоративных нефинансовых отчетов, 2006−2007 годы выпуска. Аналитический обзор / А. Аленичева, Е. Феоктистова, Ф. Прокопов, Т. Гринберг, О. Менькина. Под общей редакцией А. Шохина — РСПП, Москва, 2008 г.

О. В. Характерные, Зайцев Г. Г., А. К. Экономика, К. О. Социальное, В. С. Оправдание, Литовченко С. Е.

Социальная ответственность на практике. М., 2008.

Э. Е. Как

Л. А. Монархическая

Увачев В.А. Социально-правовое государство и гражданское общество постиндустриальной эпохи: правовые основы функционирования и взаимодействия (на примере стран Западной Европы и США).

Автореф. дис. … канд. юрид. наук. М., 2006. С. 10.

Н. И. Шаталовой

Управление персоналом организации: практикум. Уч. Пособие. (для студентов вузов обуч. По напр.

Кибанов А. Я., А. Я. Кибанова

М.: Инфра — М, 2003.

Т. Ю. Базаров

А. А. Брасс

А. Е. Взаимодействие, С. В. Бизнес, В. И. Настольная, В. Г. Нравственность, В. Я. Горфинкеля

Bowen H. R. Social Responsibilities of the Businessman. Harper & Row: N. Y. 1953.

Carroll A. B. A three dimensional conceptual model of corporate performance // Academy of Management Review 4 (4):497−505. 1979.

Carroll A. B. Corporate social responsibility: Evolution of definitional construct //Business and Society 38 (3): 268−295. 1999.

Carroll A. B. The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders // Business Horizons 34 (4): 39−48. 1991.

Davis K. Can business afford to ignore social responsibilities? // California Management Review 2 (3): 70−76. 1960.

Davis K., Blomstrom R. Business and Society: Environment and Responsibility // McGraw-Hill: N. Y. 1975.

Friedman M. The social responsibility of business is to increase its profits // New York Times Magazine (September 13).

1970.

McGuire J.W. Business and Society // McGraw-Hill: N. Y. 1963.

Schwartz M. S., Carroll A. B. 2003. Corporate social responsibility: A three domain approach. Business Ethics Quarterly 13 (4)

Sethi S. P. Dimensions of corporate social performance: An analytical framework //California Management Review 17 (3): 58−64. 1975.

Small and Medium Enterprise Development, Essentials № 1, Ноябрь 1999, UNDP, Evaluation office

Zadek S. The Pass to Corporate Responsibility // Harvard Business Review. December 2004.

http://www.lukoil.ru/

http://www.rzd.ru/

http://www.mts.ru/

Л. А. Монархическая

И. А. Из книги

В. Г. Нравственность, А. Д. Государство, Б. А. Сравнительные

Н. Н. Идея

В. С. Оправдание

П. И. Право

Новгородцев П.И.

Введение

в философию права. Кризис современного правосознания. С. 274.

П. И. Право

Е. Г. Становление

Королев С.В. Конституционно-правовое регулирование бюджетного федерализма: Автореф. дис. … д-ра юрид. наук. М., 2005. С. 26.

Увачев В.А. Социально-правовое государство и гражданское общество постиндустриальной эпохи: правовые основы функционирования и взаимодействия (на примере стран Западной Европы и США).

Автореф. дис. … канд. юрид. наук. М., 2006. С. 10.

Лужков Ю. Развитие капитализма в России. 100 лет спустя: Спор с правительством о социальной политике. М., 2005. С. 36.

О. В. Характерные

Small and Medium Enterprise Development, Essentials № 1, Ноябрь 1999, UNDP, Evaluation office

Социальная ответственность на практике. М., 2008.

В. Р. Управление

Шкатулла В.И. настольная книга менеджера по кадрам. М., 2000. С. 43

В. Г. Социальное, К. О. Социальное, К. О. Социальное

Кипчатова Т. Эффект социальных программ. Как его оценить? // Социальное партнерство, 2004, № 2.

http://www.lukoil.ru/

Э. Е. Как

Ушвицкий Л. И.

Управление персоналом организации: практикум. Уч. Пособие. (для студентов вузов обуч. По напр. И спец. «Менеджмент»).

Баткаева И. А., А. Я. Кибанова

А. А. Брасс

А. А. Человеческие, Н. И. Шаталовой, А. К. Экономика, Ушвицкий Л. И., Емельянов В. Н., Е. В. Управление, И. Ю. Монография

443.

Методы управления персоналом

Административные

Экономические

Социально-психологические

Установление госзаказов Формирование структуры органов управления Утверждение административных норм и нормативов Правовое регулирование Издание приказов, указаний и распоряжений Инструктирование Отбор, подбор и расстановка кадров Утверждение методик и рекомендаций Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации Разработка другой регламентирующей документации Устранение административных санкций и поощрений

Технико-экономический анализ Технико-экономическое обоснование Технико-экономическое планирование Экономическое стимулирование Финансирование Мотивация трудовой деятельности Оплата труда Капиталовложения Кредитование Ценообразование Участие в прибылях и капитале Налогообложение Установление экономических норм и нормативов Страхование Установление материальных санкций и поощрений

Социально-психологический анализ Социально-психологическое планирование Создание творческой атмосферы Участие работников в управлении Социальная и моральная мотивация и стимулирование Удовлетворение культурных и духовных потребностей Формирование коллективов, групп Создание нормального психологического климата Установление социальных норм поведения Развитие у работников инициативы и ответственности Установление моральных санкций и поощрений