Слово «стратегия» происходит от греческого слова «стратег», «искусство полководца». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно стратеги позволили Александру Великому покорить мир.
представляет собой подробный, всеобъемлющий и интегрированный план, разработанный для обеспечения достижения миссии и целей организации.
Необходимо понять несколько ключевых стратегических идей и, прежде всего, принять их высшее руководство. Во-первых, стратегия в основном формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предполагает участие всех уровней управления. Стратегический план должен быть подкреплен тщательными исследованиями и доказательствами. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, компания должна постоянно собирать и анализировать огромное количество информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
план придает компании уверенность, индивидуальность, что позволяет привлекать одни типы работников и в то же время не привлекать работников других категорий. Этот план открывает перед фирмой перспективу, которая направляет своих сотрудников, привлекает новых сотрудников и помогает продавать продукты или услуги. Наконец, стратегические планы должны разрабатываться не только так, чтобы они оставались последовательными в течение длительных периодов времени, но также должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было изменять и переориентировать по мере необходимости. Глобальный стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность компании в течение длительного периода времени, понимая, что конфликтная и постоянно меняющаяся корпоративная и социальная среда делает постоянные корректировки неизбежными.
Стратегическое планирование — это набор действий и решений, принимаемых руководством, которые приводят к разработке конкретных стратегий, призванных помочь организации в достижении ее целей. Процесс стратегического планирования — это инструмент, помогающий принимать управленческие решения. Его задача — обеспечить достаточное количество нововведений и изменений в организации.
планирование — относительно молодой вид деятельности. Его предшественником было долгосрочное планирование, которое компания начала применять в 1950-х годах. Долгосрочное планирование уже оказалось большим шагом вперед, позволяющим компании расширить горизонт своих перспектив на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 1960-х годов стратегическое планирование заменило долгосрочное планирование. В стратегическом планировании, по сравнению с долгосрочным периодом, пространство деятельности компании становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, акции конкурентов и так далее. Более того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.
Анализ статьи «Методы организации учебно-творческой деятельности ...
... формы и виды профессиональной проектной деятельности дизайнера, в рамках самостоятельной аудиторной и внеаудиторной работы. Мы предлагаем адаптированную классификацию методов обучения Ю. К. Бабанского для организации учебно-творческой деятельности в рамках учебной дисциплины «ОПМ» ...
В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряде управленческих функций. Во многих отношениях он приобрел новое содержание, обогащенное посредством синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными и количественными методами, в стратегическом планировании используется творческий и интуитивный подход. Хотя это не универсальный способ достижения успеха в бизнесе, он также создает основу для успеха бизнеса компании.
В процессе разработки стратегического планирования создано большое количество методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения проблем. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 1970-х — начало 1980-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем компании.
1 ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРАВИТЕЛЬСТВА
менеджмент заключается в том, что менеджмент полагается на человеческий потенциал как основу организации, направляет производственную деятельность в соответствии с запросами клиентов, гибко реагирует и своевременно вносит изменения в организацию, которые реагируют на вызовы окружающей среды и позволяют получить конкурентные преимущества, которые в совокупности делают это возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигнув своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические бизнес-единицы и функциональные области организации.
Объектом стратегического управления является:
- проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
- проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
- проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации».
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:
- в каком положении предприятие находится в настоящее время?
- в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
- каким способом достичь желаемого результата?
Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Генезис подходов к управлению организацией в современной социологии
... работы: работа состоит из введения, теоретической главы и социологического исследования, заключения, списка литературы, приложений. ГЛАВА 1. ГЕНЕЗИС ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В СОВРЕМЕННОЙ СОЦИОЛОГИИ 1 ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ... формулирования и воспроизводства необходимых управленческих стратегий. Понятие управления обладает довольно широким спектром трактовок, ...
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
управление на предприятии выражается
-планирование
- организация выполнения стратегических планов.
- координация действий по реализации стратегических задач.
- мотивация на достижение стратегических результатов.
- контроль за процессом выполнения стратегии.
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Стратегический план развития предприятия и методика его составления
... и содержание стратегического плана 2.1 Этапы составления стратегического плана А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и ...
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений, например, можно отнести:
- реконструкцию предприятия;
- внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
- выход на новые рынки сбыта;
- приобретение, слияние предприятий.
решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
- инновационный характер;
-направленность на перспективные цели и возможности;
- сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
- субъективность оценки;
- необратимость и высокая степень риска.
управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:
Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.
Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.
Планирование социально-экономического развития предприятия
... предшествует всесторонний анализ деятельности фирмы, целью которого является оценка достигнутого технико-организационного уровня развития предприятия, состояние ресурсной базы и выявление внутрихозяйственных резервов. В данной курсовой работе планирование осуществляется для многопрофильного ...
1.2 Задачи стратегического планирования и этапы разработки стратегического плана на предприятии
Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесная их увязка со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.
план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих
план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.
Планирование является эффективным, если решения по важным вопросам экономики принимаются с учетом стратегии ее развития на перспективу. В условиях рыночной экономики необходимо соблюдать принцип не прерывности. Он существенно влияет на функционирование хозяйственной системы на ближайшую и на более длительную перспективу, «Долгосрочное планирование — это не планирование возможных последствий решений, применяемых в настоящем». Отсюда, принимаемые в экономической системе хозяйственные решения должны быть системно взаимосвязаны.
Основными задачами стратегического планирования являются:
1) определение необходимых политических решений;
2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;
3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;
4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.
планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.
Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные — от 2 до 5 лет, и текущие — на 1 год.
В среднесрочном плане показатели даются более детально с учетом | выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ.
В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами.
В его основе лежит прогноз социально-экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов, Следовательно, перспективное планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без народнохозяйственного прогноза. Для предприятия в первую очередь необходима долгосрочная программа совершенствования хозяйственного механизма, формирующаяся в центральных органах страны.
«Развитие графической деятельности у детей младшего школьного ...
... задача: создания условий, обеспечивающих развитие графической деятельности у детей младшего школьного возраста на уроках изобразительного искусства Возникла тема исследовательской работы Объектом исследования, Предмет ... педагогических наук, профессор, заслуженный деятель науки Российской Федерации Марынкина Марина Николаевна в своей научно Сравнив эти понятия, понимаем, что каждый автор по ...
Эффективная хозяйственная политика государства создает через государственный бюджет, прогрессивную налоговую политику и др. нормальные условия для деятельности предприятий, способствует их интеграции. Отсюда, устойчивый хозяйственный механизм является основной базой, определяющей возможность и жизнеспособность стратегического планирования в условиях рынка. Рыночная инфраструктура в форме прогнозов внешней среды представляет предприятию информацию о возможных изменениях конъектуры рынка, реальности «технологических прорывов», позиции конкурентов на рынке, возможных изменениях цен на сырье и комплектующие изделия и др.
Если рассматривать соотношения народнохозяйственного прогнозирования и стратегического планирования на предприятии, то стратегические планы предприятий должны рассматриваться центральными органами как основа для выработки и уточнения народнохозяйственных прогнозов. Это позволит оценить реальность прогноза относительно динамики и эффективности будущего производства и потребления, их структурных изменений, стабильности и пропорциональности экономики страны в целом.
Особенностью взаимоотношений предприятий и территории (региона), которую необходимо учитывать при прогнозировании, является развитие производственной и социальной инфраструктуры, насыщение регионального рынка продовольственными и промышленными товарами для населения, а также рациональное использование региональных ресурсов с учетом проведения необходимых экологических мероприятий. Особенно тесная взаимосвязь вопросов, связанных с социальной защитой населения, поскольку предприятие самостоятельно не в состоянии удовлетворить материальные и культурные потребности своих работников и членов их семей.
В свою очередь регион заинтересован в эффективной работе предприятий, расположенных на данной территории, т.к. от этого зависят получаемые территорией платежи и насыщение потребительского рынка товарами.
план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.
1 Стратегическое планирование обычно подразделяется на отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. Для выработки плановых решений
создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений.
Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом.
2 Полученные кредиты и другие заемные средства (внешние источники) должны быть обоснованы и определены источники их погашения. Например, в США одна треть объема финансирования мягкого бизнеса осуществляется за счет кредитов банка.
Разработка социальной стратегии
... Социальный проект — цель проектной деятельности, как вида социального творчества. Основной конечной стратегической целью социального ... социальной стратегии наиболее актуальна в наше время. 1. Понятие, функции, методы социальной стратегии Социальное проектирование — это проектирование социальных объектов, социальных качеств, социальных ... социальные ценности, выражать социальный заказ, быть эффективным ...
3 В процессе планирования на предприятии очень важно тщательно увязать долгосрочное стратегическое и текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка показателей на различном уровне планирования.
В условиях жесткой централизации принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность за разработку стратегического планирования несет высшее руководство. Вместе с тем, процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим трем схемам: снизу — вверх (децентрализовано); сверху — вниз (централизовано) и интерактивно (во взаимодействии).
Планирование «сверху — вниз» характерно для диверсифицированных предприятий и означает, что цели, стратегия и производственные планы инициируются в структурных подразделениях. А плановый отдел предприятия устанавливает только формы плановых документов и координирует их деятельность. При этом стратегию развития предприятия и особенно финансовые показатели разрабатываются его руководством.
Планирование “сверху — вниз” характерно для предприятий, специализированных на выпуск какого-то одного вида продукции. Для них
базовая информация, задачи каждого структурного подразделения и основные стратегии формируются на уровне предприятия. Они служат для структурных подразделений основанием дальнейшей их деятельности и, как правило, они составляют среднесписочные планы развития.
Интерактивное планирование в настоящее время получило наибольшее развитие. Здесь идеи формирует руководство совместно с плановым, производственным и др. отделами с участием всех специалистов предприятия.
Руководство предприятия устанавливает цели и основные направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах и др. вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии).
Таким образом, основными направлениями деятельности предприятия как объекта перспективного планирования являются;
1) выработка целей и плановых ориентиров;
2) изучение потребностей, создание товара и выведение его на рынок;
3)определение необходимого объема производства в зависимости от коньюктуры рынка;
4) создание каналов распределения и продвижения товара, а также совершенствование ценообразования;
5) определение оптимального размера финансовых ресурсов и их использование для достижения поставленной задачи;
6) разработка и реализация научно-технической политики с целью создания конкурентоспособной продукции и совершенствования технологии;
7) обеспечение необходимого воспроизводства рабочей силы и нормального микроклимата на предприятии;
8) выявление резервов повышения эффективности производства;
9) совершенствование системы управления в соответствии с требованиями непрерывного повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
10) природоохранная деятельность предприятия.
При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов: интерактивно-нормативный; развития и пересмотра; утверждения и реализации.
Стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг
... или выделить их на финансирование новых привлекательных приобретений. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характeрны следующие направления деятельности: своевременная реакция на изменения, происходящие ...
Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.
Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.
ЭТАП РАЗВИТИЯ И ПЕРЕСМОТРА является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.
На диверсифицированном предприятии (планирование «снизу-вверх») разработанные планы корректируются с учетом предложенных руководством стратегий (например, ликвидация отдельных производств).
На специализированных предприятиях (планирование «Сверху — вниз») в первую очередь разрабатываются функциональные стратегии, а затем программы для каждого структурного подразделения.
Таким образом, второй этап является интерактивным процессом с различными корректировками.
На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация «сверху — вниз» установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме).
Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.
Анализ стратегического планирования в странах с развитой рыночной экономикой, показывает, что оно существенно отличается друг от друга на различных предприятиях. Это отличие зависит от типа предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации в экономике на момент планирования и др.
Разработку долгосрочного плана осуществляет отдел стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций:
- формирование стратегического мышления на предприятии;
- сбор и анализ стратегической информации;
- выработка общей стратегии предприятия;
- координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ;
- осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования;
- контроль над выполнением стратегического плана.
2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
2.1 Цели организации
Цель деятельности — это желаемое состояние объекта управления через определенное время.
От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.
Выбор стратегии делового сотрудничества с поставщиками
... Указанная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков материальных ресурсов. 1.1 Характеристика делового сотрудничества предприятия с поставщиками Важно отметить, что предприятие должно ориентироваться не на сиюминутное получение ...
Основная цель любого предприятия — это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно рассчитывать на долгое существование.
В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.
Цели устанавливаются на основе следующих принципов:
- конкретности и измеримости;
- достижимости и реальности.
Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;
- наличия сроков исполнения;
- эластичности целей, возможности их корректировки.
Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях. Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.
Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.
Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.
Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.
После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.
2.2 Исследование и оценка ценностей и слабых сторон организации
Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным.
Для целей стратегического планирования в обследовании рекомендуется включать 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации.
1 Зона маркетинга.
При анализе функции маркетинга выделяется 7 элементов использования:
а) доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в % к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих
успешность деятельности предприятия, т.к. существует зависимость между долей рынка предприятия и его прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.
б) разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет
устойчивость предприятия; но здесь возможны разные подходы: одна фирма
выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в
обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год; другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий. При установлении
краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство предприятия постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.
в) рыночная демография.
Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – сложная задача для руководства предприятия, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей.
г) рыночные исследования и разработки.
Для поддержания конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые рынки сбыта.
д) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены.
е) сбыт, реклама, продвижение товара.
Предприятие может рассчитывать на успех на рынке только в случае, если оно имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.
ж) прибыль.
Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих организаций; постоянный контроль за прибылью различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.
Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций, для нее эффективная доставка товара или услуги служит главным элементом маркетинга.
2 Финансы (бух. учет)
Финансовое состояние предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как правило, анализ проводится методами финансовой ревизии – это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения.
3 Производство.
Постоянный анализ управления производством имеет большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры предприятия к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде.
В ходе анализа надо получить ответ на вопросы: Может ли фирма производить товары и услуги с меньшими, чем у конкурентов издержками? Имеется ли доступ к новым материалам? Зависит ли предприятие от единственного поставщика или есть выбор? Каково оборудование, является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли предприятие обслуживать рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли предприятие эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо предприятие спланировало процесс производства, и можно ли его улучшить?
4 Персонал (людские ресурсы).
Решение многих проблем совершенствования предприятия зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами.
При анализе функций человеческих ресурсов рекомендуется ответить на вопросы: Как охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства предприятия? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждения? Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Имеются ли случаи ухода с предприятия ведущих специалистов и почему? Функционирует ли на предприятии система оценки рабочего персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз?
Анализ каждого из вопросов в отдельности и комплексе оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.
5 Организационная культура и имидж предприятия.
Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде.
Под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура – результат общественных воздействий, передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри предприятия проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры.
Имидж предприятия определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общением в целом. Культура и имидж предприятия подкрепляется или ослабляется репутацией: последовательно ли предприятие в своей деятельности и достижении целей, как оно выглядит по сравнению с другими предприятиями в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей.
Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства или могущие подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии предприятия.
2.3 Виды стратегий, выбор стратегии
В разных литературных источниках дано огромное количество стратегических альтернатив. Наиболее общими и основными являются
Стратегия ограниченного роста. Этой стратегической альтернативой придерживаются большинство организаций . Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Причина выбора этой альтернативы заключена в минимизации риска — действовать по проторенной дорожке. И действительно, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, вряд ли есть смысл искать чего-то нового (хотя и здесь бывает немало исключений).
роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой.
сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый худой конец. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.
сочетания. Суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. Наверняка, этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях.
Один из ведущий теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существуют три основные области
выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Система альтернативных стратегий Портера более конкретна, нежели чем приведенная выше, поэтому остановимся на ней чуть подробнее.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.
Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны прежде всего иметь развитую систему маркетинга, а также высокий потенциал НИОКР, систему обеспечения высокого качества продукции, рекламную сеть и т.д.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта, а возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного
сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Альтернативные стратегии можно дробить и дальше. Их действительно существует достаточно большое количество. Например, в зависимость от приоритетности целей различают такие виды стратегий как:
- маркетинга, предполагающая гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по сбыту и пр.;
- нововведений (инновационная политика), предполагающая объединение целей технической политики и политики капиталовложений, направленная на внедрение новых технологий и видов продукции;
- капиталовложений, предполагающая определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом;
- зарубежного инвестирования, направленная на создание за рубежом собственных производственных предприятий;
- развития, направленная на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом так и ее филиалов и дочерних компаний.
Выбор
Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Перед ним стоит задача выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. При этом руководящему звену необходимо понимать, что окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.
Процесс выбора стратегии включает в себя: анализ прошлых стратегий, анализ портфеля продукции и непосредственный выбор
Анализ прошлых, а также текущих стратегий строится по принципу оценки внешних и внутренних факторов.
Внешние: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Практически все описанные выше факторы анализируются не только фирмами, имеющими опыт в области хозяйственной деятельности, но и фирмами, только выступающими на рынок. Другое дело, что данные этих фирм будут скорее гипотетическими, нежели чем обоснованными опытом прошлых лет.
Анализ портфеля продукции и инвестиций дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и что портфель гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции и инвестиций могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с
темпами роста всей хозяйственной деятельности. По этому поводу существует известная матрица Бостонской консультационной группы, состоящая из выбора комбинаций стратегии, инвестиций и жизненного цикла продукта. Смысл этой матрицы в том, что, например, если изделие фирмы или услуги занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста, то фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста; или, например, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста, то возможен выбор стратегии отсечения лишнего и т.д.
В современных условиях изменился поход к разработке стратегии фирмы. если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.
2.4 Реализации стратегического плана
Опыт стратегического управления показывает, что разработать хороший стратегический план намного проще, чем реализовать его на практике. Вот цитата из журнала, издаваемого Американской академией менеджмента: «Нам не составило большого труда определить направление, в котором мы собираемся развиваться. Намного сложнее было заставить организацию действовать в соответствии с новыми приоритетами».
К большому сожалению, реализация стратегии − это наименее структурированный и малоизученный раздел стратегического менеджмента, поэтому любая книга по стратегическому менеджменту, как правило, состоит из 300−500 страниц текста, подробно описывающего технику разработки стратегического плана, а способам его реализации обычно посвящается 10−20 страниц весьма общих и расплывчатых рекомендаций. Это связано с тем, что успех или неудача в реализации стратегии в основном определяется не общей теорией, а конкретными особенностями компании, личными и профессиональными качествами руководителя, ситуацией, сложившейся на рынке, внутрифирменной культурой… Поэтому сценарий реализации стратегического плана является в некотором смысле уникальным, и то, что принесло блестящий успех одной компании, может с треском провалиться в другой.
Нужно все время помнить, что самые хорошие стратегии, разработанные лучшими консультантами, могут провалиться на стадии внедрения. Всегда следует опасаться революционных стратегий, требующих от организации слишком быстрых и глубоких изменений, достижения в течение короткого времени качественно нового уровня бизнес-процессов и квалификации сотрудников организации. Эволюционная стратегия, предполагающая последовательные и медленные изменения, всегда предпочтительнее. Иногда случается, что эволюционная стратегия малоприемлема из-за требований конкурентной среды, и революционная стратегия становится практически неизбежной. Делая такой выбор, руководство компании должно полностью осознавать высокую степень риска и принимать все меры к тому, чтобы организация не была взорвана изнутри, взявшись за реализацию стратегии, которая ей не по зубам.
Существуют некоторые общие принципы и подходы, понимание и использование которых при осуществлении стратегии поможет сфокусироваться на важных вещах и избежать ошибок:
Жесткий подход к реализации стратегии заключается в том, что высшее руководство разрабатывает стратегию и старается внедрить ее в неизмененном виде, действуя при этом жестко и энергично, практически не реагируя на мнение сотрудников организации и их сопротивление.
Мягкий подход рассматривает внедрение стратегии как процесс, в котором руководство организации разрабатывает необходимые процедуры и политику для внедрения стратегии, а процесс внедрения стратегии рассматривается как циклическая последовательность практических шагов, когда результаты одного шага инициируют анализ и действие для следующего шага.
Каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки, и выбор подхода в конкретной ситуации зависит от стиля руководства, личности первого лица и конкретного содержания реализуемой стратегии.
Следует иметь в виду, что реализация стратегии, требующей изменений в компании, − это задача, которая по силам только лидерам.
Необходимо четко осознавать разницу между лидером и менеджером. Задача менеджера заключается в поддержании эффективной работы существующей структуры и снижении возможных рисков, а изменения, по определению, требуют создания новых систем и умения и желания рисковать. Можно быть замечательным менеджером, но не обладать выраженными качествами лидера. С другой стороны, можно быть лидером, но не обладать необходимым набором знаний и навыков для осуществления изменений. Таким образом, идеальный руководитель, берущийся за реализацию стратегии, −- это выраженный лидер, обладающий опытом и техническим арсеналом для осуществления изменений. Очень часто бывает так, что хорошую стратегию просто некому реализовать.
Американские специалисты по стратегиям, более десяти лет изучающие успехи и неудачи тысяч компаний, пришли к выводу, что с реализацией стратегии могут справиться:
- новый лидер, специально приглашенный для решения этой задачи.
- старый топменеджер, если он является выдающимся лидером.
- специалист высокого класса по осуществлению организационных изменений.
Поэтому приглашение лидера со стороны − это прием, часто применяемый компаниями, входящими в список Fortune500.
А что делать небольшой частной российской компании, где владелец одновременно является генеральным директором? Прежде всего необходимо понять, что стратегическое управление и осуществление изменений − это высший уровень менеджерского искусства, прочное овладение которым невозможно без многолетнего опыта практической работы. Если уж так получилось, что лидера со стороны пригласить нельзя, но вы чувствуете в себе лидерский талант и готовы взять ответственность на себя, — необходима интенсивная программа самообразования, осуществление которой обязательно должно предшествовать всем действиям по реализации стратегии. Таким образом, решающую роль будут играть способности к самообразованию и умение постоянно выкраивать для этого дополнительное время.
Другая причина, делающая невозможным реализацию стратегии, -− отсутствие глубокого осознания важности и срочности изменений. Именно по этой причине около 50 процентов всех компаний, начинающих реализовывать новые стратегии, терпят неудачу через несколько месяцев после начала работы.
Сложности реализации стратегии напрямую зависят от величины разрыва между тем, чем является компания в настоящее время, и тем, чем она должна стать. Мы хотим обратить внимание на то, что если разработка стратегии осуществлялась, исходя из внутренних конкурентных преимуществ компании, то разрыв между настоящим и будущим будет очень небольшим. Если же разработка стратегии осуществлялась с помощью работы с Видением, такой разрыв может оказаться очень велик. Поэтому перед началом реализации стратегии необходимо определить величину этого разрыва по основным факторам, влияющим на эффективную работу компании.
Основные поля для проведения диагностики:
- уровень согласия в руководстве компании по поводу принятой стратегии
- доступность ресурсов для реализации стратегии.
- из каких источников будет финансироваться работа по внедрению.
- насколько стабильны эти источники.
- не будут ли эти средства через некоторое время перекинуты на другие приоритеты.
- кто контролирует выделение средств.
- потребует ли новая стратегия изменения культуры компании.
[Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/kursovaya/filosofiya-biznesa-i-strategicheskoe-upravlenie/
Новая стратегия, как правило, приводит к изменениям структуры компании. Для небольших компаний, не имеющих представительств в десятках стран, разработка новой структуры не является сложным вопросом. Как пишет П. Друкер, следует выбирать самую простую структуру, которая позволит работать с новой стратегией. Необходимо все время помнить о естественном сопротивлении изменениям, свойственном большинству людей, и работать с этим сопротивлением психологически грамотно, проявляя такт и настойчивость. Нельзя забывать о том, что за каждой клеточкой в структуре компании скрываются живые люди, офисное пространство, столы, стулья, телефонные линии и многое другое. Невнимательное отношение к практической реализации новой структуры может стать причиной серьезных стрессов и дискомфортов, вплоть до желания сменить работу.
Нужно задать следующие вопросы:
1 Действительно ли новая структура будет эффективно работать или это просто перестановка клеточек на листе бумаги?
2 В какой степени старая структура функционировала за счет:
- должностных инструкций,
- неформальных связей,
- командного подхода к работе?
3 Будут ли при создании новой структуры ущемлены чьилибо интересы (ревность, зависть и амбиции)?
4 Как сделать, чтобы все были довольны новыми должностями и надписями на визитках?
Нет ли внутри организации чего-то такого, о чем ее руководитель не догадывается, что может неожиданно проявиться при реализации новой стратегии и стать фактором первостепенной важности. Как об этом узнать? Кто в этом может помочь?
На основании диагностики вышеперечисленных факторов составляется программа действий по реализации стратегии, включающая в себя мероприятия по каждому пункту. Такая программа может быть подготовлена в виде сетевого графика, общий контроль выполнения которого осуществляет руководитель компании.
3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОАО «КРЫМПРОДМАШ»
Полное название предприятия: Открытое акционерное общество «Крымпродмаш»
Юридический адрес: Украина ар Крым, 95006 г. Симферополь, Евпаторийское шоссе, 8.
Руководитель: Председатель правления Чигидин Олег Дмитриевич
Юридический статус предприятия: ОАО «Крымпродмаш», коллективная собственность.
Раздел акций среди акционеров: количество акционеров более трех тысяч человек.
Численность работающих: 862 чел.
Отраслевая принадлежность: Министерство экономики и промышленной политики.
Основные непроизводственные фонды: жилой фонд.
Социальная сфера: общежития, пансионаты
Экологические проблемы: утилизация гальванических шламов, утилизация автопокрышек с металлокордом, утилизация отработанного масла.
Слабые стороны предприятия с точки зрения руководства:
- маркетинг;
- программное обеспечение.
Сильные стороны предприятия с точки зрения руководства:
- практическое отсутствие конкурентов, выпускающих подобное оборудование.
Планы на будущее: создание жестяно-баночного завода.
Связи с иностранными фирмами и консалтинговыми компаниями: в стадии формирования.
Какие аспекты деятельности предприятия регулируются государственными органами (экспортно-импортные операции, антимонопольное законодательство, другое):Основные производственные помещения, их состав, средний износ: средний износ основных производственных помещений составляет 50%
Основное технологическое оборудование (возраст, средний износ, производительность по сравнению с современными образцами, планы на технологическое переоборудование): средний износ основного технологического оборудования составляет 50%. Динамика производства за 2007-2009 гг (уровень использования производственных мощностей).
Товарная продукция в действующих ценах :
2007г. – 11528 тыс. грн.
2008г. – 6276,7 тыс. грн.
2009г. – 9479,2 тыс. грн.
Производственная мощность в %:
2007г.- 31,5%
2008г. – 31,5%
2009г. – 53%
Основные виды продукции, выпускаемые сейчас: технологическое оборудование для пищевой промышленности и жестяно-баночного производства.
Снабжение (наличие основных видов сырья / основные поставщики): Украина, Россия, металл, комплектующие.
Уровень механизации основных технологических процессов: внедрена система разработки программ управления станками с ЧПУ, подготовка к
переводу основных технологических процессов на компьютерное обеспечения.
Наличие собственных транспортных средств: транспортный участок содержит 30 автотранспортных единиц , в т.ч. : 1 автобус, 1 микроавтобус, 4 легковых автомобилей.
Клиенты предприятия / география основных покупателей (наличие посредников): Россия, Украина, Беларусь, Казахстан. Посредников нет.
Объем реализации за 2007-2009 гг / доля экспорта:
Объем реализации составил :
2007г.- 5571 тыс. грн.
2008г. – 4891,6 тыс. грн.
2009г.- 6971,8тыс. грн.
Основные конкуренты: Барский машзавод, ОАО «Полтавмаш», СКТБ «Продмаш», г. Одесса
Ценовая позиция продукции предприятия по сравнению с основными конкурентами: цены договорные на основе расчетных.
Внешнеэкономическая деятельность: есть лицензии
Конкурентоспособность основной продукции: продукция конкурентоспособна.
Продукция, выпускаемая заводом, пользуется большим спросом, как на внутреннем рынке, так и за рубежом. Завод оказывает большую помощь сельскому хозяйству Крыма. На протяжении многих лет коллектив завода оказывает помощь колхозам в организации ремонта и обслуживании сельскохозяйственной техники, выделении технического оборудования, инструментов и материалов для мастерских.В настоящее время решается вопрос о том, чтобы в структуру предприятия вошли 2 колхоза: рыбколхоз «Приазовский» и колхоз им. Ленина с. Донское. Таким образом, прослеживается прямая цепочка от земли до потребителя. Сырье добывается, выращивается и перерабатывается на одном предприятии. В настоящее время ОАО «Крымпродмаш» — крупное, многопрофильное предприятие, специализирующееся на выпуске технологического оборудования и запасных частей к нему для пищевой, рыбной и мясомолочной промышленности, производстве и реализации товаров бытового назначения, а также на оказании сервисных услуг и предоставлении информации, монтажу, наладке и ремонту всех видов технологического оборудования.
Кроме того на предприятии налаживается производство жестяной тары для консервной промышленности.
Подготовлен к запуску цех по переработке сельскохозяйственной продукции: мясных и овощных консервов.
Ведутся работы по включению в состав предприятия двух колхозов, т.е. предприятие будет обрабатывать свою собственную продукцию, т.о. выстраивается технологическая цепочка от земли до потребителя.
ОАО «Крымпродмаш» несмотря на свою почти вековую историю, ранее использовало приростный стиль организационного поведения, что давало возможность централизованного стратегического планирования в государственных масштабах.
В «советский» период процесс стратегического планирования был отлажен как часы. Хотя по словам самих работников предприятия это была лишь видимость, т.к. планы спускались сверху, внутриотраслевые связи, внутриминистерская схема снабжения несколько изменяли механизмы планирования.
Сейчас, несмотря на тяжелое материальное положение руководство от планирования не отказывается.
Создано специальное структурное подразделение – отдел по исследованию перспектив развития предприятия, который сотрудничая с отделом маркетинга и PR, планово-экономическим отделом, производственно-диспетчерским отделом, занимается стратегическим планированием.
В отличие от зарубежных фирм, сроки стратегических планов сильно сжаты во времени – 1 год. Это объясняется современной экономической и политической нестабильностью.
Итак, основой всего стратегического планирования является годовой план производства. Конечно, это спорный вопрос, т.к. план производства должен являться составной частью стратегического плана, который на предприятии формально не составляется.
План производства ОАО «Крымпродмаш» представляет собой информацию о наименовании продукции, ее стоимости и график производства продукции по месяцам. Стрелками схематично изображен процесс производства. На основе этого плана ПДО составляет все текущие планы выпуска готовой продукции, потребности в материалах и т.д.
Также составляется и план реализации продукции для отдела сбыта. Но в силу общей нестабильности он рассчитан только на 1 месяц.
К сожалению, плана НИОКР на предприятии нет.
В период выживания предприятия затраты на нововведения уменьшены до минимума.
Первые шаги по созданию системы стратегического планирования на ОАО «Крымпродмаш» уже сделаны. Есть много недостатков и недоработок, что открывает свободу действий по налаживанию системы. Стратегический план должен учитывать план развития предприятия, разрабатываемый высшим руководством с целью определения плана диверсификации, плана приобретения прав владения и план слияния.
План разработок и исследований должен включать в себя планирование фундаментальных исследований, план исследования и разработок новой продукции, планирование маркетинга, финансовый план сферы исследований и разработок, административно-управленческий план сферы исследований и разработок.
Административно-управленческий план в любом случае должен прорабатываться с позиции плана реализации отдельных проектов, что непосредственно влияет на производственный план, план реализации и финансовый план.
Планирование стратегии НИОКР предполагает определить и скоординировать решения, связанные с созданием нового продукта и технологии для его производства. Для этого в плане необходимо учесть следующую последовательность: технологическое прогнозирование (получение информации о предполагаемых технологических трендам, новых открытиях, инновационной деятельности) и планирование, определение структуры инновационных работ, разработка системы управления.
В плане научно-технического развития предприятия показывается влияние НИОКР на предпринимательскую деятельность предприятия и распределение ресурсов отдельно на НИОКР и технологическую подготовку производства. В плане НИОКР, необходимо сделать упор на технологическую подготовку и инновации как в производстве, так и в управлении. Так как сейчас чтобы внедрять новые технологии необходимо новое оборудование.
Важной частью стратегии маркетинга является бюджет. Необходимо сначала узнать, что предприятие потянет одну из альтернатив (финансовый лимит на маркетинг), а потом уже принимать решение о самой стратегии.
Конечно, необходимо включить стратегию товара, каналов распределения, продвижения товара и ценообразование.
производства – основа для создания продукции, реализация которой дает возможность авансировать средства в инновации, НИОКР, маркетинг. В плане необходимо учитывать планирование и контроль, повышение производительности труда (связано с анализом факторов и разработкой программы ее роста, улучшение системы и структуры управления) и человеческий фактор в производстве (влияет на производительность труда).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении можно сделать следующий вывод. Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой, оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому обычно не разделяют понятия «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».
планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, т.е. способность приспосабливаться к различным изменяющимся факторам.
сложностей
Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/kursovaya/filosofiya-biznesa-i-strategicheskoe-upravlenie/
1 А.А. Томпсон Стратегический менеджмент./ А.А.Томпсон, А. Дж.Стрикленд — М.: «Банки и Биржи», 2008
2 А.Б. Идрисов Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 2009
3 А.И. Ильин Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2008
4 А.И. Руденко стратегическое планирование на предприятии Уч. пос. для ВУЗов Симферополь 2007
5 В.И. Шубин Современное состояние и перспективы производства цемента в России/ В.И. Шубин // «Цемент и его применение» — 2008
6 В.С. Южаева Менеджмент. Учебное пособие. / В. С. Южаева— М.: ИТК «Дашков и К0», 2009
7 Г.Л. Азоев Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2009
8 Е. В. Пустынникова Основы менеджмента. М., 2008
9 З.Е. Шершнева, С.В. Оборская стратегическое управление К. КНЭУ 2009г
10 И. Ансофф Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2007г
11 К.Боумэн Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2008г.
12 Л.Н. Петров стратегическое планирование развития предприятия С. Питербург 2008
13 М.М. Алексеева «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 2009
14 М.П. Афанасьев Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2008
15 О.С. Виханский Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2009
16 П. В.Шеметов, С. В. Петухова Теория организации. М., 2008. С. 288
17 Р.Б. Тян Планирование деятельности предприятия Уч. пос. К.: МАУП – 2008
18 Р.В. Адиев Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7, 2008
19 Рекомендации по разработке стратегических планов: НЭГ,2007
20. У. Клиланд Стратегическое планирование в организациях. – М. 2009
21 Ф. Хедоури, М.Х. Мескон, М.Альберт Основы менеджмента. – М.: Даю, 2008
22 Э.А. Уткин Курс менеджмента: Учебник для Вузов / Э.А.Уткин —М.: Изд-во «Зерцало», 2007
23 Э.Шейн Организационная культура и лидерств. М., 2008
24 http://www.bp-arkadia.ru/ Центр информационных инноваций ООО БК-Аркадия
25 http://www.managment.aaanet.ru/ «МЕНЕДЖМЕНТ. ТЕОРИЯ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ЮФУ»
