Управление персоналом проекта и психологические аспекты

Курсовая работа
Содержание скрыть

Управление проектом представляет собой достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и требований к результатам. Управление проектом включает в себя такие направления деятельности как определение сферы деятельности, управление временем, управление финансами, управление качеством, управление коммуникациями, а также управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами представляет собой важную и необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит эффективность достижения целей проекта, а также получение запланированного конечного результата. В зависимости от того, как грамотно и эффективно будет сформирована команда проекта, так и будет реализован проект в будущем.

Соответствие особенностей личности сотрудника качествам того или иного типа участников проектной группы еще не гарантирует эффективность результатов ее работы — менеджеру по персоналу необходимо помнить, что проектная группа — временное образование, главная цель которой — работа над новой идеей.

Чтобы построить команду — победителя, вы должны не только показать людям, кто руководит компанией, но дать им понять, что они могут стать частью этого руководства. Иначе, вы не можете ожидать, что люди поддержат группу, если они не согласны с теми, кто ее возглавляется или даже не знают, кто и где ее возглавляет.

То есть, как HR-менеджер вы должны показать людям:

§ Ваше видение будущего

§ Вашу стратегию по достижению этого видения

§ Почему это — лучшая стратегия

§ Каждое достижение, которого добивается эта команда, — уже победа.

Причем, это не может быть сказано лишь однажды. Вы должны постоянно напоминать людям, что планирует ваша организация, и что это действительно будет иметь пользу для персонала в будущем.

Особую актуальность данная тема имеет в текущей ситуации финансового кризиса.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ управления персоналом команды, а также разработка и обоснование инвестиционного проекта для ОАО «Белгородский молочный комбинат».

Для достижения поставленной цели в данной курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть организационные вопросы управления персоналом проекта;

2. Рассмотреть психологические аспекты управления командой проекта;

9 стр., 4467 слов

«Управление деятельностью гостиничных

... для создания положительного имиджа компании, которая одновременно разрабатывает, выпускает и предлагает рынку много видов разнообразных товаров и услуг. 1.3 Рекламная кампания предприятия и ее разработка Рекламная ... рекламы. Рекламная деятельности должна ... рекламы, имидж-реклама действует несколько шире. ... продажи. Увещевательная реклама используется в основном на этапе роста ... В своей работе «Основы ...

3. Провести анализ потенциала ОАО «Белгородский молочный комбинат»;

4. Разработать проект повышения эффективности деятельности ОАО «Белгородский молочный комбинат» и обосновать его эффективность.

Объект исследования — ОАО «Белгородский молочный комбинат».

Для написания данной курсовой работы была использована специальная литература для ВУЗов по исследуемой теме.

1.1 Управление персоналом команды

1.1.1 Основные принципы управления персоналом

Помимо вопросов формирования команды проекта и организации ее профессиональной деятельности есть ряд вопросов, решаемых в рамках более или менее традиционной системы управления персоналом или кадрового менеджмента в современной терминологии.

Основу концепции управления персоналом проекта в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организационной структуройуправления проектом. Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях:

  • определение общей стратегии формирования команды проекта;
  • планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;
  • привлечение, отбор и оценка персонала;
  • повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта
  • система продвижения по службе (управление карьерой);
  • их эффективное использование в плане организации работ, рабочих мест, условий труда, социальных условий;
  • управление заработной платой и затратами на персонал.

Эффективное управление персоналом — это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.

Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом проекта, которая характеризуется следующими параметрами:

1. соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

2. эффективность системы работы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

3. избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества и качества;

4. сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

5. структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

14 стр., 6884 слов

Лидерство в управлении персоналом

... управления, используемые в организации. В заключении обобщены исследования и результаты курсовой работы и сформулированы основные выводы. Глава 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА 1.1 Понятия и сущность лидерства Лидерство ... имеющейся ситуации [5, c. 48]. 1.2 Стили руководства в управлении персоналом Стиль руководства в контексте управления - это привычная мера поведения руководителя по отношению к ...

6. ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

7. интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта. Эффективность использования каждого отдельного члена команды зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Под способностью выполнять соответствующие функции понимается наличиеу специалиста необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы ивыносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.

1.1.2 Менеджер по персоналу в команде проекта

Требования к менеджеру по персоналу включают в себя 11 областей компетентности, которые признаются ключевыми и объединяются в три группы.

Личная порядочность:

1. Этичность —уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.

3. Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность:

1. Результативность — ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы:

1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.

2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.

3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.

4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

1.1.3 Специфика команды проекта как человеческого ресурса

Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по персоналу в составе команды проекта.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

  • в управлении человеческими ресурсами приоритет отдается психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности;
  • люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая;
  • человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;
  • процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом является двусторонним;
  • деятельность человеческогоресурса отличается осознанностью, целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации;
  • эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;
  • вложения (материальные и духовные) в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов.

1.1.4 Стратегия формирования команды проекта

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых представлены в таблице 1.

Таблица 1

Стратегии формирования команды проекта

Содержание стратегии

Подбор специалистов

Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает: , ? определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки).

Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены. , ? определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику. , ? проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование , ? проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик,

профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики

Адаптация

Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

Кадровый мониторинг

Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов: ? позитивный «будоражащий» эффект; , ? возможность объективно оценить персонал; , ? получить информацию о том, какие характеристики , ? сотрудников являются наиболее проблемными; , ? поставить перед сотрудником цели на профессиональное , ? и личностное развитие до следующей аттестации;

? сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности

Обучение и развитие

Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие).

В данной стратегии значимость личностных характеристик/ благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации , Используются три варианта обучения и развития: , ? постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; , ? совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ. , (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, , предполагающих привлечение внешних ресурсов);

? фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях

Мотивация и стимулирование

Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. , Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: , ? результатами деятельности; , ? стажем деятельности; , ? стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта.

? статусом

Обеспечение взаимодействия

Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки

Стабилизация персонала

Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу

1.1.5 Кадровое планирование команды

После разработки стратегии формирования команды проекта осуществляется кадровое планирование, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы:

  • сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;
  • каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
  • как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
  • каким образом обеспечить условия для развития персонала;
  • каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности проекта в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры команды проекта (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план реализации проекта, поэтапность разворачивания работ), а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии, этапов проекта).

При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим команде проекта.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

ь разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

  • ь разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
  • ь расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
  • ь реализацию оценочных мероприятий;
  • ь разработку программ развития персонала;
  • ь оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

1.1.6 Привлечение, отбор и оценка персонала проекта

Персонал — один из важнейших компонентов команды проекта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представляют одну из значимых управленческих функций управления персоналом проекта.

При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала (рис. 1).

Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:

»административная;

  • »информационная;
  • »мотивационная.

    Рис.

1. Источники привлечения персонала

Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод).

Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.

Основными критериями оценки персонала являются:

ь уровень образования и профессиональной подготовки;

  • ь производственный опыт и практические знания;
  • ь организационные качества;
  • ь манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость, корректность, умение владеть собой, обаяние, обязательность, честность, уверенность в себе);
  • ь целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность, инициативность, стремление получать новые знания и навыки, усердие);
  • ь интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры);
  • ь стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли, многословность, находчивость);
  • ь состояние здоровья, возраст.

Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию применительно к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем, стоящих перед организацией и складывающихся в ней ситуаций.

Рассмотрим наиболее популярные методики оценки персонала.

1. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Используются тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4.Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

1.1.7 Обучение и развитие персонала проекта

Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение может осуществляться двумя путями.

1.Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Система повышения квалификации включает:

ь краткосрочные (от 2—3днейдонедели);

  • ь среднесрочные (от недели до 2—3 месяцев);
  • ь полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации, и т.

п.

По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.).

Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники.

2.Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала в реализации проекта. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого:

  • v умение определить свои место и роль в процессе управления проектом, понимание целей и стратегии проекта в целом и функций в рамках команды проекта;
  • v умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;
  • v получение знаний по современным подходам и методам решения задач управления проектами;
  • v приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;
  • v освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;
  • v освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам управления проектами и, в частности, управления человеческими ресурсами проекта. Достичь этого результата можно с помощью увлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

Рекомендуемые формы обучения:

ь общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов команды проекта преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

  • ь тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;
  • ь стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих проекты, с участием консультантов;
  • ь «штабные игры» — целевое обучение, проводимое, в основном, консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;
  • ь обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения и управления проектами.

Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

v использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

  • v анализировать план технического обновления;
  • v оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
  • v диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого буд ущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты..

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблица 2.

Таблица 2

Сопоставительный анализ систем обучения

Параметры

Традиционное обучение внутри предприятия

Обучение, совмещенное с организационным развитием

Объект

Отдельный руководитель

Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа

Содержание

Основы управленческих знаний и навыков

Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы

Параметры

Традиционное обучение внутри предприятия

Обучение, совмещенное с организационным развитием

Обучающиеся

Руководители младшего и среднего звена

Все руководители вплоть до высшего звена

Учебный процесс

Основан на информации и рационализации

Основан на информации, рационализации,

коммуникации и эмоциях

Стиль обучения

Исходит из предметов

И особенностей преподавателей

Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношении и умений консультантов

Цели обучения

Рациональность и эффективность

Приспособление, изменение, информирование

Форма проведения

Местные семинары, курсы

Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации

Ответственность за проведение

Преподаватели, организаторы

Участники

Стабильность программы

Стабильная

Гибкая программа, адаптированная к ситуации

Концепции обучения

Адаптация руководителей к нуждам предприятия

Одновременно изменить руководителей и организацию

Участие в подготовке учебных и других программ

Участники не включены в составление учебных программ

Руководители принимают ‘ участие в составлении программ изменения предприятия

Направленность

Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем

Ориентация на конкретное изменение

Активность участников

Как правило, малоактивны

Как правило, очень активны

1.2 Психологические аспекты управления персоналом

1.2.1 Основные психологические характеристики команды проекта

Сегодня все большее значение приобретает способность специалистов работать в команде, где тесно объединены две составляющие: материальная и духовная. Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную — идеология и психология.

Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции (например, стремление к обогащению, служение обществу или определенной идее и т. п.).

Психология команды выражается в совокупности социально-психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм, и способов взаимного удовлетворении потребностей. В процессе работы участники должны спланировать общую деятельность, организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психологического климата, совместного опыта, общественного мнения, а также решение вопросов лидерства, понимания природы внутригрупповых конфликтов и т. п. Большое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума, проявляющиеся в индивидуально-психологических качествах личности, которые совместно с социально-психологическими качествами, определяют поведение человека в организации.

К индивидуально-психологическим качествам личности относятся: темперамент, умственные способности, воля, эмоциональность, характер, память, воображение и др.

Команда — это организация. Ей, как и всем организациям, присущи такие черты, как разделение функций между сотрудниками, порядок подчиненности и т. д.

Активность команды может развиваться одновременно в нескольких направлениях, что требует специальных усилий по сохранению целенаправленности групповых усилий в рамках поставленной цели, воздействия на сознание членов команды для объединения индивидуальной активности каждого в единое целое.

Социальная власть в команде реализуется через феномены лидерства и руководства.

Указанные феномены представляют собой проявление процесса влияния, но имеют разную природу.

Лидерство — это спонтанно возникающий в группе процесс психологического влияния одного члена группы, на других. Лидера могут порождать не только личные качества, но и структура взаимоотношений в группе. Межличностные связи складываются и определяются в зависимости от целей группы, норм и ценностей, установленных в ней. На основе сложившихся норм и целей выдвигается лидер, олицетворяющий предпочитаемые группой нормы и ценности, неотделимый от них, сплачивающий вокруг себя, своего видения задачи сподвижников, приверженцев и своим личным примером придающий своеобразие данной группе. Установки лидера становятся эталоном для всех или большинства членов группы, за ним признается право вести за собой, мобилизовывать на решение соответствующих задач, быть последней инстанцией в оценке различных групповых ситуаций. Лидер — это человек, обладающий определенной властью, имеющий авторитет и право на оценку и влияние.

Руководство представляет другую форму реализации социальной власти. Руководство — это процесс управления, который осуществляется руководителем, исполняющим роль посредника социального контроля и власти, на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую входит данная группа.

Таким образом, руководство представляет социальную характеристику процесса взаимодействия между руководителем и подчиненным, а лидерство дает психологическую характеристику поведения отдельных членов группы. Однако, руководитель и лидер решают близкие задачи: они стимулируют группу, стремятся сориентировать ее на выполнение определенных задач, изыскивают возможности и средства для их эффективного решения.

Важным фактором психологического воздействия руководителя на группу является его авторитет. Авторитет формируется с учетом личностных особенностей руководителя, его организаторского и мотивационного потенциала (способности быть лидером-организатором и лидером — мотиватором), стиля руководства и т. п.

Важным качеством руководителя является умение пользоваться разными стилями руководства и способность их применять в зависимости от характера решаемых задач, специфики конкретной обстановки, социально-психологических особенностей сотрудников.

Стиль руководства — это управленческая категория, позволяющая комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных. Выделяют три стиля руководства:

  • »демократический;
  • »либеральный.

Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решений, жестком единоличном контроле над деятельностью подчиненных. Подчиненным отводится роль исполнителей приказов руководителя, который указывает им на ближайшие цели деятельности, но не сообщает о дальнейших планах и задачах группы. Среди методов руководства преобладают приказы, распоряжения, выговоры, лишение льгот.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании руководителя с подчиненными, выражающемся в открытом, взаимном обмене информацией, совместном принятии решений на основе обсуждения проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. При этом руководитель требователен, но справедлив. Он всемерно поощряет и стимулирует инициативу со стороны подчиненных, общается с ними доброжелательно и вежливо. Такой стиль характеризуется низкой конфликтностью и легкой управляемостью возникших конфликтов в связи с благоприятным психологическим климатом в группе.

Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что руководитель принимает минимальное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на других. Стиль нерезультативен. Применение его возможно лишь в творческих, научных группах, где каждому члену присуща самостоятельность и творческая индивидуальность, или при наличии в группе человека, осуществляющего фактическое руководство.

Рассмотренные стили руководства не всегда в практической деятельности присутствуют в чистом виде.

Необходимость оперативного принятия решения часто вынуждает руководителя к применению авторитарного стиля. Решение сложных проблем, нуждающихся в глубоком анализе, высокой компетентности и профессионализме заставляет использовать демократический стиль, который способствует сотрудничеству всех членов группы в достижении общей цели.

Большое влияние на стиль руководства оказывают индивидуальные качества личности руководителя. Для успешной управленческой деятельности он должен обладать способностями к решению проблем, быть ориентированным на эффективность и качество результатов, энергичным, инициативным, ответственным, независимым и самоуверенным, обладать стратегическим мышлением, способностью убеждать и устанавливать связи, уметь вести переговоры.

1.2.2 Мотивация и стимулирование персонала

Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация — это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу.

Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта.

Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности.

Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:

  • ь установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;
  • ь положительный климат в команде;
  • ь возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;
  • ь ясное определение целей в работе;
  • ь четкие критерии для определения успеха;
  • ь вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;
  • ь одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;
  • ь условия для удовлетворения потребностей в контактах.

1.2.3 Конфликты

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен понимать, что без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому он должен уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить целесообразную реализацию проекта.

В психологическом плане конфликт — это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те и другие).

Выделяют следующие типы конфликтов:

ь внутриличностный;

  • ь межличностный;
  • ь между личностью и группой;
  • ь между группами.

Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы причин, обусловленных:

v трудовым процессом;

  • v психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);

— v личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

Структура конфликтной ситуации представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Структура конфликтной ситуации

Из рисунка 2 видно, что в конфликтной ситуации присутствует объект конфликта, являющийся его причиной, и участники конфликта, которые могут являться как отдельными людьми, так и группами людей. Участники конфликта могут иметь внутреннюю и внешнюю позицию в конфликте.

Внешняя позиция представляет собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам.

Внутренняя позиция — это совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включаться в конфликт. Внутренняя позиция может совпадать или не совпадать с внешней. Часто внутренняя позиция скрыта не только от оппонентов, но и от самого человека так как не осознается им. Осознание внутренней мотивации является важным этапом в продуктивном разрешении конфликта.

Динамика конфликта включает в себя четыре основные стадии:

»возникновение объективной конфликтной ситуации;

  • »осознание конфликта;
  • »конфликтные действия;
  • »снятие или разрешение конфликта.

Две промежуточные стадии могут быть исключены, если конфликт, объективно возникнув, так и остался неосознанным вплоть до исчезновения конфликтной ситуации, или конфликт может найти разрешение на стадии осознания, без перехода к действиям. Однако, большинство конфликтов проходят все стадии протекания.

В связи с этим следует выделить две функции конфликта (рис.3):

»конструктивная;

  • »деструктивная.

Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влияние всех производимых изменений, анализировать всю систему связи людей данной группы, уметь управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными.

Рис. 3. Двойственность конфликта

Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:

ь конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;

  • ь участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию своих взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта;

— ь создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.

Методы управления конфликтной ситуацией можно подразделить на две группы: структурные и межличностные.

Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы:

v разъяснение требований к работе;

  • v использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;
  • v установление общеорганизационных комплексных целей;
  • v применение системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения:

v сглаживание;

  • v компромисс;
  • v сотрудничество;
  • v игнорирование;
  • v противодействие.

Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Применение данного стиля оправдано, если главным является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а также если предмет разногласия важен для другой стороны, и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.

Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует достижению оптимального решения.

Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.

Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и не желая решать проблему. В этом случае конфликт не происходит, но проблема в ряде случаев остается не решенной. Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации, изучения ситуации.

Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Обычно используется людьми, обладающими большим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, считая, что предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопулярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.

2.1 Характеристика объекта иследования

ОАО «Белгородский молочный комбинат» группы компаний «Parmalat» является лидером по производству молочной и соковой продукции. Комбинат награжден дипломами и медалями международных выставок.

Фактический и юридический адрес:308032, г. Белгород ул. Привольная, 5.

Основными видами деятельности Общества являются:

  • закупка молока и молочных продуктов;
  • переработка молока и молочных продуктов;
  • производство молочной продукции, соков и детского питания;
  • разработка проектов технологии и оборудования для молочной промышленности;
  • внешнеэкономическая деятельность, связанная с реализацией уставных задач;
  • выполнение комплекса работ по организации комплексного строительства и проектирования перерабатывающих предприятий;
  • строительство и реконструкция объектов гражданского и промышленного назначения;
  • оказание услуг по транспортному обслуживанию;
  • эксплуатация объектов газового хозяйства, паровых котлов давлением пара более 0.7 кгс/кв.см., сосудов, работающих под давлением;
  • организация торговли и общественного питания, в том числе собственной сети столовых, ресторанов, магазинов;
  • реклама, маркетинг продукции и услуг российских и зарубежных предприятий и организаций с предоставлением посреднических услуг по организации сбыта (реализации) и сервисного обслуживания;
  • представительство иностранных фирм на территории РФ и третьих стран;
  • оказание услуг на коммерческой основе, включая не основную деятельность.

Ассортимент выпускаемой продукции: пастеризованная молочная продукция (молоко, кефир, сметана и пр ), мо локо стерилизованное, сливки и сметана стерилизованные, молочные коктейли, йогурты и десерты, масло «Крестьянское», «Бутербродное», «Белгородское», фруктовые соки, кондитерские изделия, маргарин, майонез, горчица, минеральная вода Используемые торговые марки «Белый Город», «4 Сезона», Parmalat, Santal

Производственную и организационную структуры предприятия ОАО «Белгородский молочный комбинат» можно представить виде таблицы 3 и рисунка 4:

Таблица 3

Производственная структура ОАО «Белгородский молочный комбинат»

Производственная структура предприятия

Основные цеха

Вспомогательные цеха

Обслуживающие цеха

Сырный цех

Электроцех

Транспортное хозяйство

Маслоцех

Мехцех

Складское хозяйство

Творожный цех

Цех КИПиА

Лаборатория

Генеральный директор

ОАО «Белгородский молочный комбинат»

Заместитель

ген.директора

Главный бухгалтер

Главный

инженер

Главный

экономист

Директор

производства

Коммерческий

Директор

Инженер по ОТ и ТБ

Начальник

автогаража

Начальник охраны

Старший

мастер

Менеджеры

Бухгалтерия

Энергетик

Экономисты

Сменные мастера

Продавцы

Оператор

товаровед

Механик

Лаборанты

группа

Рис.4. Организационная структура ОАО «Белгородский молочный комбинат»

Персонал, работающий на предприятии подготовленный и высококвалифицированный. При принятии на работу учитывается: тип сотрудников, их квалификация, образование, опыт работы в данной сфере. компетентность и подготовка.

Культура предприятия (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж ОАО «Белгородский молочный комбинат» создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации.

Принятие каких либо решений на предприятии осуществляется по средствам приказов, распоряжений, соглашений и т.д.

На проводимых «планерках» начальники участков обсуждают и принимают решения вместе с генеральным директором. После принятия решения инспектор ОК подготавливает приказ, подписывает его генеральным директором и ознакамливает с изложенным в приказе всех касающихся его лиц под роспись. Контроль за исполнением приказов, распоряжений и т.д. генеральный директор оставляет за собой.

2.2 Анализ товарного рынка

Продуктовые границы товарного рынка определяются, исходя из вида деятельности, возможности взаимозаменяемости услуг и товаров.

Федеральным законом от 02.01.2000 № 29-ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов» определено понятие продовольственного сырья.

Под продовольственным сырьем понимается сырье растительного, животного, микробиологического, минерального и искусственного происхождения и вода, используемые для изготовления пищевых продуктов.

Сырьем для производства молочной продукции является молоко.

Существуют различные виды молока, в том числе коровье, козье, кобылье. По данным перерабатывающих предприятий в промышленной переработке используется (поступает) в основном коровье молоко, так как другие виды молока производятся в небольших количествах и используются чаще всего населением только для собственных нужд.

Для установления принадлежности молочного сырья к классификационной группе, использовался общероссийский классификатор продукции (ОКП).

Код молочного сырья по ОКП является — 98 1912, эта товарная группа включает в себя: молоко коровье.

Молоко как продукт относится к социально значимой группе товаров. В молоке содержится свыше 100 ценнейших компонентов: до 20 сбалансированных аминокислот, почти столько же жирных кислот и сахарлактоза. Молоко включено в состав потребительской корзины для основных социально-демографических групп населения (трудоспособное население, пенсионеры, дети).

Молоко, предназначенное для промышленной переработки, должно соответствовать требованиям ГОСТа Р 52054-2003 (распространяется на молоко натуральное коровье (далее молоко), производимое для дальнейшей переработки в установленном ассортименте), ветеринарным и санитарным правилам. Молоко должно быть цельным, свежим, с минимальным количеством микробов, без дефектов вкуса, запаха, консистенции и цвета, не замороженным, плотностью не менее 1,027 г/см3.

По вопросу взаимозаменяемости сырого молока, как сырья для производства молочной продукции взаимозаменяемым сырьем, согласно технологического процесса изготовления молочной продукции можно считать сухое молоко. При существующей технологии при восстановлении сухого молока, восстановленное сырье добавляется к сырому молоку. Но не все виды молочной продукции возможно изготовить из сухого молока. Например, такой продукт, как масло животное, из сухого молока изготовить не возможно.

Как показал опрос хозяйствующих субъектов, осуществляющих переработку молока, в большинстве своем данный вид сырья не является актуальным в связи с дополнительными энергозатратами на его переработку и наличия емкостей больших размеров для его замачивания.

Основными причинами замены некоторыми молочными комбинатами сырья (сырое молоко на сухое молоко) является следующее:

  • сезонный спад надоев молока;
  • тенденция снижения поголовья скота, в частности молочного стада.

В соответствии с Общероссийским классификатором продукции ОК 005 -93 (ОКП), утвержденным постановлением Госстандарта РФ от 30.12.93 (редакция от 01.09.2006 молоко и молочная продукция относится к коду 922001, к которому отнесены следующие отрасли: мясная, молочная, рыбная, комбикормовая и микробиологическая.

В соответствии с Общероссийским классификатором видов экономической деятельности (ОКВЭД), утвержденным постановлением Госстандарта России от 06.11.2001г. № 454-ст. деятельность по производству молочных продуктов относится к разделу D «Обрабатывающие производства», подраздела DA «Производство пищевых продуктов, включая напитки и табак» и классифицируется как «производство молочных продуктов» — код 15.5; «переработка молока и производство сыра» — код 15.51; производство цельномолочной продукции — код 15.51.1.

Таким образом, предприятия, выпускающие указанную продукцию, осуществляют деятельность по переработке молока.

В ходе проведенного анализа установлено, что все действующие молокозаводы производят закупку молочного сырья для производства собственной готовой молочной продукции, либо используют молочное сырье собственного производства. Переработка молочного сырья на давальческих условиях, когда сырье и готовая продукция являются собственностью заказчика, осуществляется комбинатами крайне редко.