Анализ деловых конфликтов в организации и их влияние на процесс принятия решений

Курсовая работа

Развитие любого общества представляет собой сложный процесс, который происходит на основе зарождения, развертывания и разрешения объективных противоречий. Жизненная практика показывает, что конфликт является неотъемлемой составляющей человеческих отношений, а конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т. е. определенные действия, направленные друг против друга. Причинами их могут быть самые разные проблемы: материальные ресурсы, важнейшие жизненные установки, властные полномочия, статусно-ролевые различия в социальной структуре, личностные () различия и т. д. В организациях конфликт, по своей сути, является одним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы. Таким образом, конфликты охватывают все сферы жизнедеятельности людей, а также всю совокупность социальных отношений в организациях.

Большинство людей считают, что конфликт – это поражение и стрессовая ситуация, поэтому чаще всего стараются его «обойти» или вовсе не заметить, отступая или защищаясь. Схемы поведения в таких ситуациях весьма упрощены: от отказа от своих чувств и потребностей – до напускного игнорирования или демонстративного переключения на другие сферы деятельности. Необходимо отметить, что конфликт не страшен сам по себе, важны последствия неправильного отношения к нему, а также незнание законов его протекания.

Безусловно, конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, помогает выявить большее число или проблем и т. д. Это делает процесс принятия групповых решений более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли и, тем самым, удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Поэтому роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто принято считать, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако объективный анализ показывает, что в основе конфликта лежат другие факторы.

3 стр., 1260 слов

Конфликты в сфере услуг

... конфликтов в сфере услуг, выявить специфику конфликтов в этой среде. рассмотреть проблему конфликтов в сфере услуг, как между персоналом внутри организации, так и между организацией и клиентами, рассмотреть различные стратегии поведения в конфликте и возможность их применения в сфере услуг, ...

Актуальность темы

С практической точки зрения, актуальность представленной работы не менее значительна. В настоящее время руководителям и сотрудникам организаций не хватает знаний о конфликтах и закономерностях процесса принятия . Многие люди предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что существуют мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш-выигрыш». Между тем, знание основ конфликтологии и особенностей процесса принятия управленческих решений повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

Целью курсовой работы

Глава 1. Конфликтные ситуации в современных организациях

1.1. Понятие и основные причины конфликтов в организациях

Управление организацией включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения стратегических целей организации. При этом организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих работников, причем последним придается не меньшее значение, чем первым.

Современная наука об управлении признает, что конфликт яв­ляется неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Но за­кономерно встает вопрос – как следует относиться к конфликтам? Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая по­зиция может препятствовать развитию нужных, полезных для органи­зации конфликтов. Вторая – дает возможность свободно развивать­ся тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности. [6, C.58-59]

Многие исследователи в области управления человеческими ресурсами предлагают выработать конст­руктивную позицию в отношении конфликта, которая предполагает рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организаций, а как норму отношений между людьми, необходимый эле­мент производственной жизни, который дает выход социально-психо­логической напряженности, порождая изменения в деятельности ор­ганизации.

конфликт – столкновение.

конфликт

Субъектами

Конфликт

предметом конфликта

силы участников конфликтов

Конфликтная ситуация

Конфликт

Инцидент

Оппоненты

Конфликтная ситуация

Рис. 1. Структура конфликта

эмоциональные конфликты.

Однако не следует противопоставлять эти два вида конфликтов. Любой деловой конфликт или непрерывная цепь деловых конфлик­тов, оппоненты в которых постоянны, имеет тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Иначе говоря, затянувшийся деловой конфликт вследствие действующих в нем психологических законо­мерностей может привести к тому, что, во-первых, произойдет поте­ря объекта конфликта, то есть сам объект потеряет значимость для оп­понентов. Во-вторых, сформируется негативное психологическое отношение оппонентов друг к другу, что представляет большую опасность для работоспособности организации. Именно поэтому по­пытка иных руководителей не замечать или заглушать конфликт, не пытаясь изменить обстановку или повлиять на конфликтную ситуа­цию, приводит к дестабилизации эмоциональной обстановки в орга­низации.

2 стр., 884 слов

Управление конфликтами (4)

... конфликт. Предметом является управление конфликтом. Целью курсовой работы является определение методов и средств управления конфликтами. Задачи курсовой работы: 1)рассмотреть сущность и структуру конфликта; 2) определить функции конфликта; 3) выделить сущность понятия управления конфликтами; ... факторах, говорит о появлении инициатора конфликта (лидера, группы, организации), а также о готовности ...

В рамках социально-конфликтологического анализа необходимо рассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном . Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так в опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи: [7, C.37-39]

1) конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

2) конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

3) конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

4) сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик, резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

горизонтальные

конструктивные и .

Деструктивный конфликт

Внутриличностный конфликт

Межличностный конфликт

Конфликт между личностью и группой

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними. Они помогают снизить сопротивление изменениям, способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающе действуют на организацию. Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Также среди функциональных последствий конфликта следует указать получение новой информации об оппоненте, сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом, стимулирование к изменениям и развитию в межличностных отношениях в организации в целом. [11, C.111-114]

дисфункциональные последствия,

Конфликт внутри группы может способствовать ее сплочению или восстановлению внутреннего единства в том случае, если последнему угрожает вражда или членов группы. Вместе с тем далеко не все разновидности конфликта благоприятны для внутригрупповой структуры, равно как не во всякой группе могут найти применение объединяющие функции конфликта. Та или иная роль конфликта во внутригрупповой адаптации зависит от характера проблем и разногласий, составляющих предмет спора, а также от типа социальной структуры, в рамках которой протекает конфликт. Однако виды конфликтов и типы социальных структур сами по себе не являются независимыми переменными.

4 стр., 1795 слов

Функция конфликтов в группе

... основных причин возникновения конфликтов в группе; установление основных способов завершения конфликтов в группе; установление основных подходов к изучению конфликтов в группе. Предметом данного исследования станет сам конфликт и его роль в обществе, объединениях, группах и жизни ...

Внутренние социальные конфликты, затрагивающие только цели, ценности и интересы, которые не противоречат принятым основам внутригрупповых отношений, как правило, носят функционально позитивный характер. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствии с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Если же противоборствующие стороны не разделяют более ценностей, на которых базировалась законность данной системы, то внутренний конфликт несет в себе опасность распада социальной структуры.

Таким образом, источником обострения конфликтов между большими группами является накопление неудовлетворенности существующим положением дел, возрастанием притязаний, радикальное изменение самосознания и социального самочувствия. Как правило, сначала процесс накопления не идет медленно и подспудно, пока не происходит некоторое событие, которое играет роль своего рода спускового механизма выводящего наружу это чувство неудовлетворенности. Неудовлетворенность, приобретающая открытую форму, стимулирует возникновение , в ходе которого выдвигаются лидеры, отрабатываются программы и лозунги, формируется идеология защиты интересов. На этом этапе конфликт становится открытым и необратимым. Он либо превращается в самостоятельный и постоянный компонент общественной жизни, либо завершается победой инициирующей стороны, либо решается на основе взаимных уступок сторон. [10, C.95-96]

указывает три группы причин конфликтных отношений:

обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих и личностным своеобразием членов группы. [16, C.25] Конфликты также различают по их значению для организации и способу их урегулирования и разрешения.

Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется реальным. Основными из них являются , которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Различия в целях заключаются в следующем. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. [18, C.533] Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в ценностях также очень распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

9 стр., 4424 слов

Конфликты в организации и пути их преодоления

... интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. Межгрупповой конфликт. Организации ... наиболее эффективный метод его разрешения. Для того, чтобы разработать эффективный конфликтом, необходимо провести тщательную классификацию ... в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза и другие причины могут создавать ...

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Между участниками конфликта также снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения – все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации.

Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость его институциализации, то есть установления норм и правил разрешения конфликта. Их эффективность находится в прямой зависимости от степени институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов – носителей имеющихся в обществе интересов. [13, C.22-23]

Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как: (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия).

При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая – для решения основной задачи. [22, C.118-121] Отсюда цель информационного противоборства – диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

Таким образом, конфликтные ситуации, протекающие в современных организациях, несколько отличаются от тех конфликтов, которые протекали в прошлом. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, а значит, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки-недостаточности-искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду , прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

1.2. Стратегии и методы управления конфликтами

в организациях

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

Определение основной конфликтной проблемы.

Р. Фишер и У. Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон.

К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают. «Примирение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы

можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон». [25, C.59] Примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы.

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта – заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т. д. [3, C.107-110]

Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т. к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т. е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и отмена конфликта — это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушевывания, а не преодоления противоположностей, лежащих в его основе.

Предпосылки разрешения конфликта:

конфликт. Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

из трех этапов.

«силовая», «компромиссная» и «интегративная» модели

негативные,

переговоры.

1.

2.

3.

4.

Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш — выигрыш» или «победа-победа».

Компромисс

Консенсус

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром. [14, C. 413-417] Суть ее в следующем:

1) определение проблемы конфликта в общих чертах;

2) определение сторон, вовлеченных в конфликт;

3) определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

основными задачами курсовой работы

1. Определение понятия и основных причин конфликтов в организации.

2. Изучение стратегий и методов управления конфликтами.

3. Проведение диагностики конфликта в Компании0.

4. Рассмотрение способов управления конфликтной ситуацией в Компании0.

5. Разработка методов разрешения конфликта в Компании0.

Глава 2. Процесс принятия решений по управлению

конфликтами в Компании0

2.1. Характеристика деятельности Компании0

и диагностика конфликта

В представленной курсовой работе проведена диагностика и пути разрешения конфликтной ситуации, произошедшей в Компании0, которая возникла в результате перевода предприятия на новую систему . Нами будут рассмотрены причины, вызвавшие этот конфликт, пути его преодоления, также профилактические мероприятия, которые помогут избежать конфликтов в будущем, или свести к минимуму их негативные последствия.

Сфера деятельности Компании0 – продовольственными товарами и товарами хозяйственно-бытового назначения. Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью . Число его штатных сотрудников составляет 16 человек. Кроме того, по гражданско-правовым договорам с предприятием работают несколько торговых агентов , реализующих функции прямого маркетинга и не являющихся штатными сотрудникам и предприятия. На рис. 1 представлена структура управления Компанией0.

Организационная диаграмма

Рис. 1. Организационная структура Компании0

Численность сотрудников торгового отдела – четырнадцать человек: заведующий магазином, администратор торгового зала, два заведующих секциями и двенадцать продавцов. Каждый выполняет строго регламентированный круг обязанностей.

Практика работы последнего времени показала, что действующая складно-премиальная стала тормозом в развитии мотивации персонала Компании0. Необходимо увязать оплату труда с индивидуальным количеством и качеством труда. Эту проблему нельзя разрешить без оценки персонала с использованием количественных критериев, то есть без аттестации, которая в данных условиях должна выполнять три функции: мотивационную, административную и информационную. Необходимо проведение аттестации сотрудников, в результате которой можно вычислить для каждого сотрудника ряд коэффициентов, определяющих квалификационный уровень сотрудника, его деловые качества, сложность выполняемых работ и конкретно достигнутый результат. На основании полученных данных необходимо пересмотреть должностные оклады , которые у некоторых сотрудников стали несколько ниже, чем ранее получаемые. Это вызвало недовольство некоторой части сотрудников. В результате часть сотрудников встала в оппозицию к администрации, в результате возник конфликт между администрацией предприятия и сотрудниками.

Объектом конфликта

смешанным

2.2. Методы управления конфликтной ситуацией в Компании0

Первым шагом на пути урегулирования конфликта является его признание. Администрация компании должна признать наличие противоположного мнения у определенной части коллектива, определить самих участников конфликта. Схематически карта данного конфликта представлена в Приложении 1. Из карты видно, что центральное место на ней отводится констатации проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего вмешательства. Отмечены также стороны, участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь:

1) Администрация, которой предстоит перевести сотрудников на новую систему оплаты труда.

2) Сотрудники, зарплата которых изменится в более низкую сторону: старший продавец А; старший продавец В; продавец С; продавец D.

Далее отметим стороны, причастные к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями:

1) Служащие, интересы которых будут не затронуты в результате проведения реформы системы , но которые также озабочены предстоящим изменением заработной платы: зав. секцией E; старший продавец K; продавец L; продавец М.

2) Служащие, заработная плата должна возрасти в результате перехода на новую систему оплаты труда. Эта группа сотрудников поддерживает администрацию, но ее поддержка не является активной: администратор N; зав. секцией О; старший продавец Р; продавец S; продавец Т.

Таким образом, приведенная карта конфликта еще раз иллюстрирует, что основу данного конфликта составляет сложившаяся на предприятии конфликтная ситуация, порожденная обострением противоречий в системе . Пересечение интересов различных членов коллектива и создало ситуацию, ставшую конфликтной, т. е. создало почву для возможного столкновения между администрацией и членами коллектива, интересы которых оказались затронутыми в результате проведения изменений в системе начисления заработной платы. Возникли объективно и субъективно обусловленные противоречия, стороны осознали несовместимость своих интересов, своих разных подходов к рассматриваемой проблеме. Проведенная с помощью метода картографии диагностика конфликта позволит выявить участников конфликта, из них определить субъектов этого конфликтного взаимодействия, представить предмет конфликта, потребности и опасения всех участников.

Следующим этапом, после того, как был проведен анализ конфликта, является разработка решений по его разрешению.

С управленческой точки зрения важно учитывать, как субъекты конфликта воспринимают конфликтную ситуацию, что может их подвигнуть к инциденту, Ведь реакция и действия людей совершаются, как правило, в соответствии с их взглядами, нравственной позицией, особенностями темперамента. Поведение участников конфликта складывается по-разному. Для того чтобы лучше представлять, как поведут себя сотрудники фирмы в создавшемся положении, необходимо предложить им заполнить тест по модели Томаса-Киллмена, который позволит составить примерную реакцию каждого члена коллектива на конфликтную ситуацию. [9, C.213-218] Результаты тестирования можно свести в общую таблицу, которая представлена в Приложении 2.

На основании приведенной таблицы необходимо составить графики распределения суммарных оценок в зависимости от предпочитаемого способа разрешения конфликта. Результат представлен на рис. 2.

 методы управления конфликтной ситуацией в компании  1

Рис. 2. Распределение суммарных оценок по возможным

методам разрешения конфликтов

Как видно из приведенного рисунка, максимальные оценки имеют такие способы разрешения конфликтов, как сотрудничество и компромисс. Самую высокую суммарную оценку (61) получило предпочтительное использование сотрудничества, далее (суммарная оценка 59) наиболее частое использование сотрудничества членами коллектива в конфликтных ситуациях и предпочтительное использование компромисса (оценка 52).

Значительно реже сотрудники данного коллектива предпочитают уклоняться от конфликта. Невысокие оценки получил такой способ разрешения конфликта, как приспособление, большинство участников конфликта обычно не пытаются сгладить конфликтную ситуацию, не пытаются сразу пойти на уступки. Однако в коллективе существует и незначительная группа сотрудников, которые предпочитают конфронтацию как способ разрешения конфликта, они действуют активно и самостоятельно, добиваются своих интересов иногда даже в ущерб другим членам коллектива.

Анализ сложившейся ситуации показывает, что в коллективе возможно управление возникшим конфликтом, так как большинство сотрудников готовы к сотрудничеству с администрацией. Однако предварительно необходимо провести определенную работу с теми сотрудниками, которые могут пойти на открытую конфронтацию с администрацией. Для разрешения данного конфликта предлагается использовать следующие методы:

1. Внутриличностные.

Для определения неформального лидера воспользуемся методом М. Джекоба и Леви Морено. Для этого каждому члену коллектива необходимо заполнить анкеты, представленные в табл. 1.

Таблица 1

Анкета для определения неформального лидера

по методу М. Джекоба и Леви Морено

№ п/п

Тип вопроса

Вопросы

ФИО выбранных

сотрудников

1.

Работа

1.С кем вы хотели бы работать в одном отделе?

2. С кем бы вы не хотели работать в одном отделе?

2.

Досуг

1. Кого бы вы хотели пригласить на встречу Нового года?

2. Кого бы вы не хотели приглашать на встречу Нового года?

На основании заполненных анкет впоследствии составляется социометрическая матрица, представленная в Приложении 3, с помощью которой можно будет с достаточной степенью вероятности определить неформального лидера коллектива. В дальнейшем эта матрица может быть использована для определения степени сплоченности коллектива.

Лидер конфликта определяется по методу, предложенному В данном случае необходимо установить всех членов коллектива, позиции которых оказались затронутыми в результате конфликта. К ним относятся те, зарплата которых не увеличилась в результате перехода на новую систему оплаты труда. По результатам проведенного анализа можно определить, что лидером конфликта является старший продавец А. Таким образом, в данном конфликте возникла наиболее тяжелая ситуация, когда лидер конфликта является одновременно и неформальным лидером коллектива. Также необходимо определить членов коллектива, которые наиболее склонны к конфронтации в процессе разрешения конфликтов. Ими являются старший продавец В и продавец D. С ними необходимо провести разъяснительную беседу.

2. Структурные методы.

Глава 3. Способы разрешения конфликта в Компании0

3.1. Проведение переговоров

Одним из важнейших условий проведения переговоров является соответствие стадии развития конфликта возможности их проведения. В нашем случае конфликт еще не перешел в открытую конфронтацию, к тому же, как показал проведенный анализ, большинство работников фирмы в качестве метода урегулирования конфликта предпочитают сотрудничество. Таким образом, после проведенной соответствующей работы, переговоры явились наиболее перспективным методом успешного урегулирования конфликта.

В данной ситуации в связи с немногочисленностью коллектива фирмы в переговорах приняли участие все сотрудники.

На первой стадии переговоров произошло выяснение точек зрения конфликтующих сторон.

Со стороны администрации выступил директор предприятия, который подробно остановился на вопросах переосмысления подходов к процессу начисления зарплаты, которая должна быть как можно теснее увязана с количеством и качеством, выполняемого труда.

Заработная плата каждого сотрудника была рассмотрена индивидуально. Указаны все причины, по которым она повышалась, или уменьшалась. Подробно рассмотрены все случаи

Со стороны рабочего коллектива выступили старший продавец А, продавец С и зав. секцией Е. В результате предварительно проведенной работы все перечисленные сотрудники согласились с замечаниями администрации в адрес своей работы. Особенно внимательно были выслушаны замечания в адрес администрации со стороны старшего продавца А по поводу несогласия с оценкой администрации ее способности четко организовывать труд подчиненных и осуществлять контроль за их деятельностью. В основном нарекания со стороны администрации вызвал плохой контроль за качеством работы подчиненного ей продавца D.

В результате обсуждения этого вопроса все члены коллектива высказали свое отрицательное мнение по поводу работы продавца D, которая так и не сумела найти общий со своими коллегами, к тому же постоянно нарушала трудовую дисциплину. Этого же мнения придерживалась и администрация фирмы, которая по результатам предварительного анализа конфликтной ситуации, а также по данным проведенного тестирования предприняла попытку проведения профилактической беседы. Однако прийти к соглашению им не удалось. Учитывая это, а также то, что у продавца D не сложились отношения с коллективом, ей было предложено подать заявление на увольнение.

В результате данного разбирательства администрация пошла на компромисс в отношении старшего продавца А, ей оставили зарплату на прежнем уровне. Однако поставили условие, чтобы в дальнейшем не допускать длительной работы на данном предприятии сотрудников, которые не способны качественно выполнять свои функциональные обязанности, докладывать о всяких нарушениях трудовой дисциплины вышестоящему начальству, вплоть до директора фирмы.

Остальные сотрудники согласились с мнением администрации по поводу изменения системы оплаты труда. Однако в своих выступлениях зав. секцией Е и продавец Т высказали опасения, что единовременное определение профессиональных качеств, вызовет длительное снижение заработной платы, что приведет к значительному снижению материального благосостояния. Так как аттестация, по мнению администрации, будет проводиться каждые три месяца, потом какое-то время требуется для ее анализа, в результате исправить свое финансовое положение можно будет не ранее, чем через три с половиной, четыре месяца. В результате обсуждения этого вопроса администрация и коллектив предприятия пришли к соглашению, что вследствие довольно дорогостоящей процедуры проведения аттестации независимой экспертной комиссией, она будет проводиться один раз в полгода. Однако, для того, чтобы не ущемлять интересы трудового коллектива, каждые два месяца будет проводиться аттестация членами выборной комиссии, куда войдут представитель администрации (вице директора магазина), руководитель (собственник) фирмы и представитель от коллектива. В качестве такого представителя была выбрана старший продавец А, которая является его неформальным лидером.

В результате проведенных переговоров была ликвидирована конфликтная ситуация. Члены коллектива и администрация пришли к взаимному согласию. Выход из данного конфликта прошел с наименьшими потерями. В результате был уволен один работник, который имел низкую профессиональную пригодность, допускал неоднократные нарушения трудовой дисциплины, а также не пользоваться доверием коллектива.

3.2. Профилактика конфликтов в Компании0

Профилактика последующих возможных конфликтов должна быть постоянно в поле зрения администрации. В данном случае конфликт удалось разрешить. Конфликтующие стороны пришли к взаимному соглашению. Однако не всегда улаживание конфликтов происходит безболезненно для каждой из сторон. Поэтому задача их профилактики становится одной из главных задач администрации. Конфликты в деловом общении, как и болезни, лучше предупреждать, чем потом улаживать.

информационная прозрачность.

Рассмотренный случай очень наглядно иллюстрирует это положение. Если бы четко дать понять персоналу, что по результатам аттестации возможно не только снижение зарплаты, но и ее повышение, то конфликт бы быстро перешел в сотрудничество, что было бы гораздо более эффективно и для каждого работника, и для компании в целом.

Однако не всякие конфликты следует разрешать. Главный принцип (принцип Парето), который лежит в основе правил управления конфликтами состоит в следующем: только 20% сотрудников дают фирме 80% прибыли, остальные 80% дают лишь 20%. Соответственно некоторые сотрудники для фирмы убыточны. Поэтому, если интересы сторон противоречат настолько, что они непримиримы, конфликтное поле желательно оставить. Никакой начальник не сможет добиться требуемой эффективности от каждого подчиненного, поэтому руководство фирмы вправе уволить плохо работающего подчиненного, если у него возник с ним конфликт. В этом случае можно сэкономить время и избежать дополнительных стрессов. В данном случае администрация фирмы так и поступила в случае с продавцом D, с которой не удалось найти совместно приемлемых решений. Но на беседу с ней было потрачено какое-то время, были сделаны попытки ликвидировать конфликтную ситуацию по отношению к этому работнику; всего этого можно было избежать, применяя главный принцип урегулирования конфликтов.

Основные предлагаемые методы профилактики конфликтов:

1. Правильный подбор кадров.

2. Информированность работника о характере работы, условиях начисления заработной платы возможных предоставляемых льготах. Особое значение в этом случае приобретает правильно оформленный , который не должен вызывать никаких разночтений. Основными правилами, которые должны быть соблюдены при заключении трудового договора, должны стать следующие:

1) четко составить перечень задач, которые предстоит решать работнику, а также перечень его функций;

2) определить показатели трудовой деятельности, по которым будут оцениваться результативность деятельности работника, и от соблюдения которых будет зависеть право работника на льготы;

3) определить дополнительные обязанности, которые могут быть возложены на работника;

4) определить возможные льготы, которые могут быть предоставлены работнику по результатам его работы, а также условия повышения квалификации;

5) досконально изучить документы работника и проверить данные, которые он предоставил о себе;

6) провести собеседование с целью уточнения данных кандидата, его личных качеств;

7) определить, насколько это возможно, совместимость работника с членами коллектива;

8) определить уровень оплаты труда работника и возможность его изменения в зависимости от результатов труда;

9) определить оптимальный срок трудового договора;

10) ознакомить работника с его должностной инструкцией, а также с его правами и обязанностями в соответствии с .

Трудовой договор согласно ст. 18 КЗоТ РФ должен быть обязательно заключен в письменной форме. Грамотно составленный трудовой договор должен охватывать практически все стороны трудовой деятельности нанимаемого работника, включая и такие важные аспекты, как условия премирования, предоставления основных и дополнительных отпусков, особенности , возможности совместительства, условия наложения штрафов и расторжения договора и т. д.. Составление трудового договора позволит заранее исключить ряд возможных разногласий с администрацией, что поможет избежать трудовых конфликтов в будущем.

Важной задачей в сфере информированности работников является и своевременное доведение до их сведения всех нововведений, касающихся изменения системы оплаты труда, режима работы предприятия, изменения ассортимента товаров. Все нововведения необходимо грамотно аргументировать. Каждый сотрудник должен быть лично ознакомлен с мнением администрации о необходимости введения каких-либо изменений в работе фирмы. Это необходимо сделать заранее, изучив предварительно мнение сотрудников по этому вопросу.

Конечно, руководителям организации совершенно не обязательно беседовать лично с каждым сотрудником, это возможно только при наличии незначительного штата. В противном случае бывает целесообразно провести собрание, или использовать тех членов коллектива, которые пользуются наибольшим среди сотрудников, или вывесить содержание планируемых изменений на доску объявлений, а затем выслушать тех, кто не согласен с действиями администрации. Выбор того или иного метода зависит от значимости нововведений и от того, в какой мере и какое количество сотрудников они лично затрагивают. Недооценка этого метода часто приводит к возникновению конфликтов. По мнению специалистов именно недостаточная осведомленность рядовых сотрудников о намерениях администрации является наиболее частой причиной трудовых конфликтов и возникновения тяжелой психологической обстановки в коллективе. Рассмотренный конфликт в Компании0 является наглядным подтверждением этого.

3. Делегирование полномочий.

Анализ психологического климата в коллективе можно поручить старшему продавцу A, которая пользуется наибольшим авторитетом среди сотрудников. К тому же она чаще других бывает лидером производственных конфликтов, поэтому выполнение этой роли невольно заставит ее чаще идти на соглашение с руководством.

Разработку и оформление интерьера магазина можно поручить продавцу M, которая имеет художественное образование, хороший вкус и интерес к этой работе. Просьба администрации помочь в этом вопросе позволит ей значительно более уверенно почувствовать себя в коллективе.

Кроме того, некоторые сотрудники могут решать и достаточно сложные производственные задачи. Например, с заказом многих видов продукции вполне успешно справляются администратор магазина N и заведующие секциями O и Е.

Таким образом, оказывая сотрудникам более высокое доверие, у руководства предприятия появляется значительно больше времени для решения глобальных задач дальнейшему .

4. Психологическая совместимость сотрудников.

Продавца L целесообразнее было бы перевести из отдела, где зав. секцией E в отдел зав. секцией O, так как она лучше знакома с ассортиментом этого отдела, к тому же у нее нет антагонистических противоречий с продавцом C. В этом случае можно совершенно безболезненно устранить взаимную неприязнь между продавцами C и T, которая проявляется у них, в основном, при решении производственных вопросов. В данном случае они перестанут быть зависимыми друг от друга в процессе работы, и это позволит снизить возникшую между ними напряженность.

Старшего продавца B также целесообразно было бы перевести в отдел к зав. секцией O, так как они ближе друг к другу по возрасту, у них имеется общность интересов, к тому же они взаимно дополняют друг друга по темпераменту. С зав. секцией E, в отделе которой в настоящее время работает старший продавец B, у нее часто возникает недопонимание, обе стороны плохо идут на взаимные уступки.

5. Изменение стиля руководства.

В Компании0 большинство работников имеют достаточно высокую профессиональную квалификацию, продолжительный стаж и опыт работы в торговле. Поэтому применяемый начальством авторитарный способ руководства оказался не приемлем в данной организации. Единоличное принятие важных решений, затрагивающих социальные интересы работников, привело к возникновению конфликтной ситуации. В Компании0, с учетом профессиональных характеристик работающих, более целесообразным явился бы . Подчиненным надо предоставлять больше самостоятельности соразмерно их квалификации и характеру работы. Окончательное решение по социальным и кадровым вопросам должно приниматься при непосредственном участии сотрудников. Большое внимание нужно уделять предварительному обсуждению планируемым нововведениям. Правильно построенная политика переговоров позволит руководству в спокойной обстановке убедить сотрудников в необходимости внедрения своих предложений. У работников должна быть уверенность в уважительном отношении к себе со стороны администрации. Несмотря на кажущийся либерализм, такой стиль поведения только укрепит реальную власть и авторитет руководителя, а в коллективе сложатся все условия для создания благоприятной деловой обстановки.

Заключение

Цель данной курсовой работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности современных организаций и на основе рассмотренных современной социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению.

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются:

1) , которые нужно делить;

2) взаимозависимость заданий;

3) различия в целях;

4) различия в представленных ценностях;

5) различия в манере поведения;

6) различия в уровне образования;

7) плохая коммуникация;

8) несбалансированность рабочих мест;

9) недостаточная мотивация к выполнению работы.

2. Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду , прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений, людей.

3. К потенциальным отрицательным конфликта относятся:

1) снижение производительности;

2) неудовлетворенность персонала;

3) снижение морального состояния работников;

4) увеличение текучести кадров;

5) ухудшение социального взаимодействия сотрудников;

6) ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и .

4. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия:

1) более углубленная работа над поиском решения;

2) разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

5. Наиболее рациональной и оптимальной по результатам является линия на сотрудничество. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

6. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах, так и при горизонтальных. В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник.

Эффективная стратегия переговоров – это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение, В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом.

Проведя анализ типичных конфликтных ситуаций в современных организациях можно сделать вывод, что для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности, поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/kursovaya/konfliktyi-v-sfere-upravleniya-2/

1. , Шипилов . М.: Юнити, 1999.

2. , , Конфликтология: Наука о гармонии. Екатеринбург: «Глагол». 2005.

3. . , Конфликты в . М.: «Экономика и коммерция». 2003.

4. , Коряк : конфликт! Новосибирск. 1999.

5. Веренко . М.: Swiss. 2000.

6. , Поведение руководителя. Минск: «Новое знание». 2002.

7. Гришина конфликта. СПб: Питер. 2004.

8. , Кудрявцев в общую . М. 2000.

9. Емельянов по конфликтологии. СПб. 2000г.

10. Зайцев конфликт. М., 2002.

11. Зеркин конфликтологии. Ростов-на-Дону: «Феникс». 2001.

12. Жизнь без конфликтов. М., 1989.

13. Организационные и методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия // Управление персоналом. №

14. Знакомство с понятием конфликт / Хрестоматия по . М.: Международная педагогическая академия, 1999.

15. Козырев в конфликтологию. М: Владос, 2003.

16. , Если вы – руководитель… М.: Дело, 1993.

17. Разрешение конфликтных ситуаций // Справочник по . №

18. , Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

19. Розанова ВА. Психология управления. М: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.

20. Психологические особенности конфликтов // Управление персоналом. №3. 2000.

21. Джинни. Конфликты: пути преодоления / Пер. с англ. Киев. Изд-во «Верзилин и К0 ЛТД». 2005.

22. Сперанский и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. М.: 2001.

23. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. , . М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

24. Уткин : теория и практика. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.

25. Путь к согласию или переговоры без поражения./ Пер. с англ. М.: «Наука», 1992.

Приложение 1, Схематическая карта конфликта в Компании0

АДМИНИСТРАЦИЯ

Цель – увеличение объема продаж, и, как следствие, увеличение прибыли.

Средства – совершенствование организацией путем изменения системы оплаты труда персонала, в результате чего должна значительно возрасти мотивация труда , повыситься производительность.

Опасения – из-за возможной неудачи компромисса, переход к жестким административным , вплоть до увольнения работников, в результате чего можно потерять работников, знающих специфику работы фирмы, значительно ухудшить моральный климат в коллективе.

Члены коллектива, поддерживающие администрацию. В результате перехода на новую систему оплаты у них зарплата увеличилась

ПРОБЛЕМА – СИСТЕМА ЗАРПЛАТЫ

Члены коллектива, зарплата которых не изменилась, но они выступают против действий администрации, т. к. опасаются, что в будущем их зарплата может уменьшиться.

КОЛЛЕКТИВ

Цель – повышение материального благосостояния.

Средства – сохранение привычной формы оплаты труда.

Опасения – уменьшение заработной платы, т. е. затронуты финансовые интересы, вызывает озабоченность возможное снижение уровня жизни.

Приложение 2, Сводная таблица тестирования по методу К. Томаса и Р. Киллмена

Фамилия

Отношение к способу разрешения конфликта

Уклонение

Приспособ-

ление

Конфрон-

тация

Сотрудни-

чество

Компромисс

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

N

1

1

5

5

1

2

4

5

1

1

4

5

5

5

1

1

4

4

1

2

O

1

1

4

4

1

1

3

5

1

1

4

5

5

5

2

2

4

4

2

1

E

4

3

2

1

2

2

4

4

1

2

4

5

5

5

2

1

3

4

1

2

A

1

2

5

5

1

2

4

4

5

5

2

2

3

3

2

2

2

3

5

3

K

4

4

2

2

4

4

2

2

1

1

4

4

5

5

2

1

4

4

2

2

B

1

1

3

3

2

4

2

3

3

2

2

3

3

4

2

2

5

5

2

2

P

2

2

4

4

4

4

2

2

1

1

5

5

5

5

2

1

4

4

2

2

C

4

4

2

2

4

4

2

2

2

1

4

5

4

4

2

2

5

5

2

2

T

1

1

5

5

2

2

4

4

1

1

4

3

5

5

1

1

4

4

2

2

M

3

3

2

2

3

3

2

3

1

1

4

4

5

5

2

2

4

4

2

2

L

2

3

4

4

3

3

4

4

1

1

5

5

5

5

2

2

4

4

1

1

D

1

2

5

5

3

3

4

4

3

3

2

2

4

5

2

2

3

3

4

3

S

1

1

5

5

2

3

4

4

1

1

4

4

5

5

2

2

4

4

2

2

СУММА

2

7

2

8

4

7

4

8

3

2

3

7

4

1

4

6

2

2

2

1

4

8

5

4

5

9

6

1

2

4

2

1

5

0

5

2

2

8

2

6

Реакция на конфликт оценивается следующим в баллах образом: 5 высокая оценка, 1 — низкая оценка, в зависимости от частоты использования способа при большинстве случающихся конфликтов. Преимущества этого вида тестирования заключаются в том, что оно описывает поведение человека в конфликтной ситуации не только на момент проведения тестирования, а пригодно для целенаправленной корректировки его отношения к стилям поведения, способам разрешения конфликтов в дальнейшем.

Приложение 3, Социометрическая матрица для определения неформального лидера

Кто

выб

ира

ет

Кого выбирают

Кол-во выборов по горизонтали

Полож.

Отриц.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Раб.

Дос.

Раб.

Дос.

1

*

++

++

++

+-

++

++

+-

++

++

++

10

8

2

4

2

++

*

++

++

+-

++

++

++

+-

+-

+-

++

11

7

1

5

3

+-

++

*

++

+-

++

+-

+-

++

++

++

-+

+-

11

6

1

6

4

+-

+-

++

*

+-

++

+-

++

++

-+

++

+-

10

5

2

7

5

++

-+

++

*

++

-+

++

++

-+

-+

_=

++

6

9

6

3

6

++

++

++

++

*

++

-+

+-

++

-+

-+

7

9

5

3

7

++

++

+-

++

+-

+-

*

++

+-

++

++

+-

11

6

1

6

8

++

+-

++

++

++

++

*

++

+-

++

9

7

3

5

9

+-

+-

++

++

++

+-

++

*

++

++

+-

10

8

3

4

10

++

+-

++

+-

++

+-

++

++

*

++

+-

10

7

2

5

11

++

++

+-

++

+-

++

+-

++

++

++

*

+-

++

12

7

5

12

+-

-+

++

+-

+-

*

+-

5

2

7

10

13

++

++

+-

++

++

+-

++

+-

++

++

++

*

11

8

1

4

Количество выборов по вертикали

положительно

Раб.

11

10

9

12

10

11

10

11

10

9

9

1

11

Дос.

7

7

7

12

4

7

7

9

3

10

9

2

6

отрицательно

Раб.

1

2

3

0

2

1

2

1

2

3

3

11

1

Дос.

5

5

5

0

3

5

5

3

9

2

3

10

6

Приложение 4, Содержание оцениваемых показателей

при подборе персонала в Компанию0

Оцениваемые показатели

Содержание показателей

Требования к состоянию здоровья

Умение переносить значительную двигательную нагрузку на ноги, позвоночник и туловище во время работы стоя. Значительная нагрузка на руки во время перемещения товаров, быстрота, ловкость и уверенность в движениях.

Требования в области

Высокая способность к наблюдению. Способность различать запахи и вкусы, умение визуально определить вес и качество товаров.

Требования к знаниям и умениям профессионального характера

Умение ориентироваться в обширном ассортименте товаров, знание психологических особенностей покупателей, умение определять потребности покупателей, выразительная речь, умение быстро производить в уме арифметические действия

Требования психологически-эмоционального характера

Умение быть одинаково внимательным в течение продолжительного периода времени, умение охватывать сразу несколько предметов, хорошая визуальная память, уравновешенное эмоциональное состояние.

Требования к характеру

Спокойный, доброжелательный, экстраверт, , стремление к сохранению порядка, чистоты на рабочем месте, наличие чувства ответственности, интерес к работе.