Решение конфликтной ситуации на предприятии ООО ‘Стройсервис’

Курсовая работа

1 Зависимость конфликтных ситуаций от управленческих решений

Управленческое решение можно оценить, проанализировав следующие параметры:

― эффективность продукции,

― результативность,

― производительность труда.

Также можно оценить отрицательные последствия управленческого решения (возникновение конфликтных ситуаций, напряженность в коллективе, возникновение слухов).

Динамика конфликта складывается из трех основных фаз: 1 фаза конфронтации или нарастания, 2 фаза реализации или пик конфликта и 3 фаза примирения или затухания (см. рис. 1).

Решение конфликтной ситуации на предприятии ООО 'Стройсервис' 1

Рисунок 1 — Динамика развития конфликта

Грамотные управленческие решения являются профилактикой конфликтных ситуаций. Роль руководителя в возникновении и разрешении конфликтов сложно переоценить. Причинами конфликта могут послужить межличностные и внутриличностные противоречия, которые постоянно возникают в процессе общения и внутриорганизационных коммуникациях.

Конфликты часто возникают, когда не удовлетворяются какие-либо потребности человека:

― материальные,

― социальные,

― духовные.

Напряженная психологическая атмосфера в коллективе мешает формированию эффективных команд, особое внимание необходимо уделить в момент создания новых отделов в компании, при приеме новых специалистов, которые могут почувствовать себя некомфортно. Специальные программы адаптации, реализованные отделом по персоналу, позволяют новому сотруднику органично вливаться в рабочий процесс и успешно проходить период испытательного срока.

Конфликты также обусловлены конкретным составом типов личностей в коллективе. При формировании отделов необходимо учитывать не только квалификацию сотрудников, но и возможность их эффективных коммуникаций. Например, при высоком скоплении «демонстративных» типов высока вероятность частых конфликтов. Грамотный менеджер должен предусмотреть данную ситуацию и формировать отдел с учетом типов личностей, при необходимости проводить мероприятия по сплочению коллектива. Например, тренинги по командообразованию.

Производственные конфликты в зависимости от их источников делятся на:

― Конфликт по приоритетам.

― Конфликт по административно-управленческим процедурам.

― Конфликт по техническим экспертизам и компромиссам.

7 стр., 3129 слов

Когнитивное оценивание трудных жизненных ситуаций

... способов выхода из трудной жизненной ситуации основан на использовании таких внутреичностных позиций человека как: локус контроля, тип темперамента, особенности самосознания, ценностно-мотивационной сферы, ... ноября 1995 г. дает следующее определение данному понятию: трудная жизненная ситуация – это ситуация, объективно нарушающая жизнедеятельность гражданина, которую он не может преодолеть ...

― Конфликт по трудовым ресурсам.

― Конфликт по издержкам.

― Конфликт по расписаниям.

Руководителю для предупреждения конфликтов, необходимо:

― Организовывать деятельность подчиненных.

― Осуществлять планирование деятельности.

― Принимать решения.

― Уметь воспринимать информацию «сверху».

― Уметь воспринимать информацию «снизу».

Общая схема анализа конфликта:

1. Люди или группы, участвующие в конфликте;

2. Отношение их друг к другу и к проблеме, вызвавшей конфликт;

  • Существо проблемы, вызвавшей конфликт, причины конфликта;
  • Конфликтное взаимодействие: история, настоящее положение дел, перспектива;
  • Варианты разрешения: прошлые предложения по разрешению конфликта, приемлемая и неприемлемая тактика разрешения.

Карта конфликта состоит из трех основных частей:

  • проблемы, определенные предложением общего характера — В чем проблема? На данном этапе нет необходимости глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти из нее выход;
  • конкретных участников (главных) — Кто вовлечен? Решите, кто является главными сторонами конфликта, это могут быть отдельные лица или целые команды;
  • потребностей, нужд и опасений каждого из участников. Каковы их подлинные потребности? В чем их опасения? Необходимо выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе.

Графически отображая потребности и опасения, мы расширяем кругозор и создаем условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.

Составление карты — взгляд в будущее.

Ее создание дало возможность увидеть его в общем плане.

После составления карты необходимо выработать новые альтернативы для принятия конструктивных решений.

Общая схема анализа конфликта  1

Рисунок. 2 — Картография конфликта

Таким образом, использование карты конфликта возможно и при его анализе, и в работе с конфликтом с помощью посредника. Существует 5 способ разрешения конфликтов, при выборе подходящего способа руководитель должен исходить из причины конфликта.

2. Аналитическая часть

В этом разделе я хочу рассказать о компании «СТРОЙсервис». Организационно-правовая форма компании — Общество с ограниченной ответственностью. Основной упор в последующем анализе буду делать на отдел, в котором я работаю .

Компания выступает в гражданском обороте как юридическое лицо, наделённое правами и обязанностями, а также в качестве собственника обособленного имущества.

Компания оказывает широкий спектр услуг:

1.просчет первоначальной сметы на работы,

  • оформление дизайн-проекта ,
  • оформление электро и тепло-проекта,
  • строительные и отделочные работы,
  • поставка черновых строительных материалов,
  • поставка чистовых строительных материалов с выездом специалиста с образцами на дом,
  • продажа установка кондиционеров,
  • клининговые услуги и вывоз мусора контейнером.
  • Продажа мебели с составлением визуализации конкретно применимой к помещению заказчика.

Общество создано для осуществления торговой коммерческой деятельности с целью получения экономической прибыли и обеспечения качественными услугами потребителей на рынке строительных услуг.

14 стр., 6716 слов

Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления (3)

... стороны менеджеров. Обязательные элементы конфликта : ситуация противоречия, конфликтная ситуация; инцидент - действия ... совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике ... что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по ... конфликты. Предмет исследования - причины возникновения конфликтов и их влияние на управление. Цель: изучение истоков деловых конфликтов ...

Финансовый год Общества начинается 1 января и заканчивается 31 декабря. Финансовые результаты деятельности Общества определяются на основе годового баланса.

Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность на принципах хозяйственного расчета, окупаемости, самофинансирования и ответственность за результаты хозяйственной деятельности за выполнения взятых на себя обязательств перед партнерами, кредиторами и государственным бюджетом.

Руководителем организации по должности является генеральный директор Компании. Непосредственно руководство отделом по подбору персонала (отдел состоит из четырех человек) осуществляет руководитель отдела.

При формировании организационной структуры управления Компании в основу были положены и учитывались, прежде всего, основные принципы работы компании. Организационная структура Компании не является самоцелью. Она соподчиняется главной цели, стратегии компании и является производной от них.

Организационно-штатная структура деятельности фирмы представлена на рисунке 2. Средний возраст работников производственного отдела 28 лет. Основной персонал организации — мужчины (более 80%).

Общая численность персонала — 176 человек. Решением кадровых вопросов для отдела по подбору полевого персонала занимается руководитель отдела, менеджер (текучка среди сотрудников других отделов очень большая).

Отдел по персоналу не сформирован, но на лицо нехватка рабочих рук в данном отделе. Особенно поражает дезинформация относительно реально существующих нагрузок на сотрудника при приеме на работу. Сотрудники отдела закупок и производственного отдела, бухгалтерии имеют профильное высшее образование и соответствующий должностям опыт (от 3 до 5 лет), сотрудники отдела по подбору полевого персонала в основном имеют средне специальное образование и опыт работы от 1года.

Общий месячный фонд заработной платы Компании составляет 2000000 руб. Оплата труда менеджеров отдела снабжения — ставка. Система мотивации и премирования отсутствует, главная мотивация — не заработать штраф.

 аналитическая часть 1

Рисунок 2 — Организационная структура Компании

При расчете заработной платы, учитывается количество отработанных часов, на переработки внимания не обращают никакого.

Рабочий коллектив производственного отдела был более-менее правильно сформирован лишь с апреля 2013 года, до этого производственный отдел был характерен высокой текучестью кадров. К 2014 году уже можно сказать, что высокая степень текучки кадров осталась в подразделениях, работающих с фрилансерами (дизайнеры, сметчики).

Следующим этапом анализа является анализ основных фондов организации. Компания растет, развиваются новые направления, появляется необходимость в расширении офисной площади — это говорит о нарастающих темпах работы фирмы.

Анализом информации, поступающей из окружающей среды, занимается генеральный директор. Обусловлено это банальным отсутствием отдела маркетинга.

В соответствии с рынком строительного сектора, организация имеет свою специфику ассортимента оказываемых услуг. Потенциальным клиентом нашей компании может являться любое юридическое и физическое лицо, заинтересованное в том перечне услуг, который я указала выше.

Покупатели. Потребителями продукции Компании являются юридические и физические лица.

Руководитель отдела по подбору персонала и директорат компании периодически проводит мониторинг потребителей. Ключевыми вопросами которого являются:

Заинтересованность клиентов в предлагаемом компанией услуге.

2) Отношение потребителей к цене на предлагаемый продукт.

Удовлетворенность потребителей предлагаемым продуктом.

Отношение к качеству и готовность потребителей оплачивать высокое качество услуги.

Для выявления отрицательных и положительных моментов в работе по окончании договора с клиентами проводится их опрос путем анкетирования на предмет удовлетворенности качеством оказанных услуг.

Большое значение имеет уже сложившееся мнение у потребителей за годы существования организации. Конечно, за годы работы организации были и отрицательные моменты, но большим плюсом является то, что ни одно нарекание со стороны клиентов не проходило не замеченным, так как организация дорожит своими клиентами. Почему это так важно? Любой желающий может просто поинтересоваться в интернете о качестве услуг нашей фирмы, найдя много негативных отзывов, потенциальный клиент просто перейдет к конкурентам.

Персонал. Одной из самых важных проблем компании на текущее время — неспособность организовать и поддержать целостность отделов, работающих с такими сотрудниками как дизайнеры и сметчики. По сути эти люди визитная карточка фирмы т.к. они будут первыми кто в живую будет общаться с клиентом, просчитывать стоимость работ, оглашают ориентировочные суммы затрат на ремонт.

Так же, именно с полевыми сотрудниками происходят крайне неприятные ситуации, когда дизайн-проект, либо смета проходят «мимо кассы». С заказчиком договариваются, что называется, напрямую. А бывает, что неправильно составленная смета приводит в итоге к расторжению договора и возврату больших сумм (к вопросу о работе кадровой службы).

Если фрилансеры замотивированы достаточно хорошо, то о производственном отделе того же не скажешь. Система мотивации полностью отсутствует.

К чему в итоге мы приходим? Менеджер, следящий за ходом работы на объектах с общей суммой договоров 15 000 000 руб. зарабатывает 40 000 руб.+ оформлен на белую зарплату 0,25 %!!! Фактически этому человеку абсолютно все равно будет ли расторжение договора с тем или иным клиентом т.к. лично его мотивация в процессе работы на нуле.

Как известно летние периоды это пики работы строительных организаций.

Объем работы вырастают значительно, появляется необходимость в работе в выходные дни, ежедневных переработках. Но и тут, что то не так с настроением работников. Объясняется это очень просто. В отпуск — нельзя, премии — нельзя, расширить штат по временному договору найма — нельзя.

Конкуренты.

В таблице 3 представлены сравнительная характеристика компании с основными стратегическими конкурентами по ценам.

Таблица 3 — Сравнительная таблица конкурентов по ценам

«СТРОЙсервис»

«Сатурн-Москва»

Отклонения +/-

Стоимость 1м2 оштукатуревания

80

85

+5

Стоимость 1м2 покраски

76

70

+6

Стоимость 1м2 шпаклевания

150

167

-17

Доставка 1500 кг. материала Москва

1000

1500

-500

Доставка 1500 кг. материала 1-25 км за МКАД

1500

2000

-500

Стоимоть демонтажа пола 1м2

200

195

+5

Подъем материала 1000 кг.

2000

2300

-300

300

330

-30

Сравнение ООО «СТРОЙсервис» сравнивается с компанией «Сатурн-Москва», которая работает приблизительно в одной ценовой политике. Как видно из этой таблицы цены ООО «СТРОЙсервис» преимущественно ниже конкурента компании «Сатурн-Москва». По большинству пунктов идет отклонение со знаком минус, что говорит о том, что цены в нашей компании ниже, чем у одного из его конкурента.

Описание конфликтной ситуации начну с описания обстановки в тот момент. Как я уже говорил, более-менее устойчивый костяк собрался в производственном отделе в апреле 2013 года. До этого момента текучесть кадров была просто

Я устроился на эту работу в мае, это был самый разгар строительного сезона и уже к концу лета при моем участии был побит рекорд прибыли по отделу за все время его существования. Ожидалась премия, но, к нашему удивлению ничего не произошло и премии так и не случилось.

Обещался спад работы после сезона (на общих собраниях) и в этой связи не видели необходимости в расширении штата.

Сезон прошел, а работы меньше не стало. Вместо этого все время добавлялись новые функции, каждую неделю эти функции изменялись в деталях. Каждое изменение влекло за собой огромное количество негатива со стороны прорабов, мастеров, что выдерживать крайне сложно. Работы становилось все больше и больше. Это было на кануне нового года, когда уже активно составлялся график дежурств на новогодних каникулах. За такую интенсивную работу всему производственному отделу обещалась премия.

Но… и в этот раз премии не случилось. За дежурство в праздники даже не дали выходные на рабочей неделе. Объяснение было самое простое — компания в настоящее время не может себе позволить премии. Хотя, как выяснилось позже, премии получили 4 человека в таких размерах, что ее бы на всех хватило! Окончательно обострил ситуацию тот факт, что мастера фирмы взялись за ремонт двух новых квартир, купленными недавно директоратом в Москве.

Работа шла своим чередом, недовольство росло все больше и больше. Работники стали задаваться вопросами о том есть ли жизнь вне рабочих стен? Введение дежурств по выходным дням без компенсации, увеличение рабочего времени до 21.00, упреки и подколки со стороны руководителей тех кто старался все же уходить вовремя с работы согласно договору.

В конечном итоге терпение у всех лопнуло, и фактически, каждый подошел к директорату с просьбой изменить сложившуюся ситуацию. Работать в компании, которая больше похожа на мясорубку, желания у работников нет и не будет. Директорат поступил очень умело, сказали, что подумают каким образом исправить сложившуюся ситуацию и со следующего месяца можно ожидать надбавки. В итоге вместо повышения окладной части, была получена премия в 4000 руб. и далеко не всеми т.к. у компании нет возможности отмечать качественно выполненную работу сотрудников, не взирая на то, что люди тратят на выполнение функций свое личное время.

Фактически конфликт был улажен директоратом путем уклонения, сглаживания и частичного компромисса.

Для того чтобы проанализировать данный конфликт, необходимо заполнить анкету (она приведена в Приложении).

Для наглядного представления результатов исследования конфликта целесообразно использовать метод картографии.

Исходя из карты конфликта, мы видим, что основной причиной конфликта послужило управленческое решение гендиректора, другие участники были настроены на конструктивное решение проблемы.

 аналитическая часть 2

Рисунок 3 — Карта конфликта

Карта конфликта помогает нам структурировать информацию и ответить на

Кто участвует: директор, и другие сотрудники отдела производственного отдела.

Где происходит конфликт: в организации.

Что происходит: Возникает напряженная обстановка в коллективе из-за того, что генеральный директор не выплачивает обещанную премию, не повышает окладную часть, не увеличивает штат.

Вид конфликта: личности с группой.

Объект конфликта: управленческое решение директора.

Предмет конфликта: невыполнение обещаний о повышении дохода сотрудников.

Причины конфликта:

А) Общие (невыплата премий, увеличенные нагрузки).

Б) Частные (конфликтный тип личности гендиректора, уровень его порядочности).

Метод диагностики конфликта: картография.

Функции конфликта — негативные (т.к. снижается работоспособность в коллективе), позитивные (открывает реально существующие проблемы производственного отдела)

Фазы и стадии конфликта:

А) Фазы —

. Развитие конфликтной ситуации («недовольство увеличившимся объемом работы, обещание премии, обещание последующего спада напряженности в работе»).

. Осознание конфликтной ситуации («невыполнение обещаний»).

. Начало открытого конфликтного взаимодействия («коллективные переговоры с директоратом относительно недовольства сложившейся ситуации, претензии к его бездействию»).

. Развитие конфликтного взаимодействия (время ожидания выполнения обещаний директората разобраться с ситуацией).

. Разрешение конфликта (частичная выплата премий).

Б) Стадии —

. Возникновение и психологическая подготовка к урегулированию конфликта.

. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт (управленческое решение гендиректора).

. Поиски возможных вариантов решения конфликта (выплатить частично премию, подождать еще некоторое время до спада сезона)

. Разработка и выбор вариантов решения конфликта (выборочная выплата премий)

. Процесс урегулирования конфликта (походы в директорский кабинет, попытка переговоров).

. Завершение процесса урегулирования конфликта (частичная выплата премий).

Модель поведения в конфликте — конструктивная (все участники предлагали свои пути решения конфликта).

Стратегия разрешения конфликта — уклонение, сглаживание, компромисс (учитывались интересы директора, и, выборочно, сотрудников).

Технологии управления конфликтом — регулирование конфликтов (гендиректор старался общаться с каждым отдельно т.к. такой тактикой проще успокоить каждого по отдельности).

А) Стрессоры в окружающей среде — борьба за свои интересы, неясность в отношении с руководителем.

Б) Личностные стрессоры — снижение трудоспособности, финансовые сложности, обострение обстановки в семье, отсутствие личного времени.

Методы разрешения конфликта —

) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность (попытка договориться с гендиректором);

) переговоры.

Чем кончается конфликт — выборочной выплатой премии.

Реализация планов организации определяется не только ее финансовой устойчивостью, но и высоким человеческим потенциалом.

Любые открытые конфликты подрывают позитивную атмосферу в коллективе и снижают человеческий потенциал.

Для работника, который не получил заслуженное вознаграждение, — подобный конфликт мешает его построению деловой карьеры, может подорвать физическое здоровье и финансовое благополучие.

В данной ситуации необходимо выбрать вариант урегулирования конфликта и дать рекомендации по предупреждению возникновения подобных конфликтов.

При обосновании варианта предупреждения, урегулирования или разрешения конфликта необходимо определить цену конфликта и цену выхода из конфликта. Данный конфликт значительно увеличивает психологическую напряженность между сотрудниками, что в конечном итоге скажется на лояльности клиентов, на снижении финансового результата компании.

Кроме этого при неверном информировании покупателей о качестве услуг высока вероятность возникновения претензий.

Цена конфликта для каждой конфликтующей стороны рассчитывается по формуле:

Цк = Э + Д + С, (1)

где Э — затраты энергии, времени и сил на конфликтную деятельность;

Д — ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны;

С — потери (С), связанные с ухудшением общей ситуации.

Из всех участников конфликта наибольшую цену при продолжении или неконструктивном решении придется заплатать менеджерам, т.к. они остаются с огромным объемом работы наедине, отсутствием личного времени, с ухудшением обстановки с родными и близкими.

Их затраты энергии времени и сил на конфликтную деятельность велики и для фирмы обходятся дорого, т.к. они могли бы потратить свою энергию не на конфликт, а на трудовую деятельность, исполнение обязанностей, при условии аврала работы это было бы логичнее.

Наиболее эффективно повлиять на конфликт может руководитель отдела, т.к. он является с одной стороны сторонним наблюдателем, с другой стороны — нейтральной стороной, не потратившей в конфликте свои энергетические ресурсы. Его потери в конфликте минимальны, т.к. управленческое решение руководителя не затрагивает его заработную плату, и эмоциональные потери равны нулю.

Для гендиректора Цк не велика, т.к. с энергетической точки зрения затраты минимальны (он испытывает даже удовольствие от выяснения отношений с сотрудниками отдела), ущерб от конфликта также небольшой (страх проверок со стороны трудовой инспекции почти отсутствует, т.к. данную кадровую политику он ведет уже давно), потери в разгар конфликта отсутствуют, люди недовольны, но продолжают работать в ущерб своему личному времени.

Итак, Цк — максимальная для коллектива отдела, минимальна для генерального директора, средняя для руководителя отдела.

Цвк = У — П, (2)

Теперь посчитаем цену выхода из конфликта (для коллектива) при разных вариантах решения конфликта:

. В случае затягивания конфликта, рано или поздно премия будет выплачена (как и произошло в реальной ситуации).

Т.е. У = П (утраты другого отдела такие же как и приобретения данного отдела).

Цвк = 0

. В случае увольнения сотрудника его утраты связаны с обучением в другой компании и с адаптацией на новом месте. Приобретения связаны с позитивным климатом в коллективе и с финансовой стабильностью (в том случае, если предварительно узнать о репутации компании и подписать трудовой договор с первых же дней работы).

Т.е. У меньше П, Цвк положительная.

Данный шаг работы с конфликтом называется выработкой новых альтернатив для принятия конструктивных решений.

Проанализировав данные пути решения, мы можем сделать вывод, что при возникновении конфликтных ситуаций с руководством по невыплате обещанной премии, целесообразнее уходить из этой компании как можно скорее (вариант 2), чем пытаться отстаивать свои интересы в течение длительного срока.

Рекомендации по предупреждению возникновения подобных конфликтов:

. При рассмотрении вакансий на рынке труда следует обращать внимание не только на размер заработной платы и условия труда, но и на репутацию компании на рынке труда, стабильность существующих коллективов. Требуется еще на собеседовании задавать вопросы директору о сроках выплат заработных плат, о своевременности подписания трудовых договоров, о системе мотивации.

. Неуверенность в поведении сотрудников отдела указывает на то, что их опыта не хватает для решения конфликтных ситуаций. Целесообразно проходить тренинги по урегулированию конфликтов.

Заключение

Таким образом, в проделанной работе была рассмотрена конфликтная ситуация, возникшая в ООО «СТРОЙсервис». Если в отделе присутствует текучесть кадров, необходимо внимательнее относиться к заключению трудовых договоров и к другим формальным сторонам трудового процесса. Отношения между сотрудниками и руководством всегда сказываются на финансовом результате, лояльности клиентов, количестве претензий со стороны покупателей.

Генеральные директор имеет не только права, но и обязанности, поэтому все его указания не могут быть выполнены неукоснительно. В данном случае сотрудники не должны были так долго дожидаться своей премии в издевательском размере 4000 руб., а уже при неисполнении обещания о спаде напряженности в работе уволиться и найти более адекватную фирму.

Предотвратить конфликт всегда легче, чем его урегулировать.

Компания в результате конфликта также понесла потери, т.к. конфликт был урегулирован, но не разрешен до конца. Рано или поздно история повторится, только в этот раз сотрудники сделают тоже самое в разгар очередного сезона, припоминая о регулярном невыполнении директоратом своих же обещаний. В перспективе ожидается увольнение сотрудников производственного отдела, а компании придется подбирать и обучать новые кадры в скором режиме. Ошибки, которые будет допускать новый сотрудник неизбежны, как и неизбежны финансовые потери из-за них.

С другой стороны эти потери минимальны, если сравнивать с другими способами разрешения данного конфликта.

Сотрудники, понесли потери энергетические (т.к. нервничали во время развития конфликта), материальные (финансовая нестабильность), падение энтузиазма привело к ухудшению финансового результата работы отдела.

Руководитель отдела не потерял и не приобрел в этом конфликте, т.к. не выкладывался эмоционально и в целом рабочий процесс не был нарушен. К тому же размер выплаченной премии ничтожен по сравнению с неоплаченными переработками сотрудников. Таким образом можно даже экономить.

1. Гибсон Д.Г., Иванцевич Д., Донелли Д.Х. Организации, поведение, структура, процессы. — М., 2009. — 459 с.

2. Горелов О.И. Организационное поведение. — М., 2009. — 258 с.

. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2010.- 336 с.

. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. — М.:

. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М., 2010.- 343 с.

. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 4-е изд. — М.: Дело, 2010. — 189 с.

. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента: Учебник для вузов. Часть 1. — М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2010. — 199 с.

. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М., 2003. — 268 с.

. Ниренберг Дж. Гений переговоров. — М., 2009. — 341 с.

. Скотт Д.Г. Конфликты, пути их преодоления. — М., 2009. — 197 с.

. Психология менеджмента /Под ред.Никифорова Г.С.- СПб., 2009. — 255с.

. Мирошниченко А.А. Этика деловых отношений. — М., 2009. — 195 с.

13. Ряковский С.М. Конфликты в процессе увольнения // Справочник по управлению персоналом. 2012. №8.

14. Костян И.А. Срок трудового договора: можно ли изменить? // Справочник кадровика. 2012. №11.

Приложение

Анкета

1. Год начала конфликта — 2013

2. Месяц начала конфликта — декабрь

. Учреждение (организация), в которой произошел конфликт — ООО

. Кратко опишите характер и особенности деятельности этого коллектива (место, город, регион) — г. Москва, строительная организация.

. На основе чьей информации анализируется конфликт?

  • основного участника конфликта (кого именно) — менеджера производственного отдела .

6. Находились ли оппоненты в отношениях подчиненности?

  • конфликт между подчиненным и его начальником

7. Характер межличностных отношений участников конфликта до его начала:

  • плохо знали друг друга.

8. Тип конфликта и его краткое обоснование:

  • борьба за адекватное вознаграждение ориентированное на выполненный объем работ. Расширение штата сотрудников.

9. Кратко опишите суть конфликта и основные моменты в его возникновении, развитии и разрешении, динамику, влияние на оппонентов, коллективов, результаты разрешения (пользуйтесь ключевыми словами п. 8)

Генеральному директору поддерживает политику «больше работай, меньше задавай вопросы». Цель минимизировать штат, максимально сдерживать рост заработной платы, выплаты премий.

Напряженная обстановка в коллективе не нравилась сотрудникам, их продажи снижались из-за низкой мотивации и плохого настроения, а также из-за материальных трудностей (т.к. цены на все растут намного быстрее, чем зп), больших переработок и ссорами на этой почве в семье.

Генеральный директор является конфликтной личностью, поэтому пытается манипулировать людьми в своих личных интересах (чтобы иметь дополнительное финансирование, занять лидирующие позиции в коллективе).

10. Кто был инициатором конфликта? — коллектив отдела.

11. Чьи и какие действия привели к началу конфликта?

Директора т.к. обещания не выполнял.

12. Характеристика первого (менеджера) оппонента:

  • занимаемая должность — менеджер

  • возраст — 28 лет

  • в течение какого времени находится в данной конкретной должности — 1,3 лет

  • время нахождения в подобной должности вообще (примерная дата вступления в должность — год, месяц) — 1,3 год

  • профессиональная подготовка. Оцените в баллах от +5 до -5

+5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 5, где

+5 — в профессиональном отношении подготовлен отлично

— в профессиональном отношении подготовлен средне

— в профессиональном отношении подготовлен неудовлетворительно

  • нравственные качества

+5 +4 +3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5,

где +5 — в высшей степени порядочный

— нравственные качества не выражены ни в положительную, ни в отрицательную сторону

— в высшей степени непорядочный

  • другие психологические характеристики — ответственней, эмоциональный

13. Способы борьбы, действия первого (генерального директора) оппонента на всех этапах конфликта.

С подобным случаем не сталкивался ранее, поэтому попробовав действовать убеждением (приводил доводы).

Каковы мотивы вступление в конфликт первого (менеджера) оппонента? Из-за чего он пошел на конфликт?

14. Пытался ли он скрыть свои истинные мотивы от окружающих? — Нет.

15. Какое представление о причинах конфликта он пытался создать у окружающих?

Больше он говорил о качественной работе, чем о своих правах согласно ТК РФ.

16. Опишите характерные эмоциональные реакции первого (менеджера) оппонента во время конфликта.

Старался держать себя в руках, но присутствовало волнение.

17. Изменилось ли во время конфликта качество выполнения служебных обязанностей первым (менеджером) оппонентом?

  • стал работать несколько хуже, чем обычно, не был замотивирован в решении конфликтных ситуаций.

18. Как изменилось качество выполнения служебных обязанностей первым (менеджером) оппонентом по сравнению с качеством его работы до конфликта?

  • стал работать несколько хуже, чем обычно

19. Изменилось ли во время конфликта настроение первого (менеджера) оппонента?

  • настроение было несколько хуже, чем обычно

20. Как изменилось настроение первого (менеджера) оппонента после конфликта по сравнению с его обычным нестроением?

  • настроение было несколько хуже, чем обычно

21. Как повлиял завершившийся конфликт на отношение коллектива к первому (менеджеру) оппоненту, на его положение и авторитет?

  • трудно сказать

22. Какое общественное, служебное воздействие оказано на первого (менеджера) оппонента и за что?

Со стороны других коллег вначале произносились слова в поддержку гендиректора (отнеслись с пониманием), затем пошли разговоры, что надо бы уволиться с такого ненадежного места.

23. Кто и на каком этапе конфликта поддержал первого (менеджера) оппонента?

Его поддерживали другие сотрудники компании.

24. Какими действиями и как поддержали первого (менеджера) оппонента?

  • открыто

25. Почему поддержали первого (менеджера) оппонента?

Т.к. он действовал в рамках своих и чужих интересов и имел хорошую репутацию в компании, был корректен по отношению к коллегам. Кром этого сами коллеги испытывали финансовые трудности в связи с решением гендиректора.

26. Характеристика второго (директора) оппонента:

  • занимаемая должность — гендиректор

  • возраст — 36лет

  • в течение какого времени находится в данной конкретной должности — 9 лет

  • время нахождения в подобной должности вообще (примерная дата вступления в должность — год, месяц) — 9 лет

  • профессиональная подготовка. Оцените в баллах от +5 до -5

+5 +4 +3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 5,

где +5 — в профессиональном отношении подготовлен отлично

— в профессиональном отношении подготовлен средне

— в профессиональном отношении подготовлен неудовлетворительно

  • нравственные качества

+5 +4 +3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 5,

где +5 — в высшей степени порядочный

— нравственные качества не выражены ни в положительную, ни в отрицательную сторону

— в высшей степени непорядочный

  • другие психологические характеристики — амбициозный, настойчивый, коммуникабельный, конфликтный тип, эмоциональный

27. Способы борьбы, действия второго (директора) оппонента на всех этапах конфликта.

Вначале просто молча слушал претензии ,потом начал убеждать всех «не раскачивать лодку», старался понравится коллективу. Затем пытался воздействовать руганью.

Каковы мотивы вступление в конфликт второго (директора) оппонента? Из-за чего он пошел на конфликт?

Нежелание потерять контроль ситуации.

28. Пытался ли он скрыть свои истинные мотивы от окружающих?

Да.

29. Какое представление о причинах конфликта он пытался создать у окружающих?

По сути вызвать жалость, постоянно говорил о том, что в компании денег нет. Постоянно говорил о том, что фирма развивается потому так много работы, а денег нет потому что приходится оплачивать рекламу.

30. Опишите характерные эмоциональные реакции второго (директора) оппонента во время конфликта.

Вел себя по разному, иногда молчал, иногда кричал.

31. Изменилось ли во время конфликта качество выполнения служебных обязанностей вторым (генеральным директором) оппонентом?

  • стал работать заметно лучше, чем обычно

32. Как изменилось качество выполнения служебных обязанностей вторым (директором) оппонентом по сравнению с качеством его работы до конфликта?

  • затрудняюсь ответить

33. Изменилось ли во время конфликта настроение второго (директора) оппонента?

  • да

34. Как изменилось настроение второго (директора) оппонента после конфликта по сравнению с его обычным нестроением?

  • Был более эмоционален, чем обычно.

35. Как повлиял завершившийся конфликт на отношение коллектива ко второму (подчиненному) оппоненту, на его положение и авторитет?

  • трудно сказать

36. Какое общественное, служебное воздействие оказано на второго (директора) оппонента и за что?

Были проведены беседы для выяснения сложившейся ситуации.

37. Кто и на каком этапе конфликта поддержал второго (директора) оппонента? — Таких не было.

38. Какими действиями и как поддержали своего (начальника) оппонента? — затрудняюсь ответить.

. Почему поддержали второго (директора) оппонента? — затрудняюсь ответить.

. Длительность конфликта (дней, месяцев, лет) — полгода.

. Кто разбирался в конфликте по поручению вышестоящих организаций (руководителей)? — Таких не было.

. Опишите, каким образом лица, разбиравшиеся в конфликте пытались повлиять на его хорошие результаты? — Таких не было.

. Как повлияло вмешательство вышестоящих инстанций на ход и результаты конфликта? — затрудняюсь ответить.

. В какой степени разрешено противоречие между оппонентами, приведшее к конфликту?

  • Не полностью разрешено

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%, где

% — полностью победил первый оппонент

% — никто не одержал победу

— полностью победил второй оппонент

46. Обоснуйте оценку.

Требования работников не были полностью удовлетворены, ситуация по некоторым вопросам не изменилась.

47. Как изменились взаимоотношения оппонентов по сравнению с их взаимоотношениями до него?

  • трудно сказать

48. Как изменились взаимоотношения оппонентов после конфликта по сравнению с их взаимоотношениями во время конфликта?

  • трудно сказать

49. Как изменилось качество совместной деятельности членов коллектива во время конфликта по сравнению с качеством работы до конфликта?

  • коллектив стал работать хуже.

50. Как изменилось качество совместной деятельности членов коллектива после конфликта по сравнению с качеством работы до конфликта?

  • Немного лучше

51. Что конкретно изменилось в деятельности коллектива в результате конфликта?

Стал более сплоченным

52. Как конфликт повлиял на взаимоотношения в коллективе?

  • во время конфликта взаимоотношения в коллективе стали несколько лучше

53. Как в результате конфликта изменились взаимоотношения в коллективе?

  • после конфликта взаимоотношения между людьми стали несколько лучше (они вместе приезжали, чтобы потребовать заработную плату; постоянно созванивались и поддерживали друг друга)

54. Что конкретно изменилось в деятельности коллектива после конфликта?

Заметана большая сплоченность.

55. На ваш взгляд, можно ли было избежать конфликта? Обоснуйте свой ответ.

Конечно, путем адекватной оценки нагрузок на отдел. Соблюдением ТК РФ

56. Другая информация о конфликте, которая не отражена в предыдущих пунктах.

57. Дата заполнения бланка — 15 февраля 2015

. Должность заполнявшего бланк — Менеджер.