5. последствия конфликтов;
6. методы разрешения конфликтов;
7. типичные ошибки при разрешении конфликтов.
СТРУКТУРА работы: курсовая состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы, который включает 22 наименования.
ОБЪЕКТОМ исследования являются конфликты и пути их преодоления, а ПРЕДМЕТОМ – специфика конфликтов и путей их разрешения в компании RUS – связь.
В практическом исследовании рассмотрена компания RUS – связь, конфликтные ситуации, которые могут там возникнуть, а также пути выхода из сложившихся конфликтов.
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ «Конфликтов и путей их преодоления
1.1. Понятие и типы конфликтов
Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт — это
отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию по Веберу.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако обычно они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с
эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.
Конфликты в подростковом возрасте
... кому доверяет, неуверен в себе. Когда подходит пора подросткового возраста, такой ребенок часто вступает в конфликты, бывает агрессивен и ... сложно ладить друг с другом; конфликт между личностью и группой возникает, если личность занимает позицию, отличающуюся от позиций ... Если в период начальной школы у ребенка сформировалось такое качество, как компетентность, ему легче адаптироваться в новых ...
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Для того, чтобы разработать эффективный конфликтом, необходимо провести тщательную классификацию последних, выявив, таким образом, отличительные черты и особенности каждого типа. Принято выделять следующие типы конфликтов.
Внутриличностный конфликт.
Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния.
Межличностный конфликт.
Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он
проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за
ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт.
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.[1]
Анализ Грузино-Осетинского конфликта
... сторон. Грузино- Осетинский конфликт носит конструктивный характер для Южной Осетии , так как по завершению конфликта она все таки приобрела статус автономной республик. Динамика конфликта., Предконфликтная ситуация:, Истоки современного грузино-осетинского конфликта ... «Чистое поле». Причиной конфликта, Согласно официальной позиции Грузии Характеризуя Грузино-Осетинский конфликт можно сказать, что он ...
1.2. Конфликт как процесс
Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.
На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, – конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом ), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации – возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта – это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.
Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.
Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направленно на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта – его эскалация.
Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:
- (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
- саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
- травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
- словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);
- массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т. д.
Четвертая фаза – окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:
1. перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов действия и т. п.);
2. распад и обновление коллектива;
3. кадровые перестановки;
4. поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).[2]
1.3. Причины и источники конфликтов
[Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/kursovaya/konflikt-3/
Межкультурные конфликты
... В ситуации межкультурной напряженности или конфликта наблюдается чрезмерное акцентирование различий между противоборствующими сторонами, которое может принимать форму противопоставления собственной этнической группы другой группе. Диапазон причин возникновения межкультурных конфликтов (как и конфликтов, вообще) ...
Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. Среда обитания, особенно в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую очередь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации.
Причинами конфликта являются: ; взаимосвязь задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.
Ограниченность ресурсов., Взаимосвязь задач, Различия в целях, Различия в представлениях и ценностях, Различия в манере поведения и жизненном опыте, Неудовлетворительные коммуникации
1.4. Последствия конфликтов
Спектр последствий конфликтов достаточно представителен. Их можно на две основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные).
Они существенным образом складываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае повышая эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее. В свою очередь, те или иные последствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или, соответственно, возникновения новых причин будущих конфликтов.
Функциональные последствия конфликта.
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество , т. к. дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Дисфункциональные последствия конфликта.
- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
- меньшая степень сотрудничества в будущем;
- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
- представление о другой стороне как о «враге»;
- представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
- смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.[4]
1.5.
Методы разрешения конфликтов
Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, – разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.
Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:
- частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
- полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.
Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.
Глобализация и конфликты
... политического конфликта - ситуация в Ливии, где повстанцы требуют отставки Муаммара Каддафи . Поэтому цель данной ... интернационализация означает, что в современную эпоху все человечество входит в единую систему ... представляет собой комплексное геополитическое, геоэкономическое, геокультурное явление, оказывающее ... культуры между разными странами мира, широкое использование английского языка ...
Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:
- различать повод конфликта и его причины;
- определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
- уяснить мотивы вступления людей в конфликт.
Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
- определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.
При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта в позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.
Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.[5]
структурным
Разъяснение требований к работе . Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы . Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом — то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример — компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.
Формы, методы и критерии завершения конфликтов
... завершения конфликта Поясним каждую из них. Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противостояния и решение проблемы, которая привела к столкновению. Он предполагает активность обеих сторон ...
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
межличностным
Самооборона
Различают четыре типа самообороны.
Ослабление . Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они накапливаются.
Поступки людей, ставшие причиной недовольства, могут повториться и станут восприниматься с еще большим возмущением, а новые заверения о том, что «все будет хорошо», перестанут вызывать доверие. Растет вероятность того, что в конечном счете иллюзия мира рухнет.
Уклонение . Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в ситуации, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких проблем нет. «Что толку бороться, все равно ничего не добьешься», – рассуждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, поэтому он просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого, он не пожелал над ней поразмыслить. Результат: чувства людей не получают выражения и «перегорают» впустую, потребности остаются неудовлетворенными, цели – недостигнутыми. Конфликт загоняется внутрь.
Капитуляция . Это подчинение силе и оппонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда – увлечение ролью жертвы. Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воли вождей. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.
Управление трудовыми конфликтами в организации (2)
... в данной работе являются возможности управления межличностными конфликтами, их влияние на ... ситуации в этом коллективе просто необходимо вмешательство профессионала. Также необходимо ... авторов. Непосредственной фактической основой дипломного проекта послужили отобранные для ... конфликтов, возникающих в трудовом коллективе, то можно выделить три основные группы причин: причины, порожденные трудовым ...
Доминирование (принуждение).
К нему прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сделать, не интересуется мнением других. Главные движущие силы здесь – стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противоположность нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит самые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный. Такой вариант поведения подавляет инициативу подчиненных. Поскольку не учитывает другие точки зрения. Человек, с которым обошлись так бесцеремонно, чувствует себя глубоко оскорбленным, униженным. Даже не протестуя, он всё равно сохраняет в душе горькое чувство обиды. Таким образом, принуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, — самый худший вариант. Интересы участников конфликта никогда не будут учтены во всей полноте. Это ведет к разочарованию и скрытому недовольству сотрудников, даже если их заверяют, что все было проделано в их интересах. Иногда встречается и крайняя степень доминирования – стремление уничтожить источник конфликта.
Сотрудничество
Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать! Необходимо попытаться понять другую сторону, вникнуть в ее положение и состояние. Конфликт – не битва, и дело здесь совсем не в том, чтобы поразить противника. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого , укрепить доброе согласие. В результате конфликты будут возникать все реже и реже.
Различают два типа сотрудничества.
Компромисс . Это объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и поэтому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится в менеджменте, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако такое единство порой носит поверхностный и формальный характер, означает лишь согласие избежать дальнейшего осложнения. Компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны еще большие осложнения. Поэтому необходим упорный дальнейший поиск радикального решения конфликта.
Взаимодействие (решение проблемы по существу).
Это существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет.
Конфликты в организации (2)
... руководителей любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это зло для руководителя. Давайте зададим себе ... сразу готов к разрешению сложной ситуации. Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешения использует и «практик», добавляя при этом ...
Имеется 7 этапов поиска путей взаимодействия:
- необходимо признать наличие конфликта;
- следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта);
- необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества).
При этом высказаться должны обе стороны (в чем они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию).
Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон;
- необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения;
- необходимо придти к соглашению.
Из высказанных предложений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случаев нужно составить документ (резолюцию, и др.);
- необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и четко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон;
— необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.
1.6. Типичные ошибки при разрешении конфликтов, Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т. е. без проведения диагностики, Преждевременное «замораживание» конфликта., Неверно определены предмет конфликта и оппоненты., Запаздывание с принятием мер., Некомплексность, односторонность мер, Неудачный выбор посредника, Попытки посредника разыграть свою собственную «карту»., Пассивность оппонентов, Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью, Отсутствие работы со стереотипами, Генерализация конфликта, Ошибки в договоре., ГЛАВА II. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ «Конфликтов и путей их преодоления в компании RUS – связь»
За предмет исследования взята дилерская компания RUS – связь, которая оказывает услуги в области мобильной связи и сотрудничает с такими крупными компаниями как Ком» (Билайн), – Центр» (Мегафон) и Теле Системы» (МТС).
RUS – связь представляет собой 8 пунктов приема платежей, расположенных в разных районах города. Следовательно, какие-либо конфликты между сотрудниками невозможны, т. к. в каждом пункте работает только один человек.
В ходе трудовой деятельности возможны конфликты с потребителями услуг (покупателями), которые могут возникнуть из-за проблем на стороне сотового оператора, в результате которых несвоевременно зачисляются на счета абонентов. Подобные конфликтные ситуации разрешаются путем переговоров и разъяснений по поводу сложившихся проблем. В основном все решается мирно и, как правило, не перерастает в большой конфликт, т. к. в ходе объяснений люди понимают и не конфликтуют. Но т. к. люди бывают разные, главное умение работника – это грамотно объяснить суть проблемы.
Конфликты в менеджменте
... Основные задачи этой работы: 1. Раскройте: «Что такое конфликт»; 2. Как справляться с конфликтами и стрессом; 3. Проанализировать: как решается проблема конфликтов в сети магазинов ХХХХХХ. ... проблемы «на местах». Конфликт - неотъемлемая часть функционирования любой компании, а значит, и организации, поэтому для успешного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого ...
Наряду с этими проблемами могут возникнуть конфликтные ситуации с поставщиками услуг, которые заключаются в следующем: торговые объекты RUS – связи делятся на «билайновские» и совместно «мтс – мегафон». На каждой из них нельзя подключать к сети конкурирующих операторов .
В связи с нарушением установленных договоренностей могут возникнуть ситуации, которые могут повлечь за собой штрафные санкции в размере 30 тысяч рублей.
Также могут возникнуть межличностные конфликты с RUS – связи по поводу непредоставления учебных отпусков, больничных и выходных дней, в связи с отсутствием кадров.
Помимо всего вышеперечисленного конфликтные ситуации могут возникать с арендодателем, в случае несвоевременной оплаты за аренду помещения.
Кроме всего прочего могут складываться конфликтные ситуации в неформальной обстановке между соседствующими арендаторами. Причины могут быть какие угодно, например, несовпадение вкусов, взглядов, принципов, несоответствие характеров и прочее.
Заключение
В результате проведенного в курсовой работе исследования на тему «Конфликты и пути их преодоления» можно сделать следующие выводы: конфликт – это процесс, в котором два (или более) индивида или группы активно ищут возможность помешать друг другу достичь определенной цели, предотвратить удовлетворение интересов соперника или изменить его взгляды и социальные позиции. Конфликты бывают внутриличностные, межличностные, между личностью и группой и межгрупповые.
Причинами конфликта являются: ограниченность ресурсов; взаимосвязь задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.
Любой конфликт имеет как негативные, так и позитивные последствия.
К позитивным последствиям конфликтов можно отнести:
- повышение заинтересованности в решении проблем предприятия;
- стремление к сотрудничеству;
- повышение качества принятия решений;
- создание дополнительных возможностей для обсуждения актуальных проблем до начала работы.
К негативным последствиям конфликтов можно отнести:
- снижение производительности труда, неудовлетворенность работой, рост текучести кадров;
- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами;
- прекращение взаимодействия решений между участниками конфликта;
- придание большего значения победе в конфликте, нежели решению реальных проблем.
Одна из сложнейших задач – разрешение конфликта.
Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:
- частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
- полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.
Все способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
К структурным относятся: разъяснение требований к работе; координационные и интеграционные механизмы; организационные комплексные цели и структура системы вознаграждений.
К межличностным относятся: самооборона, которая бывает четырех видов (ослабление, уклонение, капитуляция и доминирование) и сотрудничество, которое бывает двух видов (компромисс и взаимодействие, т. е. решение проблемы по существу).
К типичным ошибкам разрешения конфликта можно отнести:
1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т. е. без проведения диагностик;
2. Преждевременное «замораживание» конфликт;
3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты;
4. Запаздывание с принятием мер
5. Некомплексность, односторонность мер
6. Неудачный выбор посредника.
7. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту».
8. Пассивность оппонентов
9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью.
10. Отсутствие работы со стереотипами
11. Генерализация конфликта
12. Ошибки в договоре
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/kursovaya/konflikt-3/
1. Веснин . – М.: ТК Велби. Издательство Проспект, 2004.
2. , Наумов : Учебник. – 3-е изд. – М.: Учебник. СПб.: Михайлов, 2002.
3. Герчикова : Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 1995
4. Глухов менеджмента. – М.: Логос, 1995
5. Грибов : – М.: КНОРУС, 2007. – 280с.
6. Дмитриев : Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2002. – 320с.
7. , Юликов : Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования. – М.: Мастерство, 2002. – 288с.
8. Руководить без конфликтов. – М.: Академический проект, 1990.
9. Иванов : Учебник. – СПб.: Михайлов, 2002.
10. , , и др. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, Единство, 2002.
11. Кабушкин менеджмента: учеб. пособие – 9-е изд., – М.: Логос, 2006. – 336с.
12. , Чуев менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – Ростов н/Д: ФЕНИКС, 2004.
13. Козырев в конфликтологию: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – 176с.
14. Лафта : Учебник. – М.: КоРус, Григорян, 2002.
15. Максименко : Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. – 364с.
16. Менеджмент/ Под ред. , . – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2001.
17. Менеджмент организации: Учеб. пособие/ , , и др. – М.: ИНФРА – М., 1995.
18. Менеджмент: Управление организационными системами: учеб. пособие/ , , . – М.: Издательство «Омега – Д», 2007. – 406с.
19. , Альберт М, Основы менеджмента. – 3-е изд.: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704с.
20. Наумов : учебник. – М.: Экономистъ, 2007. – 288с.
21. Психология. Педагогика. Этика: Учебник для вузов/ , , и др.; Под ред. проф. . – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1999. – 350с.
22. Чумикова конфликтами. – М.: Экономика, 1995.
[1] Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – С. 516
[2] Дмитриев : Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2002. – С.110
[3] , Юликов : Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования. – М.: Мастерство, 2002. – С. 239
[4] Козырев в конфликтологию: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – С.93
[5] Максименко : Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. – С.248
