Лидерство как социальная технология в организации (на примере ООО «Истра»)

Курсовая работа

Актуальность темы работы состоит в том, что в повседневной, будничной деятельности руководителю предстоит постепенно, настойчиво завоевывать авторитет, доказывать на деле свое владение принципами и искусством управления. Добиваясь желаемых изменений позиций других лиц, новый руководитель должен в первое время чаще подкреплять свои предложения ссылками на авторитетный источник, широко привлекать к разработке программ, постановке задач возможно более широкий круг специалистов, поскольку общая позиция группы оказывает решающее влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. И, конечно, чаще привлекать внимание к своим нововведениям непосредственного начальника и равных по должности коллег. Необходимо выработать свой стиль работы и постоянно его совершенствовать.

  • В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность.

    Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

  • Предметом исследования является лидерство в менеджменте как социальная технология. Объект исследования — ООО «Истра».
  • Цель работы — раскрыть и проанализировать существующие подходы к определению и соотношению лидерства и власти в менеджменте.
  • Задачами курсовой работы являются:
  • 1. Изучить роль власти и лидерства в профессии менеджера;
  • 2. Проанализировать влияние лидерства на деятельность профессиональных групп.
  • Глава 1. Власть и лидерство в системе менеджмента
  • 1.1 Власть в системе управления
  • Власть — это способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать более эффективно работать, предотвращать возникающие конфликты.
  • Сегодня реальная власть все больше и больше институционализируется, т.е.
    17 стр., 8158 слов

    Курсовая работа авторитет и лидерство в системе менеджмента

    ... курсовой работы, информационная база, структура курсовой работы. Первая глава посвящена основным теоретическим основам власти и лидерства в системе управления, вторая – исследованию власти и лидерства на предприятии на примере ОАО «Лизинговая компания КАМАЗ». ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЛАСТИ И ЛИДЕРСТВА В СИСТЕМЕ ...

    переходит от людей к организациям, но при этом всегда остается персонифицированной, осуществляемой конкретными лицами.

  • Система власти в организации имеет вид пирамиды, что обеспечивает единство действий всех исполнителей. Причем на разных уровнях, в зависимости от их конкретных особенностей, имеют место различные типы власти. Степень неравенства власти различных субъектов получила название ее дистанции.
  • Умение руководителя распоряжаться властью предполагает изучение ее источников, политической структуры организации, взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые они играют, а также понимания стратегии и тактики, с помощью которых приобретается и удерживается власть.
  • Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обладателя в структуре управления организацией вне связи с его личными качествами и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться. Веснин В.Р.

    практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2007 С. 263

  • Реальная власть, или влияние — это власть как должности, так и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.
  • Руководители, например, зависят от обстоятельств, непосредственного начальства, подчиненных, коллег, без содействия которых не могут нормально осуществлять свои функции, даже если полномочия формально позволяют это. Такая зависимость от факторов, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей и наглядно показывает, что не существует абсолютной власти. Каждому менеджеру важно четко знать реальные рамки своей власти, которая зависит от уровня должности, авторитета, а также принадлежности к той или иной группировке.
  • Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Чаще их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к ее монополизации. Это является положительным моментом, поскольку чем больше власти сосредоточено в руках отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.
  • Если формальная власть реализуется в принятии официальных решений, то реальная часто заключается в манипулировании людьми, при котором доверие других используется для достижения собственных корыстных целей, причем с гораздо большим успехом, чем это делает официальная власть.
  • Считается, что объем реальной власти — величина постоянная, и ее невозможно увеличить для одних, не уменьшая для других. Поэтому в организации идет постоянная борьба за перераспределение власти, следствием которой является изменение соотношения политических сил. Факторами, предопределяющими борьбу за власть, являются личные мотивы, стратегические цели, нехватка ресурсов, конъюнктура.
  • Существует несколько основ власти руководителя. Прежде всего это принуждение или его потенциальная возможность, когда подчинение возникает в результате страха, испытываемого соответствующим лицом, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой различного рода неблагоприятные последствия. Это может быть страх физического насилия или основанного на законе наказания за невыполнение требований должностного лица, т.е. страх перед различными официальными санкциями. Для рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (штраф, лишение премии и проч.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.
  • Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, что обусловлено рядом обстоятельств. Во-первых, страх заставляет подчиняться только в границах «зоны контроля», где человека можно поймать на «неуставном» поведении и принять конкретные действенные меры; во-вторых, и это самое главное, страх не создает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду (позволяя добиться лишь минимальной его производительности), сотрудничеству, творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. В-третьих, она просто непопулярна в эпоху демократии. В-четвертых, едва ли не главный недостаток такого рода власти — провоцирование сопротивления или ухудшение морально-психологического климата, что является весьма дорогой ценой за нее.
  • Власть, основанная на законном принуждении или его возможности, называется административной; она существует как в государственных, так и негосударственных организациях — главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.
  • Административная власть во многом основывается на бездумном подчинении руководителю, деперсонификации отношений, отчуждении человека от результатов его деятельности. Это становится возможным, поскольку современное разделение труда, в том числе и в сфере управления, приводит к столь узкой специализации людей, что они теряют связь с конечными результатами своего труда. Деперсонификации способствуют также официальное дистанцирование должностей, ношение униформы, знаков отличия и проч., что особенно характерно для военизированных учреждений.
  • Считается, что сегодня власть должности обеспечивает руководителю лишь около 2/3 необходимого влияния, остальное дают знания и деловые качества. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чап-лина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. Тюмень: Вектор Бук, 2006 С. 141
  • Другой основой власти является собственность на ресурсы в самом широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое — нет, но в них нуждается. Прежде всего речь идет о материальных, в том числе и денежных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей, и для того чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, не восприниматься как достаточно ценные, а поэтому как основа власти являются ограниченными.
  • Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющих осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых находятся требуемые блага. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия.
  • В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться. В этом случае лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим.
  • Близка к предыдущей власть, основанная на знаниях и компетентности; лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный характер, предполагает возможность не только сообщать кому-то те или иные сведения, но и давать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой.
  • Но сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить; сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов, что, разумеется, не способствует укреплению власти.
  • Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность. Веснин В.Р. практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2007 С. 267
  • Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае не принимаются во внимание.
  • Традиционная власть основывается на удовлетворении потребностей подчиненного в принадлежности к организации и защищенности, которые особо остро ощущаются работниками крупных структур. Готовность подчиненных признавать власть руководителя подкрепляется его правом поощрять (в первую очередь за многолетнюю безупречную работу и слепое повиновение), а также наказывать. Сегодня традиция часто входит в противоречие с трудовыми ценностями, поощряя посредственных людей, наиболее восприимчивых к ней, генерирует презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм и т.п.
  • Личная харизма — это привлекательность для окружающих тех или иных личных качеств и способностей руководителя или его в целом. Ради возможности получить одобрение, поддержку и уверенность, быть похожим на него, находиться с ним рядом и т.п. слабохарактерные, лишенные своего «я» люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Подражая руководителю, исполнитель подсознательно пытается походить на него, считая, что это принесет дополнительное уважение. Но такая власть, которую еще называют эталонной, непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, как известно, весьма переменчивых.
  • Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица, сумевшего внушить другому свою точку зрения, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. Как свидетельствует история, ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни. Но использование убеждения не означает отказа от других способов влияния.
  • В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности морально-психологического климата в организации, специфики последней, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, их культурного и образовательного уровня, общности их целей и т.п.
  • По мере того как способности исполнителя сближаются со способностями руководителя, у того возрастает необходимость искать с ними сотрудничества. Человек, начинающий сотрудничать с другими, фактически берет на себя обязательство подчиняться существующим нормам. В рамках сотрудничества руководитель обеспечивает подчиненному участие в делах организации, удовлетворение его потребностей в самореализации. Сотрудничество дает людям больше свободы и полномочий, но оно дольше налаживается.
  • Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология орга-низаций и управле-ния; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей, 2005 С. 74
  • Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде превосходство первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую стоят выше своих руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.
  • Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией, уход которых по тем или иным причинам может обернуться для нее катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними, преимущественно административными методами просто невозможно.
  • В-третьих, переход к профессиональному комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания, формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.
  • В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.
  • В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.
  • В заключение нужно сказать несколько слов о личном имидже руководителя. Его составляют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т.п. Все это в определенном роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы. В служебных помещениях лучше подчеркивать равенство, например в приемной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами.
  • 1.2 Лидерство в системе управления
  • Лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях. Лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью, становится неформальным лидером. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, при этом они выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.
  • Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, так как он не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.
  • Существует два типа лидеров: инструментальный — в деловых отношениях и экспрессивный — в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек), который обычно сглаживает конфликты, напряжение, что повышает эффективность работы; в противном случае он может стать зачинщиком асоциального поведения. В качестве лидеров, как правило, выступают разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.
  • Человек, претендующий на место лидера, должен психологически стремиться к превосходству и действительно чем-то превосходить остальных, обладать четким видением будущего и путей движения к нему.
  • В группе лидер может выполнять роли координатора, контролера, плановика, политика, устанавливающего цели, эксперта, арбитра, символа, носителя групповой ответственности или вины («козла отпущения»).
    3 стр., 1046 слов

    Эффекты влияния группы на личности

    ... находясь в группах. Положительное влияние общности на индивида. Положительное влияние группы на формирование и развитие личности состоит 1.В группе индивид встречается с людьми, которые являются для него основным источником духовной культуры. 2.Отношения между ...

    6 стр., 2973 слов

    Психологическая характеристика лидеров преступных групп

    ... Лидерами преступных организаций являются люди, способные своей силой воли подчинить себе и своим интересам определенный контингент людей, в данном случае криминальный. Под влиянием лидера ... психологической ... преступной группы образуют лидеры (авторитеты) преступной среды. Наличие лидера - одна из главных отличительных признаков преступной группы. ... лидеров. Лидерство - это способность оказывать влияние ...

    6 стр., 2799 слов

    Влияние культуры на организационную эффективность

    ... культуры организации, а также управления ее изменениями. Целями изучения темы контрольной работы являются: Понимать содержание и значение организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов; Определить влияние культуры на ...

    11 стр., 5497 слов

    Власть и лидерство в системе менеджмента

    ... что проблемы, стоящие перед руководителем организации в плане соотношения лидерства и власти, по -настоящему сложны и неоднозначны. Цель данной курсовой работы является изучение лидерства и власти в системе менеджмента. Для достижения цели работы нами были поставлены следующие ...

    В большинстве случаев лидер — также источник ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение, поскольку в коллективе общее мышление обычно ближе к образу мысли руководства, чем рядовых членов.

  • В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития он является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он — интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.
  • Многочисленные функции лидера интегрируются во всеобъемлющую роль «отца семейства». Если в некотором отношении он не соответствует идеалам последователей, они могут попытаться переделать его на свой манер.
  • Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях лидер может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя даже в сфере производственной деятельности только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива.
  • Бороться с этим явлением практически невозможно, так как давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллектива и его противостояние администрации. Считается, что в конфликтной ситуации с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной степени он сможет пренебрегать его интересами ради организации, на что люди, доверяя ему, могут согласиться. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов людей, так как злоупотреблять их доверием опасно.
  • В любом коллективе почти всегда есть признанный лидер, будь то глава подразделения, руководитель сектора, начальник или «естественный» лидер, не занимающий должности в официальной иерархии. Этот лидер выступает признанным представителем рабочей группы в ее отношениях с остальной организацией или людьми за пределами организации. Он становится центром притяжения, символом неповторимости группы.
  • Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и потому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Во-вторых, членство в других рабочих группах, состоящих из руководящих работников, может создать конфликт между его приверженностями разным группам. Каждый из этих факторов заслуживает внимания.
  • Личные амбиции. Отождествляет ли себя лидер с рабочей группой или с «группой управляющих», часто зависит от его притязаний на более высокий статус. Поскольку в организации продвижение по службе является признанным символом личного успеха, «мобильный» человек с очень сильными личными амбициями обычно пытается подниматься по иерархической лестнице как можно быстрее. Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации — источник удовлетворения его личных амбиций.
  • До какой степени его притязания будут противоречить лояльности группе, существенно зависит от того, насколько полно уже удовлетворено личное честолюбие лидера. Часто в подразделениях, занимающихся канцелярской работой, долго проработавший и надежный сотрудник без специального образования, необходимого для профессионального роста, повышается на должность руководителя. Поскольку он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.
  • С другой стороны, назначенный на ту же руководящую должность молодой честолюбивый выпускник университета, который еще только начал удовлетворять свои амбиции, вполне вероятно, будет отождествлять себя с руководством. Но к тому времени, когда этот же самый честолюбивый молодой человек достигнет должности начальника отдела в правительственном учреждении и окажется ответственным за какую-нибудь правительственную программу, он может счесть, что социальные ценности его программы значат для него больше, чем подъем на еще одну ступень в руководящей иерархии. Так, например, он может вступить в борьбу, отстаивая свою программу и интересы подчиненных ему работников перед руководством своего учреждения (комитета или управления) или даже перед президентом или законодательным органом власти. В критической ситуации он может даже решиться скорее уйти в отставку, чем поступиться своей программой или согласиться с ущемлением интересов своих сотрудников.
  • Личные амбиции — такой фактор, который следует учитывать в большинстве человеческих ситуаций. Фактически все лидеры в то или иное время принимают решения, которые больше соответствуют их собственным притязаниям, нежели благополучию группы, ее программным целям, целям учреждения или даже самым высоким интересам страны. Часто им настолько успешно удается обосновать свои решения ценностями группы, что они сами совершенно не осознают собственные побуждения. Нередко подчиненные обнаруживают, что их предложения блокируются, поскольку их принятие может повредить карьере начальства. Саймон Г. Менеджмент в организациях. М.: КноРус, 2006 С. 97
  • Рабочие ситуации, привязанности вне организации, сходство мышления и символы и эмблемы представляют лишь некоторый материал, на котором вырастает или может быть построено самоотождествление. Очень часто важную роль в том, что потенциальные задатки отождествления выкристаллизовываются в крепкие, сплоченные рабочие группы, играют люди, которые берут на себя роль лидера. Лидер — даже обладающий большими природными способностями — не сможет сформировать социальную группу, если для нее нет опоры в общих задачах, в вере во что-то общее, в единых привязанностях или символах, но он часто способен выступать как катализатор и иногда может принимать решение о том, какому из двух очень схожих принципов формирования группы отдать предпочтение. Сильный лидер способен порой выковать из своего подразделения рабочую группу, которая без его влияния не могла бы сохранить цельность из-за различий в профессиональных приверженностях ее членов.
  • Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах. В большинстве организаций лидеры в силу их двойного членства — в первичных трудовых коллективах, состоящих из их подчиненных, и в руководящих группах, состоящих из их коллег и вышестоящих начальников, — выполняют еще и функцию объединения многочисленных рабочих групп ради достижения целей и выполнения программ организации в целом. Они являют собой элемент соединительной ткани, которая превращает организацию в нечто большее, нежели просто совокупность независимых и замкнутых групп.
  • Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа. Виханский О. С. Менеджмент: Учеб.для экон.спец.вузов / О.С.Виханский, А.И.Наумов. — 3-е изд. М.: Экономистъ, 2004 С. 203
  • Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства — т.е. качеств, которые внушают им веру в него и побуждают их признать его влияние на себя. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно стремление проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения. Существенно важное значение часто имеет и соответствующий профессиональный статус — инженеры скорее признают лидерство другого инженера, — а также единство мнений и взглядов лидера и его последователей, равно как и его способность «разговаривать на их языке».
  • В той степени, в которой коллектив признает принятую в данной организации «табель о рангах», лидерство можно завоевать, добившись официальной должности: назначение человека на должность начальника подотдела само по себе может наделить его влиянием на сотрудников этого подотдела. Официальное положение придает человеку дополнительное влияние за счет имеющихся в его распоряжении санкций. Начальник подотдела может блокировать продвижение по службе и повышение заработка своих подчиненных или сделать их работу более приятной или легкой. На этом основании мы можем проводить различие между «формальным» лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации, и «естественным» лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Друкер Р. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решения. М.: Факир-Пресс, 2004 С. 126
  • Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами. Лидерство почти всегда окружено неким ореолом. Сторонники редко могут точно оценить все личные качества лидера. Если он способен поддерживать высокую степень доверия к нему членов группы, то они будут вполне готовы поверить, что он умен и хорошо образован. Влияние признанного лидера существенно подкрепляется столь обычным стремлением сторонников идеализировать его.
  • Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Вот почему великие кризисы порождают великих президентов (хотя и не все президенты в великих кризисах проявили себя великими лидерами).
    11 стр., 5431 слов

    УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ СОЦИАЛЬНОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ ТЕРРИТОРИИ. ЮУрГУ ВКР

    ... религиозные организации. В условиях социальных проблем вопросы управления социальной инрфраструктурой имеют большую актуальность и важность. Целью дипломной работы является изучение механизма управления социальной инфраструктурой территории. Объект исследования - система государственного управления. Предмет исследования управление социальной инфраструктурой. Дипломная работа состоит ...

    18 стр., 8878 слов

    Влияние национальной культуры на управление

    ... поведение человека в организации, поэтому необходимо учитывать такого рода культурные различиях 1.2 Национальная культура и менеджмент На организационную культуру публичной службы существенное влияние осуществляет национальная культура. Попытки качественно изменить организационную культуру в рамках административных реформ, без учета особенностей национальной культуры ...

    11 стр., 5377 слов

    Культура в организационном поведении

    ... Целью моей курсовой работы является изучение особенностей организационной культуры. Основными задачами в данной работе являются: 1) раскрыть понятия «культура личности» и «организационная культура»; 2) определить влияние культур на организационное поведение; 3) выявить возможные пути повышения эффективности управления; 4) ...

    Редко бывает (если такое вообще возможно), чтобы лидер мог изменить самые глубинные, основополагающие взгляды, ценности и мнения своих сторонников. Как говорилось выше, его роль заключается скорее в том, чтобы претворять эти взгляды и мнения в согласованную программу действий. Он выступает неким посредником на «рынке» идей и ценностей, путем компромисса и убеждения добивается согласия остальных со своей политикой и предложениями. Лидеру трудно добиться успеха, если он не разделяет большинство коллективных ценностей, поскольку в этом случае бремя компромиссов будет для него слишком тяжелым. Очень трудно также стать истинным лидером, не обладая острой восприимчивостью к взглядам и позициям своих сторонников; причем не так уж важно, чем объясняется подобная восприимчивость — тем ли, что лидер понимает ее необходимость и сознательно ее проявляет, или тем, что он просто разделяет эти взгляды. При отсутствии такой восприимчивости он не будет знать, в какой момент необходимо пойти на компромисс, чтобы сохранить свое влияние и сплоченность группы. Он не сможет избежать вопросов, способных вызвать в группе серьезные разногласия и оказать на нее разрушительное воздействие. Именно такая восприимчивость, по общему мнению как друзей, так и недругов Франклина Д.Рузвельта, — то качество, которым он обладал в весьма значительной степени. Саймон Г. Менеджмент в организациях. М.: КноРус, 2006 С. 103

  • Подводя итоги, можно сказать, что лидерство — это скорее двусторонний, нежели односторонний процесс. В какой мере «великий человек» действительно способен изменить курс истории — это спорный вопрос. Однако доподлинно известно, что в очень большой мере лидер должен вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.
  • Глава 2. Лидерство как социальная технология в организации (на примере ООО «Истра»)
  • Развитие человеческого общества, возникновение новых возможностей человека и формирование новых сфер их реализации, необходимость решения людьми новых, более сложных задач — всё это является основанием и причиной для последующего развития технологических основ человеческой деятельности. Ускоренное развитие во всех сферах человеческой деятельности привело к возникновению многообразных технологий, таких как информационные, коммуникативные, социальные. Социальные технологии — деятельность по организации целенаправленных мер, направленных на формирование или изменение общественных отношений, социальной структуры с целью обеспечения потребностей человека, создания условий для реализации его потенциальных способностей и интересов, с учетом одобряемой обществом системы ценностей и взаимозависимости между общественным прогрессом и экономическим развитием.

    Проявлению лидерства как социальной технологии способствуют следующие факторы: а) возрастание роли человеческого ресурса в управлении организацией; б) изменение параметров, а также характера социально-экономической динамики современного общества, возникновение новых социально-экономических последствий глобализации; в) изменения социально-экономической среды на всех уровнях систем управления в связи с распространением информационных и коммуникационных технологий; г) востребованность личностно-профессионального потенциала специалистов всех уровней, в частности, предпринимательских талантов.

    В настоящее время социологическими службами активно разрабатываются и внедряются в практику работы предприятий и организаций социальные технологии лидерства, связанные с усилением интеграции коллектива, повышением уровня удовлетворенности и социального комфорта работников, подбором, расстановкой и продвижением кадров, реализацией управленческих решений в части стабилизации трудового коллектива, социально-психологической адаптацией работников, укреплением дисциплины труда, смягчением противоречий и конфликтных ситуаций.

    Лидерство как социальная технология все более входит в сферу деятельности организаций, преломляясь в кадровой политике, в системе производства и управления, во взаимодействии науки и практики. Ее использование поднимает культуру труда, стимулирует производственную деятельность, повышает качество и эффективность труда, активизирует человеческие ресурсы предприятий и организаций, позволяя более полно и всесторонне раскрывать и использовать потенциал человека.

    Установим функции лидерского управления культурой организации. Каждая из этих функций выполняет важную роль в управлении организационной культурой. Ценностно-нормативная функция служит для формирования культуры организации на основе социальных норм и ценностей (интеллектуальных и нравственных).

    Организационная функция предполагает вовлечение персонала в процесс управления — от стратегического планирования до повседневной жизни, подразумевающее всемерное развитие инициативы сотрудников, что достигается делегированием полномочий. Коммуникативная функция заключается в способности руководителя-лидера руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

    Лидерское воздействие на организационную культуру осуществляется в несколько этапов: при создании культуры; на стадии среднего возраста организации; на стадии зрелой организации; на стадии распада организации. На каждой стадии развития организационной культуры лидеры играют решающую роль, но содержание роли зависит от конкретной стадии. Многое делается лидерами для непрерывной диагностики конкретных представлений культуры и их последующего использования, если они конструктивны, или изменения, если представления оказывают ограничивающее воздействие.

    Для достижения эффективности в решении поставленных задач лидер будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Исследование показало, что ООО «Истра» присущ рыночный тип культуры с элементами адхократической и иерархической культур. Лидеры организации нацелены на результат, что показало 43% респондентов; организацию объединяют формальные правила и официальная политика — за это высказалось 27% респондентов; лидеры демонстрируют тенденцию к новаторству и творчеству — это показало 17% респондентов — работников организации. Это показано на диаграмме. (Рис. 1)

    Рис. 1.График организационной культуры предприятия

    Лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом.

    Именно организационная культура, как система ценностей и установок определяет отношение сотрудников к работе и их поведение. Поэтому руководитель должен уметь не только реагировать на стихийно складывающуюся культуру (существующую без его усилий в любой организации), но и влиять на ее формирование, культивировать нужные организации реалии, позволяющие боле эффективно вести бизнес.

    Управление и изменение организационной культуры осуществляется с помощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны руководства; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, корпоративные традиции, которые помогают сотрудникам воспринять организационную культуру.

    Современные условия диктуют принципиально новый характер работы лидера. Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по-новому осмыслить понятия управления в современной организации, переформулировать профессиональные характеристики управляющего, необходимые для успешного управления организационной культурой в современных условиях. Современный лидер должен руководствоваться следующими принципами: ориентацией на людей, так как люди — это самый жизненно важный ресурс организации; духом соперничества, то есть умением добиваться успеха в условиях острой конкуренции; внешней перспективой, то есть способностью вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур; гибкостью и способностью принимать решения в условиях неопределенности; ориентацией на будущее.

    Важным фактором конкурентоспособности внутри организации становится умение руководителей строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, организовывать обучение в этой области.

    Как правило, руководители склонны видеть в культуре лишь определенную систему взаимозависимых представлений, однако, при реализации тех или иных программ управленческих изменений, руководители манипулируют лишь частью из них, совершенно не обращая внимания на все остальные. Руководители ставят групповые задачи, оставляя неизменными системы вознаграждения, контроля, учета и служебного роста. На диаграмме показано, что система вознаграждения стоит почти на последнем месте. (Рис. 2)

    Рис. 2 Социально-экономические предпочтения персонала (зелёным обозначены данные 2009 года, жёлтым — 2008 года; % положительных ответов).

    Осуществление крупномасштабных изменений в больших и сложных организациях является трудной задачей, поэтому фактор лидерства должен обязательно проявляться на всех уровнях организации независимо от ее размера. Важнейшими технологиями влияния лидерства на формирование и развитие организационной культуры являются:

    1. формирование эффективной команды. Командный способ решения многих организационных проблем демонстрирует высокое качество и эффективность, поэтому многие руководители пытаются внедрить этот способ работы в практику. Работа командой дает такие преимущества, как уменьшение текучести кадров, увеличение производительности труда, получение прибыли.

    2. инновационное развитие организационной культуры. Основой успешного функционирования организации в ориентации на развитие является постоянная генерация инновационных идей, внедрение механизмов поиска, оценки и использования перспективных, для совершения бизнеса, идей.

    3. эффективная коммуникация. Эффективные коммуникации являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Цель эффективной коммуникации — в поддержании деловой активности членов корпорации, создание условий для развития инновационной базы фирмы, поиска новых стратегических решений, создание устойчивого положительного имиджа организации и завоевании общественного признания, сдерживание текучести квалификационных кадров и т. д. Технологии лидерства позволяют оптимизировать управление коммуникацией посредством оказания влияния на ее характер и использования ресурса неформальных коммуникативных сетей.

    4. мотивация и стимулирование труда персонала. Мотивация является движущей силой человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Именно с помощью мотивации оказывается воздействие на персонал. В процессе деятельности мотивация позволит работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей.

    Заключение

    лидерство власть управление

    Подведём основные итоги работы:

    1.Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

    Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

    2.Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями.

    3.Эффективность деятельности профессиональных групп непосредственно связана с оптимальным использованием ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения).

    В стабильной ситуации эффективность функционирования организации может быть обеспечена менеджментом без учета отношений лидерства.

    Но в нестабильных условиях, требующей от организации постоянной готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами, эффективность организационной деятельности зависит от потенциала лидерства.

    Список использованной литературы

    [Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/kursovaya/sotsialnaya-tehnologiya-liderstva/

    1. Аграновский Е.Д. и др. Организация производства в общественном питании. М.: Эксмо, 2007

    2. Веснин В.Р. практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2007

    3. Виханский О. С. Менеджмент: Учеб.для экон.спец.вузов /О.С.Виханский, А.И.Наумов. — 3-е изд. М.: Экономистъ, 2004

    4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2006

    5. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 2005

    6. Дорофеев В.Д. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие — Пенза: изд-во Пенз. Гос. Ун-та, 2005

    7. Друкер Р. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решения. М.: Факир-Пресс, 2004

    8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 2006

    9. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006

    10. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. Тюмень: Вектор Бук, 2006

    11. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей, 2005

    12. Саймон Г. Менеджмент в организациях. М.: КноРус, 2006

    13. Усов В.В. Организация обслуживания в ресторанах. М.: Либерти, 2005