Лидерство типы лидерства

Контрольная работа
Содержание скрыть

Институт экономики, управления и права, Чистопольский филиал, КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА, По дисциплине «Основы менеджмента», Тема: «Стили лидерства:основные типы и их отличия», Выполнила: студентка Индейкина И.П.

I курса 113 группы экономического факультета

заочного отделения

Проверила: Митина Л.Ш., Лидерство

Предпосылкой для лидерства является обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях различных уровней и масштабов, от государства и даже группы штатов до государственных учреждений, местного самоуправления или популярных и социальных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную, психологическую, эмоциональную поддержку в обществе или в группах людей, которые следуют за ним.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных зависит от занимаемой должности. Процесс влияния на людей посредством личных навыков, способностей и других ресурсов называется неформальным лидерством.

Считается, что идеальной комбинацией для лидерства является сочетание двух основ власти: личной и организационной.

Вопросы лидерства имеют решающее значение для эффективности организации. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство — это особый тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип управленческих отношений отличается от надлежащего управления и строится больше на отношениях лидер-последователь, чем на отношениях начальник-подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей на сегодняшний день: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. При этом важную роль играют характеристики и поведение последователей. Каждый подход предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

5 стр., 2060 слов

Лидерство и руководство в группах

... совпадать Лидер - это человек, способный объединить людей для достижения определённой цели. Тип лидера связан с природой общественного строя, характером группы и конкретной ситуацией. В рамках веберовской традиции исследования лидерства выделяется ...

Первые традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе качеств лидера или его образцов для подражания. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном итоге утонули в бесконечном разнообразии выявленных качеств и моделей поведения, так и не создав законченную теорию.

Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции стремились объединить преимущества и результаты традиционного и ситуационного подходов. В своих выводах эти концепции основаны на анализе характера лидерства и его отношения к текущей ситуации.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало жезл для письма на восковой доске, а позже использовалось в значении «почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера

Стиль руководства ‑ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели

Первым подходом к оценке стиля управления была личностная перспектива. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе).

Следовательно, если вы сможете определить эти качества в себе, то возможно их развитие, что позволит вам стать хорошим лидером в будущем.

стиль управления

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что ситуативные факторы играют значительную роль в эффективности лидерства, которые, например, включают личные потребности и качества подчиненных, характер задачи, требования и влияние окружающей среды, информацию, доступную начальнику. На практике это означает, что лидер-лидер должен по-разному вести себя в разных ситуациях.

Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

  • личных качеств;
  • особенностей поведения человека в организации;
  • конкретной ситуации.

по способу и методу отношения к подчиненным,

Стили руководства, Авторитарный Демократический Либеральный

Стили руководства 1

Рисунок 1

Было обнаружено, что автократическое лидерство обеспечивает большую производительность, но меньшее удовлетворение, чем демократическое лидерство. Исследования Левина предоставили другим ученым основу для поиска способов повышения продуктивности и высокого уровня удовлетворенности.

Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

Люди изначально не любят работать и по возможности избегают работы. У людей нет амбиций и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы их руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей работать, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Такой лидер, обладающий достаточной властью, навязывает свою волю артистам, принимает и отменяет решения индивидуально, не дает подчиненным возможности проявить инициативу, категоричен, часто резок по отношению к людям. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности составляют приказы и команды. Все новое такой руководитель воспринимает осторожно или совсем не воспринимает, в управленческой работе практически использует те же методы. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа . Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рисунок 2а.).

Это создает напряженную ситуацию, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стараются избегать тесного контакта с таким руководителем.

Как правило, лидер становится самодержцем, когда по своим предпринимательским качествам он уступает подчиненным, за которым он руководит, или если у его подчиненных слишком низкая общая и профессиональная культура. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности организации. Этот руководитель требует неукоснительного соблюдения большого количества правил, строго регулирующих поведение сотрудников.

Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б)

при проведении деловых переговоров.

Рисунок 2

Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди привязаны к целям организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Вовлеченность — это функция вознаграждения за достижение целей. Креативные навыки решения проблем являются обычным явлением, а интеллектуальный потенциал обычного человека используется лишь частично.

Лидер, придерживающийся преимущественно демократического стиля, старается решать проблемы коллегиально, информирует подчиненных о положении дел и правильно реагирует на критику. В отношениях с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, делегирует некоторые управленческие функции другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. Члены команды принимают участие в подготовке к реализации управленческих решений. Когда проводятся деловые встречи, менеджер-демократ обычно находится в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рисунок 2 б).

Лидер с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а сотрудникам предоставляется полная независимость, возможность для индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1

Стиль управления

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Природа стиля

Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера

Личное установление целей и выбор средств их достижения

Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху

Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера

Принятие решений разделено по уровням на основе участия

Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации

Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме

Коммуникации строятся в основном по горизонтали

Сильные стороны

Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата

Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера

Слабые стороны

Сдерживается индивидуальная инициатива

Требует много времени на принятие решений

Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность совместной работы давно изучается немецкими учеными. Выявлено, что производительность труда в коллективе неуклонно возрастала, где преобладал демократический стиль руководства, а снижение эффективности происходило в коллективе с либеральным и авторитарным стилем.

Группа исследователей из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом не сравнивала группы с высокой и низкой производительностью в разных организациях и пришла к выводу, что разница в производительности может объяснить стиль руководства. Было обнаружено, что стиль управления, ориентированный на человека, в силу характера ситуации часто не способствует повышению производительности труда и не всегда является оптимальным поведением менеджера.

Сравнение эффективности различных стилей управления

Сравнение эффективности различных стилей управления 1

Рисунок 3

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).

Стили руководства Лайкерта, Таблица 2

N

Стиль руководства

Характеристика стиля

1

Эксплуататорско-авторитарный

Лидеры мотивируют людей, угрожая наказанием, используя стимулы и самостоятельно принимая решения.

2

Благосклонно-автортраный

Руководители обладают уверенностью в себе и доверяют своим подчиненным, применяют основы мотивации и поощрения. Используют идеи подчиненных.

3

Консультативно-демократический

Руководители в некоторой степени доверяют подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными при принятии управленческих решений.

4

Основанный на участии

Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, прислушиваются к их мнению, привлекают их ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Позже выяснилось, что каждый из этих стилей «в чистом виде» встречается редко., СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА, КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА

Эта концепция основана на теории атрибуции, которая объясняет причинную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной того, что произошло. Атрибутивный подход к лидерству предполагает, что выводы лидера, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, руководитель получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает собственные выводы о поведении каждого из рабочих и выбирает свой стиль поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если руководитель связывает плохую работу подчиненного с его ленью, то за этим может последовать выговор. Если руководитель считает, что виной всему внешние по отношению к подчиненному факторы, например, сильно увеличившийся объем работы, руководитель попытается решить проблему другим способом.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, улучшает понимание лидерства и способность прогнозировать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, стремятся ответить на вопрос, почему люди ведут себя именно так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

  • подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители- в подчиненных;

внутренним причинам

внутренних причин

внутренних причин

  • уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

  • неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая — ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути , продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная — связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям ; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера — преобразователя или лидера реформатора

КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы\ организации, а не «стоять над ней» , с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

«ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА»

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов В.,1996).

Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:

  • преобразование квалификационной системы;
  • улучшение системы исполнения решений;
  • совершенствование системы обучения и развития служащих;
  • обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;
  • сокращение бумажных потоков;
  • формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала (таблица 3).

Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.

Модель «Основы эффективного лидерства», Таблица 3

Руководители

Деловые качества

Определение качества

Высший уровень компетентности

Общее видение ситуации

Осведомленность о внешней обстановке

Развитие общего видения в организации, обеспечение широкой поддержки в проведении организационных изменений;

  • Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах, тенденциях, специальных интересах;
  • понимание внешнего воздействия отдельных лиц и документов;
  • широкое использование информации при принятии решений.

Средний уровень компетентности

Творческое мышление

Планирование и оценка результатов

Ориентация на потребителей

Управленческий контроль и интеграция

Финансовое управление

Управление технологиями

Развитая интуиция и умение решать проблемы; поощрение инновационной активности у других;

  • Определение политики, основных направлений развития, панов и приоритетов;
  • изыскание необходимых ресурсов;
  • планирование и координация действий с другими;
  • оценка прогресса и результатов деятельности;
  • повышение эффективности организации;
  • Активное изучение потребителей, удовлетворение их запросов, постоянный поиск путей совершенствования услуг, продуктов процессов;
  • Обеспечение интеграции организационных процессов, содействие эффективной работе;
  • Подготовка и утверждение бюджета, контроль расходов, управление договорами и заявками;
  • Содействие персоналу в получении информации о новых технологиях, применение новых технологий для нужд организации, обучение персонала;

Нижний уровень компетентности

Управление многообразной рабочей силой

Управление конфликтами

Влияние и ведение переговоров

Формирование команды

Признание важности культурных, ценностных, этнических, половых и других индивидуальных различий, содействие занятости и развитие возможностей для такой рабочей силы;

  • Предупреждение или разрешение противостояния, несогласия и споров в конструктивной манере;

Получение информации об отдельных сотрудниках и основных группах, тесная связь с ними, использование переговоров, убеждений и власти для достижения целей

Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и согласия в группе на основе консенсуса;

Основы компетенции

Устные коммуникации

Письменные коммуникации

Решение проблем

Лидерство

Навыки межличностных отношений

Самоуправление

Гибкость

Решительность

Техническая компетентность

Умение слушать других; делать ясные и эффективные устные сообщения для отдельных сотрудников и групп;

  • Эффективные коммуникации, понимание и критическое восприятие письменных сообщений;
  • Выявление и формулирование проблем, анализ соответствующей информации, поиск альтернатив и планирование мер по решению проблем;
  • Демонстрация и поощрение высоких стандартов поведения, приспособление стиля управления к ситуации и людям, умение мотивировать и руководить ими;
  • Понимание и соответствующее реагирование на потребности, чувства, способности и интересы других, обеспечение обратной связи и беспристрастная оценка людей;
  • Реалистическая оценка собственных достоинств, слабостей, влияния на других;
  • обеспечение обратной связи;
  • постоянная работа по достижению цели;
  • уверенность в своих силах;
  • саморазвитие, эффективное управление собственным временем;
  • Приспособление к изменениям в рабочей среде организации, эффективная борьба со стрессами;
  • Активные действия и готовность к риску, когда это необходимо;
  • принятие трудных решений в сложных ситуациях;
  • Демонстрирование высокого умения и понимание его значения в сферах ответственности.

Анализ таблицы 3 показывает, что для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.

Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет :

создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;

  • проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества. Cвязь ситуаций и качеств в Таблице 4 выделена темным цветом.

«Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей»

Таблица 4

Направление деятельности

Качества и

сферы компетентности

Стратегическое видение

Управление человеческими ресурсами

Развитие и оценка персонала

Представление интересов организации и взаимодействие

Управление конфликтами

Творческое мышление

Ориентация на потребителя

Решительность

Осведомленность о внешней обстановке

Финансовое управление

Гибкость

Управление человеческими ресурсами

Влияние и ведение переговоров

Навыки межличностных отношений

Лидерство

Управленческий контроль и интеграция

Управление многообразной рабочей силой

Устные коммуникации

Планирование и оценка

Решение проблем

Самоуправление

Формирование команды

Техническая компетентность

Управление технологиями

Общее видение

Письменные коммуникации

Из таблицы 4 видно, что в ядро квалификации высших руководителей входят:

·

  • управление человеческими ресурсами;
  • развитие и оценка программ;
  • планирование и управление ресурсами;

— представление интересов организации и взаимодействие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://psystars.ru/kontrolnaya/tipyi-liderstva-v-kollektive/

1. Алексеев А, Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М., 1993.

2. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990.

3. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 1995.

4. Веснин В., «Основы менеджмента», М., 1996.

5. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996

6. Казелецкий Ю., «Человек многомерный.», Киев, 1991.

7. Лобанов В. США:, «модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления.», N1, 1996. с. 73-77.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 1992.

9. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений.», М., 1996.